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성장과 혁신 - 100년을 성장하는 기업들의 창조적 파괴 전략, 개정판 ㅣ Harvard Business 경제경영 총서
클레이튼 크리스텐슨.마이클 E. 레이너 지음, 딜로이트 컨설팅 코리아 옮김 / 세종(세종서적) / 2021년 4월
평점 : 
이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.
"선생님, 저는 성공하고 싶어요!"
"그래? 그러면 이렇게 해봐~!"
성공을 하기 위해서는 ...
첫째 ...
둘째 ...
셋째 ...
그러면 100% 성공할거야!
걱정과 불안이 없을 것 같습니다. 정말로 성공에 대한 수학공식처럼 '확실'한 공식이 있다면, 말입니다. 그런데, 우리가 살고 있는 곳은 그런 곳은 아닌 듯 합니다. 어떤 이유에서인지, 항상 성공하는 법은 없다고 생각합니다. 확실한 것은 '성공공식'은 없습니다. 그러나 성공했던 사람들이 '어떤 선택'과 '어떤 집중'을 했는지는 많은 도서와 자료를 통해서 알 수 있습니다. 현대사회에서는 -특히 벤처기업- 불확실합니다. 모든 것이 불확실하다고 합니다. 존속하는 기업의 수가 이상하리만치 낮습니다. 그만큼, 생존에 사활을 걸었습니다. 경쟁을 하다가도 어느 날 갑자기 사라져 버리거나 파산하는 기업이 넘쳐나고 있습니다. 'CEO'는 경영의 책임을 진 막중한 임무를 갖고 있습니다. 어떻게 하면 기업을 '존속'시킬지 끊임없이 연구하고, 생각합니다. 미래 먹거리가 무엇인지, 어떻게 하면 '망하지' 않을지 생각합니다.
성장과 혁신이라는 책은 질문을 던집니다. "어떻게 하면 살아남을 수 있을까?" 와... 정말 어려운 질문이지만, 13가지 법칙을 논리정연하게 독자에게 소개합니다. 앞에서 말했듯이 "성공하는 방법"을 따라하면 "성공"한다면, 누구나 성공을 할 것 같습니다. 그렇지만, 우리 세상은 그렇게 '정해져' 있지 않아서 참 재미있는 것 같습니다.
https://blog.naver.com/simpoz/222348640569
파괴적 혁신 전략의 수립을 위해 필요한 5가지
1. 제품 product : 경쟁사보다 더 나은 제품을 만들려고 고민하지 말고, 그것보다 못한 것을 만들어야 한다.
2. 고객 customer : 수익성이 높은 고객군에 치중하지 말고, 오히려 전혀 소비를 하지 않는 잠재고객에 주목해야 한다.
3. 마케팅 markerting : 인구통계학적인 분석에 매달라지 말고, 고객이 해결하려 하는 문제와 환경에 주목해야 한다.
4. 사업영역과 수익성 profitability : 과거의 성공을 가져다 준 핵심역량에 연연하지 말고, 오히려 미래의 가치창출 원천에 집중해야 한다.
5. 범용화와 지속적 경쟁우위 sustainability : 범용화 commoditization 를 피하고, 상황에 따라 필요한 가치사슬 영역으로부터 지속적으로 수익을 창출해야 한다.
파괴적 혁신 전략의 실행 방법 5가지
1. 경영진 management : 신사업에는 탁월한 '특성 attribute'을 보유한 경영진보다 적합한 '경험 practices'을 지닌 경영진을 필요로 한다.
2. 구조 structure : 파괴적 혁신을 위해 모기업의 자원 및 역량에 지나치게 의존하지 말고, 오히려 파괴적 혁신의 성공을 모기업이 어떤 방식으로 활용하느냐가 중요하다.
3. 의사결정 decision making : 구체적인 미래예측 중심의 전략 수립은 존속적 혁신에서 필요한 것이며, 파괴적 혁신전략은 급변하는 상황에 유연하게 적응할 수 있는 '발견' 중심의 기획이어야 한다.
