꼭 안 사셔도 괜찮아요

꼭 안 사셔도 괜찮아요
박현정 지음 / 미래와사람 / 2021년 4월

비단 세일즈라고 하면 단순 물건의 판매로 인식하고들 있다. 하지만 세일즈의 방식은 물건 아닌 사람에게도 통용될수도 있고 사랑을 갈구할때 쓰이는 방식과 방법이 비슷한 만큼 널리 사용된다 할 수 있다. 이는 상대방이나 고객의 니즈를 파악해서 욕구라는 본능을 이끌어 내어 자신이 원하는 형태로 결과를 이루어 내기 때문이다. 그래서 아무리 강조해도 지나치지 않은 상대방의 변화를 유도해 내는 이 기술은 다름 아닌 커뮤니케이션이 달려 있다고 이야기 한다.

본 도서는 저자는 명품과 유행의 백화점 압구정 명품관에서 하이주얼리 세일즈로 고객의 심리를 이해하고 서비스 관리 경험을 바탕으로 이야기 하고 있다. 상위 10%의 부자들이 구매 사람들은 일반고객 이상의 니즈와 자신만의 소비 스타일이 있다. 매장을 방문하는 이유는 아이쇼핑을 하는 사람도 단순 이야기를 하고 싶은 사람, 그냥 트렌드를 알고 싶어서 나온 사람 각양각색의 소비자들이 온다. 저자는 이들에게 무언가를 판매해야겠다는 생각으로 서비스에 임하지만 결과는 상처를 받고 소비자에게 휘둘려 자존감만 날로 깎여 간다. 고객의 니즈를 파악하지 못하고 동일한 접근방식이 원인임을 알고 생각을 바꿔 커뮤니케이션을 하고 그들의 니즈를 파악 관조하는 자세로 강요가 아닌 제안을 하기 시작한다. 경험을 통해 얻은 대화의 물꼬를 트는법과 소비자들과의 소통속에 무의식적으로 보내는 시그널 파악하는 것, 내가 대화를 통해 보내는 진심어린 메시지 전달등 커뮤니케이션을 통한 공감대 본질을 설명 하고 있다. 대화를 통해 편안하게 마음을 유도하고 그들의 긴장감이 누그러지는는 골든타임 3초, 전략을 통해 필요와 욕구에 맞는 선택권을 주어야 할 것이다. 신규고객 발굴이 비용과 시간이 많이 소모되는 만큼 기존고객의 재방문을 유도해야 한다. 사소한것이라도 기억했다 호응하는 태도를 보인다면 고객은 마음을 열고 충성도를 높일수 있을 것이라 한다.

영업이 아니더라도 어디서나 통용되고 쓰일수 있는 세일즈. 다양한 방법을 통해 커뮤니케이션의 이해 할수록 그 근간은 공감과 이해로부터 비롯된다는 것을 여실히 깨닫게 해준다.

사장이 원하는 회사 직원이 바라는 회사

사장이 원하는 회사 직원이 바라는 회사 - 회사도 발전하고 연봉도 오르는 노사 문제 해결 방법
산군 지음 / 라온북 / 2021년 5월

미래에 대한 불확실성 요소가 많은 이 때 조직의 운명은 노사간의 공감대와 서로 걸맞는 역할을 수행할 때 살아남을 수 있다. 하지만 경영자와 조직원의 이해관계는 대립을 거듭하고 세대간의 갈등 가시화되어 서로의 목표를 공유하지 못하게 하는게 문제로 떠오른다. 서로의 입장표명을 떠나 기업의 존속이 걸린 만큼 우리는 그 문제 발생의 근본을 파헤치고 전략적으로 서로의 공생의 길을 만들어나가야 이익 이전에 생존을 논할 수 있을 것이다.

