사고집약형 기업(직원 1인당 수익을 최대로 올리는): 21세기 조직은 인재에게서 부를 창출한다

사고집약형 기업 - 직원 1인당 수익을 최대로 올리는
로엘 브라이언 외 지음, 김명철 외 옮김 / 세계사 / 2008년 8월

세계경제는 ‘관리 경제’에서 ‘기업가 경제’로 뚜렷하게 이동하고 있다. 몇몇 선진국은 이미 기업가 경제로의 전환으로 앞으로 성큼성큼 걸어가고 있는 상태이지만 우리 경제는 아직까지는 ‘관리’와 ‘규제’의 틀에서 크게 벗어나지 못하고 있는 형편이다.

앞으로 수년 내에 일어날 여러 문제들에 대비하여 제대로 준비하고 대처하지 못한다면 우리는 다가올 혼란과 구조전환기의 시대에 점점 더 생존하기가 어려워질 것이다. 그러므로 불확실한 오늘을 살아가는 우리들은 미래에 관한 지침서랄까 그런 모든 정보들을 귀담아 듣고 실행하지 않으면 점점 더 독립된 개체로 살아남기가 더 힘들어질 것임은 분명하다.

대부분의 사람들은 좋은 조직 설계의 이점에 대해서는 감사해하지만, 변화는 싫어하는 경향이 있다. 어떤 조직이 작동하는 방식을, 그것이 역기능적인 것이라 할지라도 바꾸는 것은 혼란을 초래한다. 왜 변화가 필요하며, 변화를 통해 무엇을 기대하며, 변하지 않으면 어떤 이익과 손해가 있는지에 대한 이해가 없다면 그들은 행동을 변화시키려 들지 않는다. 그러므로 기업을 디지털 시대의 기업으로 변모시키기 위해선 근로자들이 변화를 기꺼이 받아들일 수 있도록 새로운 조직이 어떻게 그들에게 개인적으로 영향을 미칠지 이해하고 있어야 하며, 이런 식으로 조직을 설계함으로써 개인들은 그들에게 기대되는 역할, 태도, 변화의 필요성을 깨달을 수 있다.

이 설계의 진정한 효과는 근로자들의 태도가 바뀌었을 때 나타나며 태도의 변화를 진정으로 바꾸기 위해서는 각 개인의 이기심을 자극해서 그렇게 하도록 만들어야 한다. 즉 계층제 리더들은 자신의 직원들이 조직 설계의 방향과 일치하는 행동을 하고 그 행동에 책임을 지게 만들어야 한다.

지금까지의 투자는 콜센터나 공장의 설계를 감독하는 것처럼 노동집약적인 작업을 하는 근로자들이 더 나은 방식으로 일하도록 하는 데 집중되었고, 신제품 설계 등도 막대한 투자의 대상이 되어 왔지만 사고집약적인 작업이 하나의 조직 내에서 착수되는 방식을 설계하는 데에도 이루어져야 기업의 미래가 더욱 밝아질 것이라고 『사고집약형 기업』에선 말하고 있다.

이 책의 저자 맥킨지 컨설턴트 로웰 브라이언과 클라우디아 조이스는 지난 10년간 독보적인 연구를 바탕으로 간단하면서도 혁명적인 결론을 만들어냈다. 그것은 “직원들이야말로 21세기 기업 성장의 원동력”이라는 것으로 기업에서 제대로 활용하지 못하고 있는 잠자고 있는 인재들의 능력이야말로 21세기에 가장 귀중한 무형자산이며, 그 무형자산을 제대로 활용해 수익을 창출하는 것이야 말로 지금껏 개척하지 못한 블루오션이라고 말하고 있다.

그렇다면 왜 일류기업들이 디지털시대의 복잡성이라는 문제를 피해가지 못하고 글로벌 경제의 기회를 잡지 못했는가?라는 의구심을 가질 것이다. 이유는 일류 기업의 조직 역시 현재와는 다른 시대에 설계되어 상위 30개 기업 대부분은 아주 잘 운영되고 있지만 그들이 사용하는 조직모델은 20세기 모델의 방식을 고수하고 있기 때문이다. 기업 대부분의 직원당 수익은 20세기와 비슷한 수준에 머물러 있어 전체 직원의 지적 역량을 모아 사용하는 데 익숙하지 않기 때문이며 직원당 수익을 기대 이상으로 끌어올릴 수 있는 무형자산의 결집에 유리한 조직으로 구성되어 이들 기업은 모두 노동력 및 자본 동원에 유리한 조직으로만 구성되어 있기 때문이다. 20세기 조직 모델로 21세기 사회에서 회사를 경영하는 것은 업무성과를 제약하기 때문이다.

각 기업은 재능 있는 직원들이 생산하는 고유한 무형자산(지식,기술,관계,명성)의 가치를 보다 잘 결집, 활용, 수익화하여 외부시장에서 자신만의 자리를 찾아야 한다.