4. 기대관리 setting expectations : 기업은 성장을 추구하는 과정에서 일정수준 손실을 감수해야 한다고 믿지만, 아이러니하게도 성장을 달성하는 최선의 방법은 수익성 강조에 있다.
5. 리더십 leadership : CEO의 역할은 비전을 제시하는 것에 그쳐서는 안 된다. 파괴적 혁신을 추구하는 CEO는 과거의 성공적인 프로세스를 과감히 버리고 어떻게 새로운 여건을 조성하느냐를 고민해야 한다.
<성장과 혁신을 넘어서, 사람이 중심이 되어보자>
조직을 생각해봅니다...., ..., ..., 자율조직이라는 말을 들어보셨을 겁니다. 자유롭게 움직이는 조직, 톱니바퀴가 동력원에 의해서 움직이는 것처럼, 자발적인 사람들이 모여서 성과를 만들어냅니다. 투입된 자원에 따라서 그 정도와 형태, 모양에 따라서 산출되는 제품이 달라집니다. 우리가 맞닥뜨리는 문제는 다양하고, 일률적이지 않습니다. 적어도 사회복지조직에서는 특히 그랬습니다. 영리기업에서는 더 다양한 문제와 혁신을 조용하는 문제를 해결해야 하는 상황이 발생하겠지요. 휴먼서비스는 사람을 중심에 놓고 서비스를 주고받는 것을 뜻합니다. 사람이 중심이 되어야 합니다. 사람중심실천이라는 개념이 등장합니다. 어떤 것보다도 휴먼서비스 내에서는 사람을 중심에 두고 실천해야 함을 뜻합니다. 그래서인지 제 멋대로인 사람들이 뒤섞여서 움직입니다. 정답이 없어지고, 해답이 만들어 집니다. 어떨 때는 A가 맞았지만, 오늘은 B가 맞습니다. 그저께는 분명 C가 맞았는데 말입니다. 아무리 생각해도 이해가 되지 않지만, '사람'을 조건으로 넣어보자 원인과 결과가 맞아들어갑니다. 사례마다, 사람마다, 조건이 제각각이며, 주어진 자원도 제각각입니다. 이럴 때마다 혼선이 생기곤 하지만, 그렇다고 실천현장 맨 앞에 있는 사람들이 '부정'하지는 않습니다. 묵묵히 자신의 할 일을 맡아서 하고, 그러한 매커니즘이 작동할 때 우리가 맞이하는 문제는 자연스럽게 해결되기 시작합니다.
© CoolPubilcDomains, 출처 OGQ
사람에서, 사람으로부터, 사람이기 때문에 서비스가 작동하는 것이고, 그것이 가능하기 때문에 우리가 존재한다고 말할 수 있습니다. 조직을 다시 생각해보면, 결국 사람이 만들어가는 것입니다. 사람이 중심이 되지 않을 때는 이러한 기저의 믿음이 상쇄되고, 저마다의 '불신'이 등장합니다. 이를테면 나의 행동에 의심을 하고, 타인의 행동에 의문을 가집니다. 이것은 이렇게 해야 하는데, 왜 이렇게 했을까. 고민하기 시작하고, 납득이 되지 않으면서 점차 문제로 심화되기 시작합니다. 심화된 문제들이 즐비하면 지뢰밭처럼 바뀝니다. 요리조리 피해보지만, 승산이 없어 보입니다. 조직 내부의 갈등을 내버려두면 결국 시한폭탄이 되어 터집니다. 종래에는 '퇴사'하거나 '와해'되기도 합니다. 조직의 구성원으로써 우리가 갖춰야 하는 것은 바로 이 지점에 있습니다. 조직을 위해서 존재하는 것이 아니라 조직도 존재하고, 나도 존재해야 합니다. 서로가 상생해야 하는 지점입니다. 서로가 받아 들여야 하고, 수용해야 합니다. '우리는 움직이지 않을테니, 너희가 나에게 다가와'라고 말하는 것은 이기적인 행태입니다. 조직 문화라는 것이 이제부터 작동하고, 그 끝에는 융화되고, 신뢰가 쌓이기 시작합니다. 그래서인지 자율적인 조직의 모습은 정말 보기 좋고, 때로는 부럽습니다. 그런 조직을 꿈꾸는 사람은 '이단아'처럼 치부되는 현실이 아쉽습니다. 색안경을 끼고, 나와 다르다는 것을 '부정'하는 것보다는 '긍정'하는 문화를 만들어가고 싶습니다. 그 중심에는 앞서 이야기했듯이 '사람'이 있어야 합니다. 더욱이 휴먼서비스를 공급하고, 활력을 불어넣는 원동력을 자처하는 우리에게 꼭 필요한 역량이 아닐까 생각합니다. 성장을 하기까지, 우여곡절이 많은텐데도, 끝까지 포기하지 않는 조직의 구성원, 우리가 있기에 가능하다고 생각하고, 어깨를 두드려주고 '고생했다, 수고했다'라고 말해주고 응원하고 싶습니다.
