나는 나로 살기로 했다 독후감

나는 나로 살기로 했다 (100만 부 기념 클래식 에디션)
김수현 지음 / 마음의숲 / 2016년 11월

#독후감
나는 나로 살기로 했다.

전체적인 느낌이 참 좋다. 책이 잘 읽혔다. 문장이 쏙쏙 이해가 됐고, 이 책으로부터 내가 얻을 수 있는 메시지는 명확했다. 깔끔하면서도 도전적인 문체가 참 좋았다. 우리는 살면서 얼마나 자기 자신에게 '질문' 하면서 살까?

내 인생의 의미와 삶의 목적은 과연 무엇일까?
나는 나의 인생을 살고 있을까?
나는 타인의 삶을 투영하며 살고 있는 것은 아닐까?
도대체 나는 어떤 사람이고, 어떤 존재일까?
내가 세상에 태어난 이유는 과연 무엇일까?

답이 정해져 있지 않은 질문이 머릿속에서 자꾸 솟아났다. 생각이 생각이 꼬리를 물기 시작하고, '잘 사는 것'에 대한 기준을 다시 세워야곘다는 깨달음도 찾았다. 우리는 정말로 열심히 산다. 어제도 그렇고, 오늘도 그렇다. 그런데, 진짜 우리는 열심히 살지만, 내 인생을 그렇게 살고 있다고 자신있게 말할 수 있을까?

교육을 통해서 우리는 순응하는 사람의 표본처럼 양산됐다. 적어도 초, 중, 고, 대학교까지... 그렇다. 질문을 하거나 다른 생각을 하는 사람은 이단 취급 받았다. 우리는 튀는 행동보다는 묻어가는 행동이 '훌륭'하다고 교육받았다. 작가님은 이러한 관념과 세상의 일편적인 잣대를 거부하는 것 같다. 나도 그러한 생각에 100% 동의했다.

책을 읽으면서 참 통쾌하게 '욕' 해주는 그림체와 문체는 정말 재미있었다. 특히 글과 어우러진 일러스트는 작가님의 장난스러운 표정이 느껴질 정도였다. 내가 생을 마감하는 순간이 언제인지는 아무도 모른다. 창조주인 하느님께서도 피조물인 인간에게 가르쳐주지 않으셨다. 그런데도 우리는 자꾸만 미래를 걱정하고, 미래를 대비하려고한다. 그치만 절반은 맞고 절반은 틀렸다고 생각한다.

미래를 준비하는 것도 필요히고, 현재를 잘 살아내야 하는 것도 필요하다. 두 가지의 균형이 공존해야 한다. 우리가 살고 있는 이 순간에도 마찬가지다. 우리는 우리만의 삶을 살아가야 할 책임과 의무가 있다. 누구도 대신해서 우리의 목표를 달성하도록 대신해주지 않는다. 어디까지나 내가 해야 한다. 내가 실천하고, 넘어지고, 깨져야 한다. 그래야 비로소 '나'가 완성된다.

우리는 삶을 처음 산다. 어제는 지나갔으며, 오늘은 내 인생의 처음이다. 그래서 겸손해야하고, 소중하게 생각하고, 살아야 한다. 우리 스스로에게 물어봐야 한다. 나는 오늘 잘 살았을까? 돈이라는 일개의 수단에 매몰되었던 것은 아니었을까? 나는 지금도 그렇고, 앞으로도 내 삶의 주인처럼 살아갈 수 있을까? 지금까지는 그렇게 살지 못했다면, 앞으로 어떻게 하면 삶의 주인처럼 살 수 있을까?

1. 나의 삶을 존중하며 살아가기
2. 나답게 살아가기
3. 불안에 붙잡히지 않기
4. 함께 살아가기
5. 더 나은 세상을 위해서
6. 좋은 삶 그리고 의미 있는 삶을 위해서

이 6가지 물음과 방법들 속에서 우리가 배우고, 익혀야 하는 주옥같은 말은 참 많았고, 또 연습이 필요한 부분이라 생각했다. 100% 공감된 부분과 그렇지 않은 부분이 있었다. 그래서 다양성을 존중해야 하며, 나와 다르다는 사실에 감사하고, 어떻게 하면 조합과 균형을 이뤄낼 수 있는지 고민하는 순간 순간이 소중할 것이다.

에세이를 잘 읽지 않지만, 힐링된다는 느낌을 지울 수 없다. 나 대신 '욕'할 때마다 통쾌함을 느끼다니... 정말 새로운 경험을 하였다.

달님을 기다리면서 50% 정도 읽었고, 나머지는 집에 도착하여 읽었다. 시간이 가는 줄 모를 정도로 몰입했다. 역시, 나 다운 삶을 살아가는 것은 정말 중요하다. 14년 전, 대학에 막 들어갔을 때 '여긴 어디? 나는 누구?'하던 어리벙벙한 나에게 다시 이야기해주고 싶다. 그때까지는 내 삶이 아닌 남의 삶을 살았던 것이었고, 그때 들었던 의문들은 전혀 비생산적이지 않고, 쓸모없지 않았다는 것이라고 말이다.

그런 인고의 과정을 거치면서 지금의 내가 있다는 사실에 다시 한 번 고개를 숙여 감사하다고 스스로에게 전하고 싶다. 끝.