조직의 복잡성은 구성원의 재능도 사장시켜 업무의 효율성마저 떨어뜨린다. 따라서 현재의 조직을 기반으로 점진적인 개선 정도로는 부족하고 원점에서 조직을 재설계해야 하는 것이다. 오늘날 기업에는 효과적이고 능률적으로 창의성을 자극하고 무형자산의 가치를 교환하는 동시에 비생산적인 복잡성을 제거할 수 있는 조직 모델의 재설계가 필요하다.

이 책에서 저자는 자신들의 연구결과를 21세기에 부를 창출할 수 있도록 기업을 조직할 것인가에 대해 몇 가지 개념을 설명하고 있다. 각 개념들은 다른 개념을 위한 토대가 된다. 여기서 어떤 개념들을 선택하고 어떤 순서로 해야 하는지는 각 기업이 처한 환경에 따라 달라질 것이다.

ㆍ백본라인 구조: 복잡성, 관료주의, 중복과 과잉의 통제

백본라인 구조는 기업 전체의 표준과 협약을 세우고 수익을 창출하도록 라인 관리자들의 권위를 증가시킴으로써 효율적인 관리를 가능하게 한다.

ㆍ상층부의 파트너십을 통한 하나의 기업 지배구조와 문화 정립:

계층제 권위를 이용한 핵심관리자들의 권한 강화 및 성과 향상으로 강력한 라인 관리 구조와 일치된 하나의 회사 지배구조는 기업이 ‘잘 경영되는’데 필요한 초석을 마련하고 그로 인해 계층제를 효율적으로 사용하여 노동, 자본, 인재의 지적 역량까지 결집할 수 있게 된다.

ㆍ역동적 관리: 부 창출 전략의 실행에 맞춘 경영자본의 배분.

이 관리방법은 일선관리자들의 일상적인 업무수행능력이나 집중을 방해하지 않는다.

※ 위 세 가지 개념은 자기 주도적인 태도로 업무에 임하는 개인들의 에너지를 활용해 기업의 전반적인 무형자산의 흐름을 개선하고 서로 모르는 직원들끼리도 협력할 수 있게 하기 위한 것이다. 이것은 디지털 기술이 출현한 최근 10년 사이에 가능해진 것들이다.

ㆍ대기업 내 공식 네트워크, 인재시장, 지식시장 구축: 자신의 이익을 추구하는 개인들의 능력을 활용하는 기업의 능력

ㆍ인재시장: 부 창출 활동에 대한 동기부여 및 보상

ㆍ지식시장: 자기 이익을 추구하는 근로자가 개인적인 명성을 쌓으려는 ‘지식창출근로자’를 찾도록 도와주는 기업의 역량

지식시장은 양질의 문서, 전문화된 시스템, 내부 ‘위키피디아’, 내부 ‘블로그’ 같은 교환의 장을 제공

ㆍ경제적 태도 유발

ㆍ명확한 업무분담에 따른 성과 측정: 역할모델, 필요한 기술의 정의 등이 중요하며 비슷한 역할을 하는 사람들 사이의 관계에서 그들이 각자 훌륭한 정신적 모델로 행동하도록 기대감을 주는 것을 중요하게 여긴다.

ㆍ전략으로서의 조직 설계: 직원만족도의 증진

21세기의 기업경영은 '지식근로자의 생산성'과 '지식작업의 생산성' 향상이 경영과제로 자리잡을 것이다. 이러한 생산성 향상을 위해 개개인 자신도 스스로 자신이 갖고 있는 정보와 필요한 정보가 무엇인가를 알 필요가 있음은 물론이며 자신의 강점을 알고 그것을 강화하는 것이 무엇보다 중요하다. 우선 지식근로자 자신이 당면한 문제부터 해결할 수 있는 지침을 먼저 읽고 공감을 불러일으킬 전략이 필요하다. 문제가 무엇인가가 아니라 해답이 무엇인가 하는 것 말이다.

『사고집약형 기업』은 공학 설계도처럼 명확한 해결책을 제시한 책이라기보다 연필로 아우트라인을 대충 그린 스케치(방향성 전략)에 가깝다고 이 책의 저자인 맥킨지 컨설턴트 로웰 브라이언과 클라우디아 조이스는 감사의 글에서 말하고 있다. 단지 이 책은 21세기의 조직 재설계를 위한 출발점을 제시한 것으로 대부분의 기업이 근로자들의 사고 능력을 부분적으로밖에 활용하지 못하고 있는 점에 안타까워하며 자신들의 아이디어를 통해 기업 리더들이 기업을 조직하는 문제에 좀 더 숙고하여 경영하기를 충고하고 있다.

변화를 탐구하고 변화에 대응하며, 변화를 기회로 이용하는 기업만이 살아남을 수 있으며, 진정한 기업가 정신만이 21세기의 생존 전략이다.