노사 서로가 바라보는 시선에서 입장의 온도차는 극명하다. 해를 거듭해 승진을 할수록 정치적인 파벌을 형성하여 듣기 좋은 소리만 듣고싶은 몸보신에 치중하고 직원들은 주변인들에 동조하여 그 이상의 것을 하지않으려는 무임승차식 하향 평준화를 이루어 나간다. 상명하복의 문화와 그 기질에서 벗어나지 않으려는 인식과 몸보신주의가 토착화 된 나쁜 예이다. 업무효율을 높인다는 일처리의 업무 매뉴얼화는 직원들의 이직을 낮추지만 대체되기 쉬운 환경을 조성하여 일에 대한 책임의 의무를 낮게 만들고 있다. 자아실현이 최상위 인생의 목표라지만 현실은 임금의 인상, 정해진 파이속에서 차등적 임금은 노동력에 지대한 영향을 미쳐 조직의 성장성에 낮게 만든다. 그럼 피라미드식 구조속에서 인간본성에 가까운 심리는 보여주는 입장, 유대 관계없는 조직에서 벗어나려면??

저자는 초신뢰 조직을 구성함으로 문제 벗어 날수 있다고 주장한다. 조직의 리더는 조직원의 사회적 욕구, 존경 욕구, 자아실현 욕구를 충족시켜줘야 하고 회사의 주인이 CEO가 아닌 직원이라는 인식을 심어줘야 한다. 이런 서로를 위해 헌신하는 조직을 이루어내야만 동반성장이 가능한 조직으로 발돋움 할 수 있다고 한다. 그 성공 사례를 그래비티 페이먼츠의 댄 프라이스 대표에서 엿볼수 있다. 임금을 노동의 대가가 아닌 투자로 보고 직원의 최저임금을 7만달러로 올리고 자신의 임금을 100만에서 7만달러 까지 내린다. 그러자 출산, 저축도 늘고 매출 75% 직원 숫자가 40%로 성장한다. 코로나로 회사가 어려워지자 파산신청, 구조조정도 아닌 직원들과의 대화로 풀어나가는데 자발적인 직원들의 임금 반환, 보전으로 어려운 고비를 벗어나 성장 중이다. 올바른 노사의 관계가 보여주는 이상향이며 그들의 관계에서 초신뢰라는 말이 엿 보이는 부분이다.

어원의 의미를 알아도 막연한 단어 하나로 구체적 실행은 어려울 것이다. 그래도 기민하게 조직구성원의 입장과 환경을 살펴보고 깨어있는 의식으로 리더가 적절한 관여, 조정을 거듭한다면 상생하는 조직으로 성공을 거듭할 것이다.

[100자평] 반란의 경제

반란의 경제 - 과거 위기와 저항을 통해 바라본 미래 경제 혁명
제이슨 솅커 지음, 최진선 옮김 / 리드리드출판(한국능률협회) / 2021년 5월

과거를 통해 미래를 예측해보는 경제도서

반란의 경제

반란의 경제 - 과거 위기와 저항을 통해 바라본 미래 경제 혁명
제이슨 솅커 지음, 최진선 옮김 / 리드리드출판(한국능률협회) / 2021년 5월

과거의 혁명운동에는 그 근거와 이유가 있었다. 빈곤, 불평, 평등, 억압, 자유 등..그 발발원인들은 많은 이유로 시작되지만 그 근본에는 경제적인부분이 컸다. 코로나라는 팬더믹으로 세상은 급격하게 변모를 겪고 있으며 삶은 질병적으로 경제적으로 위협받고 있다. 국가의 재무구조는 날이 갈수록 악화되어 가고 후손을 위한 미래는 불투명하기만 하다. 우리는 불완전한 존재로 늘 같은 실수를 반복하며 다가올 미래조차 예측하기 힘들다. 그래서 항상 과거를 통해 미래를 예측하고 그 일일 발생한 원인을 알아야 같은 실수를 반복하지 않을 것이다.

무의식하게 경험했던 사건속에서 원인과 이유를 재조명하여 커다란 변곡점으로 인식한다.

1776년 미국의 조세저항

미국 민주주의 근간이 되고 오늘의 미국있게된 혁명. 미국을 지배하는 영국은 영국인이 아니라는 이유만으로 식민지에 과도한 세금을 물린다. 설탕법, 인지법등 이런 불합리한 세금은 혁명전쟁의 원인이 되며 조세법률주의를 영국에 제시하나 받아들여지지 않는다. 그러자 영국을 보이콧, 독립선언서를 주창하고 정부를 수립한다. 이는 경제적기회의 부족에서 기인하고 사람들의 구조적 불평등에서 발발된 것이다. 한 마디로 정치적 대표성의 결여에서 비롯한 것이다.