독후감 남들처럼 살지 않을 용기

요즘 머릿속에 떠나지 않는 물음이 있습니다. '진정한 리더의 모습'이라고 짧게 적을 수 있겠습니다. 도대체 리더가 해야하는 것이 무엇이길래, 이처럼 생각에 빠지게 만들까요. 우리는 노동을 제공하고, 그 대가로 임금을 지급받습니다. 노동자의 가치에 따라서 임금이 차등지급됩니다. 물론, 임금테이블에 따라서 일률적인 책정 덕분에(?) 다른 output을 내더라도 같은 salary를 받습니다. 조금은 불공평하다는 생각에 짜증이 치밀어오릅니다.

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책에 대해서 이야기해보면, 코칭을 주로 다룹니다. 짤막한 예화와 저자가 하고 싶은 이야기를 섞어 놓았고, 읽기에 담백합니다. 리더가 해야 하는 것과 하지 말아야 하는 것에 차이를 잘 정리해놓았습니다. 에세이처럼 읽다보니 어느새 책 한 권을 읽은 자신을 발견할 수도 있습니다. 잘 읽히는 것과 대조적으로 내용의 깊이는 상당했습니다. 유명한 사람들의 말을 잘 인용하여 독자에게 전하고 싶은 이야기를 풀어냈습니다.

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위인이라고 할 만한 사람들이 여럿 등장합니다. 그 분들이 이야기한 것들이 명문장인듯, 본문의 내용에서 '초서' 형태로 녹여냈습니다. 덧붙여 저자의 생각을 본문의 말미에 놓았습니다. 읽기에 전혀 무리가 없습니다. 코칭에 대해서 일가견이 있는 저자가 독자에게 해주는 코칭이 사뭇 진지하고, 새겨듣고 싶은 말들이 많이 있었습니다.

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책의 콘샙은 '책'을 수단으로 '독자'에게 '코칭'하는 모습이 담겨져 있습니다. 전체적인 느낌입니다. 몇 가지 문장을 추려보았는데, 계속해서 읽고 싶다는 생각이 떠올랐습니다. 책의 목적을 달성했다는 의미가 아닐까요?(웃음)

1. 사람의 노동력인 손은 살 수 있지만, 그의 마음까지 살 수는 없다. 또한 짐을 짊어질 사람의 등은 살 수 있지만, 그의 두뇌는 살 수 없다. 생산능력을 위해서는 고객을 감동시켜야 할 '대상'으로 대하는 것과 마찬가지로 직원도 그렇게 대해 주어야 한다. 그러면 직원들도 자기 몸의 가장 중요한 부분인 '가슴과 마음'을 자진해서 제공할 것이다(p. 128).

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단기적으로 '생산'에 치중한다면 변화보다는 양을 중요시 여깁니다. '생산능력'에 초점을 맞추면 양보다는 변화, 교육, 가치에 집중합니다. 사람은 기계가 아니기 때문에 생산만 해서는 곤란합니다. 그러면 앞서 이야기한 대로 '가슴과 마음'을 그대로 놔둔채 주인의식은 없어지고, 자신이 받은 만큼만 '제공'할 것입니다. 그래서 흔히 '한 사람의 마음을 얻기가 굉장히 어렵다'라고 한 것이 아닐까 가늠해봅니다.

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2. 리더라면 묻고나서 기다림의 공간을 내어주는 사람이어야 한다. 그러면 다른 누구도 아닌 구성원들이 그 공간을 채울 것이다(p. 140).

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기다리지 못하는 리더는 쓸모 없습니다. 리더보다는 관리자, 보스라는 말이 어울립니다. 지시하고, 명령하고, 불통하는 보스가 생각납니다. 절대복종을 강요합니다. 기다려주지 않습니다. 그래서 소통을 모릅니다. 자신의 권력을 남용할 때도 있고, 브레이크가 없습니다. 간신들의 '이간질'이라는 독이 온 몸에 퍼지는지 모릅니다. 그래서 몰락하고 맙니다. 오래갈  수 없습니다. 만약에 오래하려면 '혼자' 일해야 할지도 모릅니다. 또 한 가지 팀장의 말투에서 이야기했었던 "말수를 줄이고, 목소리를 낮추자" 이 말이 크게 와닿습니다.

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3. 구분해서 사용하는 질문의 힘(p. 146) Big WHY:  삶의 목적 및 의미

- 그 목표가 당신 삶에 어떤 의미입니까?

- 궁극적으로 이루고 싶은 것은 무엇입니까?

- 그런 삶이 10년쯤 지속된다면 당신을 어떤 사람이라고 말할 수 있을까요?

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2) Small WHY: 이유와 원인

- 이런 변화나 목표를 가로막고 있는 것은 무엇입니까?

- 무엇이 당신을 이토록 두려워하게 만드나요?

- 당신이 NO라고 말하게 만드는 이유는 무엇입니까?




4. 코칭에서 인간의 2대 동기부여 요소는 '욕구'와 '가치관'이다. 욕구는 충족되어야 하고, 가치관은 표현되어야 하낟. 우리는 기본적인 욕구가 충족될 때 믿음, 정직, 영감과 같은 자기만의 가치에 따라 행동하게 된다. 모든 사람은 자기 이익을 위해 행동한다는 사실을 수용할 때, 비로소 우리는 자신의 행동과 커뮤니케이션에서의 전환을 꾀할 수 있다(p. 142).



동기부여와 동기유발의 차이는 하늘과 땅입니다. 동기를 부여하는 것은 밖에서 안으로의 작용입니다. 동기를 유발시키는 것은 안에서 밖으로의 변화입니다. 수동적이냐, 능동적이냐의 차이입니다. 주인이냐 하인이냐의 차이입니다. 삶이란 배를 이끌어가는 사람이냐, 흐르는 대로 따라가는 사람이냐의 차이입니다. 뜻의 차이는 그만큼 차이가 큽니다. 그래서 조직에서 조직구성원들의 동기가 유발되도록 환경을 조성하고, 이끌어가는 것은 리더가 반드시 해야하는 일입니다. 과업입니다. 수행해야합니다. 자신들의 삶의 주인이 되도록 도와주고, 지원해야합니다.