‘사람중심 돌봄강원’ 사회서비스원 19일 공식 개원뉴스내용[춘천=뉴시스] 한윤식 기자 = 전국 8번째로 출범한 강원도 사회서비스원이 19일 공식 개원식을 갖고 본격 운영에 들어간다.도 사회서비스원은 지난해 말 본부직원 채용 등 설립 절차를 완료하고, 올 초부터 국공립시설 및 센터들과 위·수탁 운영하기 위한 준비에 전력을 다해왔다.올해에는 다함께돌봄센터, 국공립어린이집 등 8개의...출처뉴시스
파괴적 혁신의 실행은 13가지입니다. 위 글을 참고하면 좋을 듯 합니다. 책을 읽기 전에 번역서였기 때문에 읽는 것이 '이해력이 달리는거 아닌가...?' 의심이 살짝 들었습니다. 그래서 끝까지 잃어보려고, 책과 씨름했습니다. 잘 읽히는 부분이 있는가하면, 안 읽히는 부분이 있었습니다. 초보독서가였기 때문에 그런 현상이 생겼다고 생각합니다 (웃음...)
원리는 존재하지만,선례(先例)가 없다는 점을 감안하여 우리는 성공적인 성장의 창출 및 존속을 위한 방안을 제시하기 위해 최선을 다했다.
에필로그, p. 385
길을 이끌어 나간 좋은 예시가 있으면 좋겠지만, 책의 저자이자, 연구자는 위와 같이 결론을 내렸다. 자신들도 불확실하다는 끝맺음이었다. 전체적인 논조는 그렇다. '확실하지는 않지만, 그래도 방법을 한 번 찾아보자'라고 말이다. 자신들의 주장에 대한 근거와 예시는 충분히 들어서 설명하였다. 나와 같은 일반 독자들에게 생소한 '단어'와 '기업의 이름'은 읽는 동안 이해를 어렵게 만드는 효과를 가져왔다.(허허...) 끝까지 해내게 만드는 힘을 끌어모았다.
그 와중에 밀크셰이크 일화는 참 재미있었다. 일화를 소개하면 다음과 같다.
밀크셰이크 매출과 수익향상을 위해 노력하는 퀵서비스 레스토랑 체인의 이야기
- 고객의 구매행동패턴을 파악하기 위해서 고객들의 특성에 따라서 분류하여 분석함
- 레스토랑 체인은 성공적으로 자신의 밀크셰이크를 구매하는 고객을 분류하였음
- 구매를 많이 하는 사람들의 특성에 맞춰서 제품구성과 개선을 하였음
- 그런데, 제품개선에도 불구하고 매출이나 수익에는 두드러진 변호가 없었음
- 새로운 조사자들이 등장하고, 고객들이 밀크셰이크를 '이용하면서' 어떤 경험을 하는지 이해하려 노력함
- 진정으로 그들이 무엇을 원하는지를 파악하려 노력하니 전통적인 시장조사에서 놓친 부분이 드러남
- 그 방법으로 밀크셰이크를 이용하면서 무엇을 원하는지 알아내기 위해 하루 18시간 동안 '누가' 구입하는 기록함
- 밀크셰이크를 구입한 시간, 고객들이 구입한 또 다른 제품, 고객이 혼자인지 여러 명인지 여부, 고객이 구내에서 제품을 소비했는지 여부 등등...
