95%를 쥐어짜듯 아끼되, 어리석게 쏘는 5%가 결정...

95%를 쥐어짜듯 아끼되, 어리석게 쏘는 5%가 결정적 차이를 만든다.

우리는 이 프로젝트에 전력을 기울였다. 존은 위험한 공모자였는데, 그는 이탈리아에서 아주 작고 예쁜 파란색 숟가락을 만드는 회사를 발견했다. 플라스틱 숟가락이 예뻐 봤자 얼마나 예쁘겠느냐고 생각한다면 오산이다. 패들 모양으로 세심하게 디자인된 숟가락은 아주 독특했다. 그리고 가슴 아플 정도로 터무니없이 비쌌다. 하지만 반드시 이 숟가락이어야만 했다. 조각 정원에 이보다 더 어울리는 대체품은 없었다.
내가 상사에게 이 숟가락을 처음 보여 줬을 때 그녀는 눈살을 찌푸리며 가격부터 물었다. 가격을 들은 그녀는 더욱 눈살을 찌푸리며 "나중에 얘기해요"라고 말했다. 한 달 뒤 카트에 대한 손익 계산서를 검토하는 첫 회의에서 숟가락에 대한 언급은 없었다.
나는 예산의 95퍼센트를 적극적으로 관리하면서 MoMA의 브랜드를 활용하여 최고급 젤라토를 파격적인 가격에 들였고, 심지어 카트도 무료로 얻었다. 결국 숟가락에 대한 동의도 얻었다. 그리고 이 작은 디테일 하나로 카트에서 아이스크림을 먹는 경험이 완전히 달라질 것이라고 믿었다.
이것이 95:5의 법칙이다. 비즈니스의 95퍼센트를 마지막 한 푼까지 아껴 쓰고, 나머지 5펴센트는 ‘어리석게‘ 쓰는 것이다. 무책임하게
들릴지 모르지만, 사실은 전혀 그렇지 않다. 왜냐하면 마지막 5퍼센트는 고객의 경험에 엄청난 영향을 미치기 때문이다. 이 5퍼센트가 가장 ‘현명한‘ 지출이라고 해도 과언이 아니다. - P70

이타적이며 이기적인 쾌락이라😗

이타적이며 이기적인 쾌락이라😗

서비스와 환대. 좋은 것과 위대한 것. 유지하는 것과...

서비스와 환대. 좋은 것과 위대한 것. 유지하는 것과 성장하는 것. 모두 ‘유채색‘이 만드는 차이다.

나는 직원을 채용할 때마다 이렇게 묻는다.
"우리가 하려는 일에 호기심과 열정이 있나요?", "진실한 사람인가요?", "존경할 만한 사람인가요?", "우리 팀과 오랫동안 함께 지낼 만한사람인가요?" 그리고 빠지지 않는 질문이 바로 "서비스와 환대의 차이가 무엇인지 아나요?"이다.
내가 들은 가장 인상적인 대답은 "서비스는 무채색, 환대는 유채색"이라는 말이었다. ‘무채색‘은 능수능란하게 효율적으로 일한다는 뜻이고, 유채색은 일을 통해 사람들에게 기쁨을 준다는 뜻이다. 식탁에
음식을 제대로 가져다 놓는 것은 서비스다. 하지만 고객과 진정성 있는 관계를 맺기 위해 마음을 다하는 것, 그것이 바로 환대다.
대니얼과 나는 해산물과 수플레를 파는 별 2개짜리 평범한 레스토랑이었던 EMP를 11년 만에 세계 최고의 레스토랑으로 만들었다. 세부 사항에 주의를 기울이며 완벽을 추구하는 ‘무채색‘의 자세로 세계
최고 레스토랑 50‘ 목록에 오를 수 있었다.
하지만 우리를 1위로 만든 건 특별하고 독창적인
기대 이상의 놀라운 환대를 제공한 ‘유채색‘의 힘 덕분이었다. - P38

안 해도 되는 친절이 환대다. 그게 마음을 끈다.

안 해도 되는 친절이 환대다. 그게 마음을 끈다.

‘깨어 있는 환대‘에 관한 대니 마이어의 저서 「세팅더 테이블 Setting the Table에서 그는 자신의 레스토랑에서 결혼기념일을 맞은 한 부부에 대해 이야기했다. 식사 도중, 부부는 집 냉동실에 샴페인을 넣고 왔다는 것을 깨닫는다. 그들은 소믈리에에게 집에 도착하기전에 샴페인이 터질 가능성이 있는지 물었다. (물론이다. 안 터지는 게 더 이상하다.) 소믈리에는 부부에게 집 열쇠를 받아 직접 그들의 집에 가서 병을 꺼냈고, 그 덕에 부부는 무사히 행복한 기념일을 보낼 수 있었다.
그들이 식사를 마치고 집으로 돌아갔을 때 냉장고 안에는 샴페인은 물론이고, 레스토랑에서 직접 준비한 캐비어 통, 초콜릿 상자 그리고 축하카드까지 함께 들어 있었다.
이와 비슷한 사례들이 조직 내에 퍼지기 시작했다. 회사는 직원들이 고객에게 좀 더 편안하고 즐거운 경험을 제공할 수 있는 새로운 방법을 찾도록 격려했다. 그래서 한 손님이 식사 도중 몇 미터 떨어진 곳에 있는 주차 미터기를 충전하러 가야 한다고 했을 때, 직원이 대신해드리겠다고 제안한 것은 어쩌면 당연한 일이었다. - P36

모든 미디어는 결국 시간 싸움이다. 더 오래, 더 빨...

모든 미디어는 결국 시간 싸움이다. 더 오래, 더 빨리 누군가의 시간을 빼앗아 오는 것.

무엇이 필요한지 예측한 그Cristos Goodrow는 유튜브의 머신을 단 한 가지 요소만을 장려하는 방향으로 개편하자고 제안했다. 바로 시청 시간이었다. "다른 특별한 문제가 없는 한, 우리의 목표는 시청 시간을 늘리는 것입니다." 그는 메일에 이렇게 적었다. 굿로는 세계 최대 검색 엔진 두 개인 구글과 유튜브의 차이를 두고 동료 프로그래머들과 토론하는 것을 즐겼다. 그는 동료들에게 ‘나비넥타이를 매는 법‘을 유튜브에 입력했을 때 두 가지 결과가 등장할 것이라고 설명했다. 하나는 나비넥타이를 매는 방법을 알려주는 1분 남짓의 짧은 튜토리얼 영상일 터였다. 다른 하나는 넥타이를 매는 설명에 농담과 어쩌면 노래까지 곁들인 10분짜리 영상이었다. "어느 쪽을 선호하나요?" 굿로가 물었다.
"당연히 첫 번째 영상이죠." 구글 동료가 답했다.
‘바보 같은 구글‘로는 두 번째 영상을 선호했다. 하지만 두 번째 영상을 선택하는 패턴은 구글의 로직에 위배되는 것이었다. 인터넷 이용자가 검색창에 무언가를 입력했을 때 구글은 해당 이용자를 얼마나 빨리 다른 웹사이트로 (가능하다면 구글에 비용을 내고 광고를 거는 사이트로) 보내는가로 성공 여부를 판단했다. 하지만 유튜브에서는 사람들이 오래 머물수록 논리적으로 이들이 더욱 행복하다는 의미라고 굿로는 설명했다. "선순환을 완성하는 것이다." 그는 훗날 OKR에 관한 경영 저서에 이렇게 적었다. "우리의 역할은 계속해서 사람들의 관심을 사로잡아 우리와 계속해서 시간을 보내도록 만드는 것이다." - P211