5. 리더는 '지위'가 아니라 '역할'입니다.

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그렇습니다. 리더는 역할을 수행하는 사람의 불과합니다. 관리자와 리더는 다릅니다. 그 사람의 생각을 존중해주는 것이 리더라면 그 사람의 생각보다는 통제의 대상이라 여기는 것이 관리자의 생각이빈다. 관리자처럼 생각한다면 함께 일하는 동료는 단 한 명도 없으며, 그저 관리의 대상자, 옥죄고, 조종해야 하며, 배치해야만 하는 퍼즐조각화 됩니다. 사람은 그렇지 않고, 특히나 함께 일하는 동료들은 더욱 그렇습니다. 하나부터 열까지 '지적질' 당해야 하는 대상이 아닙니다. 리더가 수행해야 할 역할이 무엇인지 생각해야 합니다. 정확히 우리는 반대로 하고 있어서 큰일이지만, 자중, 성찰해서 바로 잡아야 합니다.

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6. 조직 구성원들이 자신을 '누군가의 부하'로 생각하게 해서는 안 된다. 시야를 넓게 가져야 하낟. 리더와 조직 구성원들이 함께 파트너십을 갖는다고 생각하는 것이 중요하다. 그래서 서로에게 도움이 되는 피드백을 할 수 있다(p. 184; 홍의숙, 리더의 마음 발췌)

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함께 일하는 사람들이고, 그 사람에게 주인의식을 심어주어야 합니다. 가슴에 손을 얹고 생각해봅시다. 과연 우리는 그 사람에게 진정한 믿음과 신뢰를 주었는가? 온전히 믿었는가? 아니면 의심하고, 의심의 의심을 품어서 아예 비난하고, 끌어내리려고 하였는가? 곱씹어볼 대목입니다. 우리는 함께 일하는 사람이라는 것을 명심하고, 어느 한 사람도 '부하'라고 느껴서는 진정한 리더십을 보여줄 수 없고, 건강한 조직을 만들 수도 없습니다.



삶은 다양한 것이 모여서 이룹니다. 그 점들이 모여서 선을 이루고, 원을 만들고, 면을 형성합니다. 크기가 다양하고, 모양이 색다릅니다. 그래서 개성이 넘칩니다. 자기가 만들어가는 것입니다. 누가 대신해서 만들어주지 않습니다. 우리는 누구나 삶의 주인공입니다. 그 주인되는 삶을 꿈꾸고, 목적지를 어디에 두고 방향을 어디로 설정하고, 하나씩 나아가야 할지 찾는 하루하루가 되길 소원해봅니다.


근데, 또 남처럼 살면 어떻습니까?(웃음)

대신, 성공한 삶을 그리면서 살아갔으면 좋겠습니다. 자신만의 목적지에 다다를 때까지 오늘도 힘차게 보내시길 바랍니다. 감사합니다.

공황장애가 내게 가르쳐준 것들 독후감

공황장애가 내게 가르쳐준 것들 - 공황장애에 무너졌던 심리학 박사의 이야기
윤정애 지음 / 미다스북스 / 2021년 6월

최근에 AZ백신을 맞은 후에 있었던 일입니다. 감정과 정신 상태를 설명하려니 어렵습니다. 그때 가지고 있었던 생각을 정리하면 이렇습니다. 아무것도 하기가 싫었습니다. 바닥에 가만히 누워서 천장을 바라보았고, 멍하였습니다. 멍때리는 것이 전혀 이상하지 않았습니다. 일어나기 싫었고, 책을 보기도 싫었습니다. 평소에 제가 좋아했던 일들이 전혀 흥미를 일으키지 못했습니다. 씻지도 않았습니다. 밖으로 나가기도 싫었습니다. 일을 '해야했고', 출근을 '해야했기' 때문에 더욱 그랬습니다. 심지어 무기력을 넘어서는 무언가가 있는 것 같았습니다. 1주일, 2주일 정도가 흘러서야 겨우 위와 같은 정신상태를 조금씩 회복할 수 있었습니다. 사람도 만나기 싫고, 그저 가만히, 먼지 같은 존재로 살아갔으면 하는 간절한 마음이 들었던 기억이 납니다.

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저런 일련의 과정이 바로 우울증이 아니었을까 생각합니다. 무기력한 감정과 무기력한 신체상태가 공존하는 상태였습니다. 그런데 말입니다. 이런 상태가 지속됐고, 이런 상태를 극복하지 못했을 때는 어떤 결과를 초래하게 될까 고민했습니다. 아, 심각했습니다. 세상을 등지고, 저편으로 건넜던 사람들이 가지고 있었던 생각이라 지레 짐작해봅니다. 또, 우리 주변에서 함께 숨쉬고 살아가고 있는 사람들 중에도 이러한 증상을 겪고 있을지도 모르겠다는 섬뜩한 생각까지 미쳤습니다.