프랑스의 혁명정치, 러시아의 휴유증, 독일의 전쟁 배상금, 인종차별 시위의 내재된 사실, 소련의 경제 소비에트 연방의 생성과정 등의 혁명에서도 외국의 개입과 정치적인 입장의 문제가 있지만 늘 그 혼란의 중심에는 경제의 연관성이 제일 컸다.

또다시 국가적인 위기의 시대가 도래했다. 코로나로 인한 국가재정은 열악해졌고 4차산업혁명을 촉진시켰다. 국가재정으로 버티기엔 통화정책도 그 한계를 보이고 있으며 저금리에 실업자율은 최고를 찍는다. 자국을 보호한다는 미명하에 국수주의정책으로 강국들은 보호무역을 강화할것이며 우리의 입지는 좁아 질 것이다. 이런 시국 완벽하게 대처할수 없는게 현실이겠지만 불확실성이 많은 미래에 위험적인 요소를 인지하고 미래를 대비한다면 그 충격은 크게 다가오지 않을 것이다.

자율조직

자율조직 - 일하는 방식의 변화를 꿈꾸는 기업들을 위한 메시지
신경수 지음 / 21세기북스 / 2021년 4월

불확실성과 위협적인 요소들이 많은 이 때 기업 운영에 구성원간의 역할이 주목받고 있다. 리더의 주도가 아닌 급한 상황에 올바른 결정을 할수 있어야 하고 업무진행에 신속함이 있어야 하기 때문이다. 비대해진 조직에 기대할수 없는 이런 조직의 슬림화. 그래서 한 때 애자일경영이란 말이 주목받았다. 민첩하고 기민함만이 상황대처 능력을 높이고 올바르고 신속한 결정으로 최고의 효과를 볼 수 있다고 말이다. 그럼 애자일경영을 추진한 기업은 다 성공이란 결과로 다가 왔는가. 아니다. 우리는 이 체제와 더불어 조직원을 주체적인 참여를 이끌어내고 일을 통해 성취감과 자존감을 높일수 있게 동기부여가 우선임을 인식해야 한다.

<사람은 머리가 아닌 가슴으로 움직인다.>

조직의 성과를 높이는 동기부여는 많다. 인센티브, 사내복지, 진급등이 있겠지만 이런 물질적인 유형의 성과물은 잘 못쓰면 조직의 기강과 근본을 무너뜨릴수 있다. 그래서 보상물아닌 작은 업무를 제시하고 성취하게 자신감을 높여주는게 좋다. 자신의 조직의 구성원으로 누군가에게 필요하고 도움이 되는 사람으로 인식할때만 동기부여가 되고 스스로 업무의 효율성이 높아지는 쾌감에 구성원속에서 주도적으로 업무를 추진할 것이다. 하지만 자주적인 업무처리는 판단에 독선과 오만을 가져올수 있으므로 자율적으로 기회를 제공해주데 지속적인 피드백을 해주어야 할 것이다. 안전장치와 같이 구성원과 업무보고와 진행상황을 공유하는 것이 자기 행동에 책임감을 더 해줄것이며 서로의 공유하는 문화가 서로 다른 문화의 세대를 한 목표로 향하게 해줄 것이다.

얼마전 아는 대표분을 만났는데 제일 고생스러운 것은 코로나가 주는 경제상황이 아닌 구성원간의 조직문화와 사람의 관리, 용인술이 힘들다 했다. 열심히 교육시켜서 고용을 해도 직설적이고 개인적인 태도에 부정적인 피드백을 보내면 바로 사퇴로 이어지고 과거와 같은 태도로 접근하면 안된다 했다. 차라리 비슷한 연령대의 팀을 꾸리고 그 중 연장자나 직급이 높은 사람의 보고를 받는 것이 낫다고 말이다 기업의 성과를 내는 것은 리더의 방향성이 아닌 조직 구성원 능력일 것이다. 개개인의 역량을 높이는 것이 중요한 이 때 공감과 소통이 우선시 되는 세대에서 이해로 접근한다면 동기부여, 좋은 결과란 형태로 나타날 것이다.