- 발견된 놀라운 사실은 "절반의 밀크셰이크가 이른 아침에 팔렸다"는 사실이었음
- 대부분의 고객들이 밀크셰이크만 구입하고, 레스토랑 밖으로 밀크셰이크를 들고 나갔음
분석의 결론
"아침에 밀크셰이크를 구입한 고객들은 대부분 구입 동기가 비슷했는데, 오랜 시간 지루한 통근에 시달렸으며, 지루함을 떨쳐버릴 뭔가가 필요한 상태였음. 아직 배가 고프지는 않았지만, 당장 뭔가 입에 넣지 않으면 10시쯤 허기를 느끼게 될 터였음. 대부분 제약조건이 있었는데, 바쁘게 움직이는 그들은 대게 근무복 차림이었으며, 자유롭게 쓸 수 있는 손은 하나뿐이었음"
구매 고객의 "특성"을 이해하는게 아니라 "처한 환경"을 이해하니 접근방식이 완전히 뒤집어졌음
pp. 117-118
경영환경에서는 타인이 보지 못하는 것을 보아야 '생존'에 조금은 다가가는 것으로 이해할 수 있어 보였습니다. 통찰력은 이런 장면에서 등장하는 것이 아닐까요? 남들이 '다' 하고 있는 것을 마치 자신은 '새로운 것'을 하는 것처럼 착각하면서도 '앞서가고 있다'라고 말하면 얼마나 어리석은 모습일까요? 앞서 뛰어가는 사람에게는 그저 '삼류'에 불가한데 말이지요... 생각이 많아지는 부분이었습니다.
"어떻게 새로운 성장 동력을 창출할 것인가?"
끝없이 고민해야 하는 부분입니다. 100년을 존속할 수 있을까? 변화하지 않으면 도태되는 정글숲에 있습니다. 약육강식의 세계입니다. 인터넷 기업 '다음'이 '카카오'에 잡아 먹힐지 누가 예상할 수 있었을까요? 네이버와 경쟁하다가 결국, 도태되었습니다. 다음이라는 기업이 '카카오'와 합병하지 않았다면, 살아남을 수 있었을까...조심스레 예상해봅니다.
목차를 참고해보시면, 이 책의 전체적인 이미지가 보일 것입니다. 미래에는 누가 성공하고, 누가 실패할 것인가? 알고 있다면 모두가 성공하겠지요? 모두가 부자가 될 것이고, 모두가 잘 살 수 있을 것입니다. 그런데, 그것이 어렵다는 것은 처음부터 끝까지 책의 저자는 이야기하고 있습니다.
마지막으로....
번역서입니다. 그래서 읽고 있지만, 무슨 말인지 이해하고 넘어가기 위해서는 '다시 되돌아가서' 읽어야 하는 경우가 왕왕있습니다. 이해력이 달려서 그런 것인지, 정말로 어려운 책인지 아직은 판단을 유보하려고 합니다. 이 책을 통해서 배운 점은 딱 한 가지입니다. "우리가 살고 있는 세상은 불확실하다."입니다. 짧은 글 읽어주셔서 감사합니다^^
검은색을 먼저 볼 것인지, 하얀색을 먼저 볼 것인지 궁금합니다. 서로 맞다고 주장할 수도 있고 말이지요. 둘 다 맞습니다. 어느 쪽, 어느 것을 우선하느냐에 따라서 다르게 보이기 때문입니다. 경쟁상황에서 '내 의견'만 따라야 한다고 편협하게 생각하면 결국 다른 면을 놓치는 우를 범합니다. 그런 실수를 줄여야 불확실한 경영세계 속에서 살아남을 수 있지 않을까요?