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공황장애라는 것이 무엇인지 사실 몰랐습니다. 에세이 형태로 이뤄진 이 책을 접하면서 공황장애가 이런 것이었구나, 이런 어려움을 겪고, 이런 심리적인 상태에 내몰리는 것이구나 알 수 있었습니다. 과거에 제가 정말로 좋아했고, 지금도 유튜브를 통해서 접하고 있는 '무한도전'의 출연자 중에서 정형돈씨의 이야기가 생각났습니다. 갑작스럽게 프로그램 하차를 하였고, 공황장애가 왔다는 연예뉴스를 읽었습니다. 안타까우면서도 빨리 쾌차하기를 소원했었던 기억이 납니다. 그 당시에는 '뭘 그런 걸 가지고...'라고 과소평가하였습니다. 단순하게 프로그램 애청자의 시선으로 바라봤습니다. 당사자를 전혀 고려하지 않았습니다. 제가 생각하고 싶은 대로 생각해버렸습니다. 그래서 이해보다는 다른 시선으로 바라보았던 것이고, 약간의 회의적이었습니다.

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이 책의 저자는 자신이 겪었던 사실과 이야기를 에세이로 엮어냈습니다. 독자에게 전하고 싶은 이야기가 무엇인지 읽으면서 내내 생각했습니다. 무엇을 말하고 싶은 것인지 말입니다. 제가 내린 결론은 두 가지입니다. 첫째는 삶이란 자신의 계획대로 진행되지도 않을 것이기 때문에 자신의 마음을 옥죄는 무언가를 내려놓아야 한다고 말합니다. 어떤 사람은 과정지향형 삶을 살고, 어떤 사람은 결과지향형 삶을 삽니다. 과정이 괜찮다면 결과가 나빠도 괜찮다고 말하거나 결과가 괜찮다면 과정이 나빠도 괜찮다고 말합니다. 꽤 설득력이 있지만, 큰 차이가 있다고 생각합니다.

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우리는 한 번뿐인 생을 살아갑니다. 그래서 어떤 결과가 물론 중요하겠지만, 특정한 사람이 겪었던 '과정'도 결과만큼 큰 의미를 담고 있습니다. 그래서 학문적으로 접근했을 때 이야기를 듣거나 생애사연구, 내러티브 연구, 사례연구, 현상학적 연구 등으로 사회과학에서 최근에 많이 거론되는 '질적연구'로 승화됐다고 생각합니다. 과정이야 어찌되던지 말던지, 결과만 좋다고 생각하는 사람으로부터는 큰 공감을 얻기가 사실 어려울 수도 있습니다. 그래도 그럼에도, 우리는 천천히 나아가야 합니다. 그래서 과정이 조금 더 의미가 크지 않나 생각합니다.

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둘째는 자신의 삶을 있는 그대로 수용해야 합니다. 저자는 불안 증세가 심해져서 아무것도 할 수 없었다고 회고합니다. 그때의 감정이 책의 텍스트를 통해서 전해지는 것을 보니 얼마나 심했을까 상상이 잘 되지 않습니다. 제가 백신을 맞고 나서 겪었던 일련의 과정들이 꽤나 오랫동안 지속됐다는 생각까지 미쳤습니다. 그래서, 그 고통, 그 아픔이 조금은 느껴졌습니다. 아무런 존재가 아니라는 생각까지 미치는 순간, 정말로 돌아올 수 없는 강을 건널지로 모른다는 생각까지 했으니 말입니다.


출처: 중앙자살예방센터, https://spckorea-stat.or.kr/korea02.do

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장애라는 말이 달갑지는 않았지만, 어떤 현상을 설명하기에는 그만한 단어가 없다고 생각합니다. 추상적인 개념을 한 번에 설명할 수 있기 때문입니다. 복합적이고, 단순하지 않았습니다. 왜냐하면 정신적으로 문제가 발생한 상태이기 때문입니다. 공황장애라는 것은 바로 '복합적인 문제'라고 이해하면 됩니다.

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복합적인 문제를 잘 해결하는 방법, 비법이 따로 있을까요? 이 책을 선택하는 사람은 그것이 가장 궁금할 것입니다. 어떻게 극복하였을까? 장애인복지분야에서 일을 하고 있어서 장애를 바라보는 패러다임이 조금 다릅니다. 한 예로 '장애'를 극복가능한 것으로 보지 않습니다. 극복이 가능하면 그것은 장애라고 부르기 애매하고, 어렵기 때문입니다. 장애라고 명명한 것 자체로써 평생을 안고 가야하기 때문입니다. 사회적인 그리고 환경적인 시스템을 변화시키거나 지원책을 다각화하여 장애인이 비장애인과 동등하면서 인간으로써 당연한 권리를 누리며 살아가야 한다는 것을 얘기하고 싶습니다. 그럼으로 장애는 어느 한 개인이 '극복'해야 하는 문제로 보면 그에 대한 책임은 '개인'에게 존재하기 때문입니다. 물론, 탁월한 능력과 노력을 통해서 실제로 극복한 사람이 있지만(존경받아야 하는 사람) 대부분의 장애인은 극복보다는 순응하거나 함께 살아가야 합니다.

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전체적으로 책을 읽으며 느낀 것은 편안했습니다, 그리고 간접적으로 체험하였습니다. 얼마나 고통스러웠을까, 고민이 텍스트를 통해서 전해졌습니다. 사람이 살아가면서 다양한 어려움을 겪는데, 그 어려움을 슬기롭고, 지혜롭게 해결한 스토리는 사람의 가슴을 울리고, 촉촉하게 적셔주는 것 같습니다. 책을 읽으면서 잔잔한 감동에 한 번 젖어보셨으면 좋겠습니다. 끝.

믿음직한 위로와 따뜻한 처방

1. 영리한 환자가 되어라

2. 뇌의 원리를 활용하라.

3. 공황, 치료가 아니라 치유를 해야 한다.

4. 공황장애 매커니즘을 이해하라.

5. 플라시보 효과를 이용하라.

6. 대인관계의 끈을 놓지 말아라.

7. 나 자신에 대한 믿음을 가져라.

8. 피하지 않고 맞서보라.

[독후감] ˝어떻게 시간을 관리하면 좋을까요?˝ 시간관리 tip 120!

시간관리 tip 120! - 한 시간을 하루처럼, 하루를 열흘처럼 쓰는
로빈 피어스 지음, 김하락 옮김 / 랜덤하우스코리아 / 2006년 1월

#시간관리방법 #로빈피어스 #랜덤하우스 #시간관리팁 #하루를48시간으로사는방법
https://blog.naver.com/simpoz/222375762500

※ 시간관리를 하면 어바웃 타임 영화가 빠질 수 없지요. 인생에서 가장 중요한 것은 무엇인지 시청자에게 질문을 던집니다. 시간여행이라는 소재를 사용하여 삶에서 가장 중요한 것은 무엇인지 개방형 질문을 던집니다. 시간에 대한 추천 영화이기에 잠시 소개합니다.


1. 전체느낌

누구나 시간은 동일하게 주어집니다. 저 뿐만 아니라, 누구나 동일합니다. 24시간이 아니라 25시간 받는 사람은 없습니다. 그런데, 하루를 48시간처럼 사용하는 사람이 있습니다. '어떻게 ?'라고 궁금해집니다. 성공한 사람달은 하나 같이 시간관리 달인입니다. 주어진 시간을 칼같이 사용하고, 빈틈이 없도록 합니다. 정해진 것을 하고, 우선순위에 따라서 합니다. 중요한 일을 하고, 중요하지 않은 일은 쳐다보지 않습니다. 지금하지 않으면 안 되는 일보다 미리 하지 않으면 안되는 일에 집중합니다. 방해되는 요소를 '과감히' 차단해버립니다. '아니오'의 힘을 알고 있습니다. 계획을 세워서 그 계획에 따라서 목표를 수정하고, 목표를 달성해나갑니다. 큰 목표를 달성하기 위해서 작은 목표로 나눕니다. 그리고 작은 목표를 꼭 달성하고, 피드백을 스스로합니다. 한 시간을 쪼개서 사용하다보니, 효율적이며, 능률이 탁월합니다. '어떻게'라는 의문이 조금 풀립니다. 키워드를 뽑아보면 '중요한 일, 우선순위, 계획과 목표, 효율'정도로 요약할 수 있을 듯 합니다.



이 책은 시간관리를 위한 '120가지' 방법을 소개합니다. 그 방법은 위에서 정리한 것처럼 다양합니다. 공통된 것을 묶어보면 4가지입니다. 그래서 책도 잘 읽히고, 무엇을 이야기하고 싶은지, 명확했습니다. 시간을 잘 활용하는 사람의 행동을 잘 관찰했다는 느낌을 받았습니다. 익히 알고 있는 방법들이라 '신선'하지는 않았지만, 중요하고 기본기를 강조하는 것은 매우 훌륭한 접근법입니다. 다양한 '방법'을 소개하고 있지만, 결국은 인생의 중요한 것에 우선 순위를 정하고, 목표를 잘게 쪼개어서 달성한 후 피드백하고 수정하여 다시 큰 목표를 향해서 전진하는 것을 뜻합니다. 정리하면 간단해 보이지만, 결국 실천의 문제가 아닐까요?



책을 통해서 시간관리의 '법칙'을 알고 싶지만, 우리 세상사에서 법칙은 늘 그렇듯 존재하지 않는 것 같습니다. 자연의 법칙을 제외하곤 말이지요. 그래서 나의 시간, 한정된 자원을 효율적으로 활용하기를 원하는 사람들은 읽어보면 도움이 될 듯 합니다. 시간관리를 하면 성공하느냐고 물으면 아닐 수도 있지만, 성공한 사람은 모두 시간관리의 능통자라는 말로 마치겠습니다. 성공에 대해서 목마르고, 갈증을 느끼는 사람이면 결국, 시간관리하는 법을 꼭 배워야 하고, 실천해야 함을 뜻합니다. 이 책은 그런 메시지를 독자에게 전하고 있습니다.



시간의 노예로 살고 싶지 않다면 일독을 권해봅니다. 끝.



2. 내용발췌

마지막 결론의 내용을 발췌하여 소개드립니다(p. 230).


시간관리 성공의 비밀 - 저자 미상

나는 영원히 그대를 따라다닌다.
나는 그대를 많이 도와주기도 하지만,
그대에게 무거운 짐이 되기도 한다.

나는 그대를 성공하게도 하지만,
실패의 나락으로 끌어내리기도 한다.
나는 당신 명령대로 한다.

그대가 하는 일의 반을 넘겨다오.
그러면 내가 재빨리, 확실하게 해치워주마.

나를 다루기는 쉽다.
당신은 단호하기만 하면 된다.

일하는 방법을 정확히 보여달라.
몇 번 관찰한 후 자동으로 처리해 줄 테니.

나는 위대한 사람의 종이기도 하지만,
슬프게도 실패한 사람의 종이기도 하다.
나는 위대한 사람을 위대하게 만들고,
실패한 사람을 실패하게 만든다.


나는 기계가 아니지만,
인간의 지능과 기계의 정확함을 구비하고 일한다.

당신이 나를 이롭게도 굴릴 수 있고,
해롭게도 굴릴 수 있다.
어느 쪽이든 나와는 상관없다.


나는 누구일까?
내 이름은 습관이다.

https://www.youtube.com/watch?v=6GXbiR74i6A
https://www.youtube.com/watch?v=kBwOiWfM6YE
https://www.youtube.com/watch?v=V96qUCcoKCw


3. 추천이유

책을 추천하는 이유는 두 가지입니다. 인생을 바꾸고 싶어하는 사람, 시간 관리를 잘하고 싶은 사람에게 알맞는 방법입니다. 어떤 방법인지, 궁금한 사람은 요약된 내용을 참고하면 좋을 듯 합니다. 인생에서 중요한 일을 적고, 우선 순위를 정해서 달성하기 위한 계획과 목표를 세우고, 그 목표를 달성하도록 '잘게 쪼개어' 계획을 재수정하면 됩니다. 참 쉽죠? 그러나, 성공한 사람이 드문 현상을 보고 있노라면, 성공은 그렇게 호락호락하게 만질 수 없는 것은 이견이 없을 듯 합니다. 오늘도 성공하는 하루가 되길 바라며 마칩니다. 끝.

성장과 혁신 독후감

성장과 혁신 - 100년을 성장하는 기업들의 창조적 파괴 전략, 개정판 ㅣ Harvard Business 경제경영 총서
클레이튼 크리스텐슨.마이클 E. 레이너 지음, 딜로이트 컨설팅 코리아 옮김 / 세종(세종서적) / 2021년 4월

이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

"선생님, 저는 성공하고 싶어요!"
"그래? 그러면 이렇게 해봐~!"
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성공을 하기 위해서는 ...
첫째 ...
둘째 ...
셋째 ...
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그러면 100% 성공할거야!
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걱정과 불안이 없을 것 같습니다. 정말로 성공에 대한 수학공식처럼 '확실'한 공식이 있다면, 말입니다. 그런데, 우리가 살고 있는 곳은 그런 곳은 아닌 듯 합니다. 어떤 이유에서인지, 항상 성공하는 법은 없다고 생각합니다. 확실한 것은 '성공공식'은 없습니다. 그러나 성공했던 사람들이 '어떤 선택'과 '어떤 집중'을 했는지는 많은 도서와 자료를 통해서 알 수 있습니다. 현대사회에서는 -특히 벤처기업- 불확실합니다. 모든 것이 불확실하다고 합니다. 존속하는 기업의 수가 이상하리만치 낮습니다. 그만큼, 생존에 사활을 걸었습니다. 경쟁을 하다가도 어느 날 갑자기 사라져 버리거나 파산하는 기업이 넘쳐나고 있습니다. 'CEO'는 경영의 책임을 진 막중한 임무를 갖고 있습니다. 어떻게 하면 기업을 '존속'시킬지 끊임없이 연구하고, 생각합니다. 미래 먹거리가 무엇인지, 어떻게 하면 '망하지' 않을지 생각합니다.
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성장과 혁신이라는 책은 질문을 던집니다. "어떻게 하면 살아남을 수 있을까?" 와... 정말 어려운 질문이지만, 13가지 법칙을 논리정연하게 독자에게 소개합니다. 앞에서 말했듯이 "성공하는 방법"을 따라하면 "성공"한다면, 누구나 성공을 할 것 같습니다. 그렇지만, 우리 세상은 그렇게 '정해져' 있지 않아서 참 재미있는 것 같습니다.
https://blog.naver.com/simpoz/222348640569


파괴적 혁신 전략의 수립을 위해 필요한 5가지
1. 제품 product : 경쟁사보다 더 나은 제품을 만들려고 고민하지 말고, 그것보다 못한 것을 만들어야 한다.
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2. 고객 customer : 수익성이 높은 고객군에 치중하지 말고, 오히려 전혀 소비를 하지 않는 잠재고객에 주목해야 한다.
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3. 마케팅 markerting : 인구통계학적인 분석에 매달라지 말고, 고객이 해결하려 하는 문제와 환경에 주목해야 한다.
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4. 사업영역과 수익성 profitability : 과거의 성공을 가져다 준 핵심역량에 연연하지 말고, 오히려 미래의 가치창출 원천에 집중해야 한다.
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5. 범용화와 지속적 경쟁우위 sustainability : 범용화 commoditization 를 피하고, 상황에 따라 필요한 가치사슬 영역으로부터 지속적으로 수익을 창출해야 한다.
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파괴적 혁신 전략의 실행 방법 5가지
1. 경영진 management : 신사업에는 탁월한 '특성 attribute'을 보유한 경영진보다 적합한 '경험 practices'을 지닌 경영진을 필요로 한다.
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2. 구조 structure : 파괴적 혁신을 위해 모기업의 자원 및 역량에 지나치게 의존하지 말고, 오히려 파괴적 혁신의 성공을 모기업이 어떤 방식으로 활용하느냐가 중요하다.
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3. 의사결정 decision making : 구체적인 미래예측 중심의 전략 수립은 존속적 혁신에서 필요한 것이며, 파괴적 혁신전략은 급변하는 상황에 유연하게 적응할 수 있는 '발견' 중심의 기획이어야 한다.
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4. 기대관리 setting expectations : 기업은 성장을 추구하는 과정에서 일정수준 손실을 감수해야 한다고 믿지만, 아이러니하게도 성장을 달성하는 최선의 방법은 수익성 강조에 있다.
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5. 리더십 leadership : CEO의 역할은 비전을 제시하는 것에 그쳐서는 안 된다. 파괴적 혁신을 추구하는 CEO는 과거의 성공적인 프로세스를 과감히 버리고 어떻게 새로운 여건을 조성하느냐를 고민해야 한다.
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<성장과 혁신을 넘어서, 사람이 중심이 되어보자>
조직을 생각해봅니다...., ..., ..., 자율조직이라는 말을 들어보셨을 겁니다. 자유롭게 움직이는 조직, 톱니바퀴가 동력원에 의해서 움직이는 것처럼, 자발적인 사람들이 모여서 성과를 만들어냅니다. 투입된 자원에 따라서 그 정도와 형태, 모양에 따라서 산출되는 제품이 달라집니다. 우리가 맞닥뜨리는 문제는 다양하고, 일률적이지 않습니다. 적어도 사회복지조직에서는 특히 그랬습니다. 영리기업에서는 더 다양한 문제와 혁신을 조용하는 문제를 해결해야 하는 상황이 발생하겠지요. 휴먼서비스는 사람을 중심에 놓고 서비스를 주고받는 것을 뜻합니다. 사람이 중심이 되어야 합니다. 사람중심실천이라는 개념이 등장합니다. 어떤 것보다도 휴먼서비스 내에서는 사람을 중심에 두고 실천해야 함을 뜻합니다. 그래서인지 제 멋대로인 사람들이 뒤섞여서 움직입니다. 정답이 없어지고, 해답이 만들어 집니다. 어떨 때는 A가 맞았지만, 오늘은 B가 맞습니다. 그저께는 분명 C가 맞았는데 말입니다. 아무리 생각해도 이해가 되지 않지만, '사람'을 조건으로 넣어보자 원인과 결과가 맞아들어갑니다. 사례마다, 사람마다, 조건이 제각각이며, 주어진 자원도 제각각입니다. 이럴 때마다 혼선이 생기곤 하지만, 그렇다고 실천현장 맨 앞에 있는 사람들이 '부정'하지는 않습니다. 묵묵히 자신의 할 일을 맡아서 하고, 그러한 매커니즘이 작동할 때 우리가 맞이하는 문제는 자연스럽게 해결되기 시작합니다.



© CoolPubilcDomains, 출처 OGQ

사람에서, 사람으로부터, 사람이기 때문에 서비스가 작동하는 것이고, 그것이 가능하기 때문에 우리가 존재한다고 말할 수 있습니다. 조직을 다시 생각해보면, 결국 사람이 만들어가는 것입니다. 사람이 중심이 되지 않을 때는 이러한 기저의 믿음이 상쇄되고, 저마다의 '불신'이 등장합니다. 이를테면 나의 행동에 의심을 하고, 타인의 행동에 의문을 가집니다. 이것은 이렇게 해야 하는데, 왜 이렇게 했을까. 고민하기 시작하고, 납득이 되지 않으면서 점차 문제로 심화되기 시작합니다. 심화된 문제들이 즐비하면 지뢰밭처럼 바뀝니다. 요리조리 피해보지만, 승산이 없어 보입니다. 조직 내부의 갈등을 내버려두면 결국 시한폭탄이 되어 터집니다. 종래에는 '퇴사'하거나 '와해'되기도 합니다. 조직의 구성원으로써 우리가 갖춰야 하는 것은 바로 이 지점에 있습니다. 조직을 위해서 존재하는 것이 아니라 조직도 존재하고, 나도 존재해야 합니다. 서로가 상생해야 하는 지점입니다. 서로가 받아 들여야 하고, 수용해야 합니다. '우리는 움직이지 않을테니, 너희가 나에게 다가와'라고 말하는 것은 이기적인 행태입니다. 조직 문화라는 것이 이제부터 작동하고, 그 끝에는 융화되고, 신뢰가 쌓이기 시작합니다. 그래서인지 자율적인 조직의 모습은 정말 보기 좋고, 때로는 부럽습니다. 그런 조직을 꿈꾸는 사람은 '이단아'처럼 치부되는 현실이 아쉽습니다. 색안경을 끼고, 나와 다르다는 것을 '부정'하는 것보다는 '긍정'하는 문화를 만들어가고 싶습니다. 그 중심에는 앞서 이야기했듯이 '사람'이 있어야 합니다. 더욱이 휴먼서비스를 공급하고, 활력을 불어넣는 원동력을 자처하는 우리에게 꼭 필요한 역량이 아닐까 생각합니다. 성장을 하기까지, 우여곡절이 많은텐데도, 끝까지 포기하지 않는 조직의 구성원, 우리가 있기에 가능하다고 생각하고, 어깨를 두드려주고 '고생했다, 수고했다'라고 말해주고 응원하고 싶습니다.



 

‘사람중심 돌봄강원’ 사회서비스원 19일 공식 개원뉴스내용[춘천=뉴시스] 한윤식 기자 = 전국 8번째로 출범한 강원도 사회서비스원이 19일 공식 개원식을 갖고 본격 운영에 들어간다.도 사회서비스원은 지난해 말 본부직원 채용 등 설립 절차를 완료하고, 올 초부터 국공립시설 및 센터들과 위·수탁 운영하기 위한 준비에 전력을 다해왔다.올해에는 다함께돌봄센터, 국공립어린이집 등 8개의...출처뉴시스

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파괴적 혁신의 실행은 13가지입니다. 위 글을 참고하면 좋을 듯 합니다. 책을 읽기 전에 번역서였기 때문에 읽는 것이 '이해력이 달리는거 아닌가...?' 의심이 살짝 들었습니다. 그래서 끝까지 잃어보려고, 책과 씨름했습니다. 잘 읽히는 부분이 있는가하면, 안 읽히는 부분이 있었습니다. 초보독서가였기 때문에 그런 현상이 생겼다고 생각합니다 (웃음...)

원리는 존재하지만,선례(先例)가 없다는 점을 감안하여 우리는 성공적인 성장의 창출 및 존속을 위한 방안을 제시하기 위해 최선을 다했다.

에필로그, p. 385


길을 이끌어 나간 좋은 예시가 있으면 좋겠지만, 책의 저자이자, 연구자는 위와 같이 결론을 내렸다. 자신들도 불확실하다는 끝맺음이었다. 전체적인 논조는 그렇다. '확실하지는 않지만, 그래도 방법을 한 번 찾아보자'라고 말이다. 자신들의 주장에 대한 근거와 예시는 충분히 들어서 설명하였다. 나와 같은 일반 독자들에게 생소한 '단어'와 '기업의 이름'은 읽는 동안 이해를 어렵게 만드는 효과를 가져왔다.(허허...) 끝까지 해내게 만드는 힘을 끌어모았다.
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그 와중에 밀크셰이크 일화는 참 재미있었다. 일화를 소개하면 다음과 같다.

밀크셰이크 매출과 수익향상을 위해 노력하는 퀵서비스 레스토랑 체인의 이야기
- 고객의 구매행동패턴을 파악하기 위해서 고객들의 특성에 따라서 분류하여 분석함
- 레스토랑 체인은 성공적으로 자신의 밀크셰이크를 구매하는 고객을 분류하였음
- 구매를 많이 하는 사람들의 특성에 맞춰서 제품구성과 개선을 하였음
- 그런데, 제품개선에도 불구하고 매출이나 수익에는 두드러진 변호가 없었음
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- 새로운 조사자들이 등장하고, 고객들이 밀크셰이크를 '이용하면서' 어떤 경험을 하는지 이해하려 노력함
- 진정으로 그들이 무엇을 원하는지를 파악하려 노력하니 전통적인 시장조사에서 놓친 부분이 드러남
- 그 방법으로 밀크셰이크를 이용하면서 무엇을 원하는지 알아내기 위해 하루 18시간 동안 '누가' 구입하는 기록함
- 밀크셰이크를 구입한 시간, 고객들이 구입한 또 다른 제품, 고객이 혼자인지 여러 명인지 여부, 고객이 구내에서 제품을 소비했는지 여부 등등...
- 발견된 놀라운 사실은 "절반의 밀크셰이크가 이른 아침에 팔렸다"는 사실이었음
- 대부분의 고객들이 밀크셰이크만 구입하고, 레스토랑 밖으로 밀크셰이크를 들고 나갔음
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분석의 결론
"아침에 밀크셰이크를 구입한 고객들은 대부분 구입 동기가 비슷했는데, 오랜 시간 지루한 통근에 시달렸으며, 지루함을 떨쳐버릴 뭔가가 필요한 상태였음. 아직 배가 고프지는 않았지만, 당장 뭔가 입에 넣지 않으면 10시쯤 허기를 느끼게 될 터였음. 대부분 제약조건이 있었는데, 바쁘게 움직이는 그들은 대게 근무복 차림이었으며, 자유롭게 쓸 수 있는 손은 하나뿐이었음"
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구매 고객의 "특성"을 이해하는게 아니라 "처한 환경"을 이해하니 접근방식이 완전히 뒤집어졌음

pp. 117-118



경영환경에서는 타인이 보지 못하는 것을 보아야 '생존'에 조금은 다가가는 것으로 이해할 수 있어 보였습니다. 통찰력은 이런 장면에서 등장하는 것이 아닐까요? 남들이 '다' 하고 있는 것을 마치 자신은 '새로운 것'을 하는 것처럼 착각하면서도 '앞서가고 있다'라고 말하면 얼마나 어리석은 모습일까요? 앞서 뛰어가는 사람에게는 그저 '삼류'에 불가한데 말이지요... 생각이 많아지는 부분이었습니다.
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"어떻게 새로운 성장 동력을 창출할 것인가?"
끝없이 고민해야 하는 부분입니다. 100년을 존속할 수 있을까? 변화하지 않으면 도태되는 정글숲에 있습니다. 약육강식의 세계입니다. 인터넷 기업 '다음'이 '카카오'에 잡아 먹힐지 누가 예상할 수 있었을까요? 네이버와 경쟁하다가 결국, 도태되었습니다. 다음이라는 기업이 '카카오'와 합병하지 않았다면, 살아남을 수 있었을까...조심스레 예상해봅니다.

목차를 참고해보시면, 이 책의 전체적인 이미지가 보일 것입니다. 미래에는 누가 성공하고, 누가 실패할 것인가? 알고 있다면 모두가 성공하겠지요? 모두가 부자가 될 것이고, 모두가 잘 살 수 있을 것입니다. 그런데, 그것이 어렵다는 것은 처음부터 끝까지 책의 저자는 이야기하고 있습니다.
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마지막으로....
번역서입니다. 그래서 읽고 있지만, 무슨 말인지 이해하고 넘어가기 위해서는 '다시 되돌아가서' 읽어야 하는 경우가 왕왕있습니다. 이해력이 달려서 그런 것인지, 정말로 어려운 책인지 아직은 판단을 유보하려고 합니다. 이 책을 통해서 배운 점은 딱 한 가지입니다. "우리가 살고 있는 세상은 불확실하다."입니다. 짧은 글 읽어주셔서 감사합니다^^
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검은색을 먼저 볼 것인지, 하얀색을 먼저 볼 것인지 궁금합니다. 서로 맞다고 주장할 수도 있고 말이지요. 둘 다 맞습니다. 어느 쪽, 어느 것을 우선하느냐에 따라서 다르게 보이기 때문입니다. 경쟁상황에서 '내 의견'만 따라야 한다고 편협하게 생각하면 결국 다른 면을 놓치는 우를 범합니다. 그런 실수를 줄여야 불확실한 경영세계 속에서 살아남을 수 있지 않을까요?