아이디어는 대회의실에서 죽는다 - 임병권

아이디어는 대회의실에서 죽는다 - 무거운 침묵을 깨는 다양성의 힘
임병권 지음 / 크루 / 2024년 7월

[ 아이디어는 대회의실에서 죽는다 - 임병권 ]


일을 하다 보면 눈에 띄게 일을 잘 하는 사람을 만난다. 그들은 영민하고 빠르며 누구도 생각하지 못했던 인사이트를 툭툭 뱉어낸다. 어떻게 저런 생각을 하지, 어떻게 저런 아이디어를 낼 수 있지 대단하다고 생각하게 된다. 돌이켜보면 그렇게 일을 잘하고 통찰력 있는 사고를 하는 사람의 비밀은 창의력이었던 것 같다. 창의력에 작용하는 요소는 매우 많다. 본인이 원래 가지고 있었던 배경지식이나 경험, 노하우가 될 수도 있고 어쩌면 길 가다 번뜩 떠오르는 영감일 수도 있다. 하지만 이런 창의력이 아무때나 아무에게나 발휘되지 못하는 이유는 뭘까? 어떻게 하면 일할 때 기발하고 번뜩이는, 창의적인 솔루션을 낼 수 있을까? 이 것이 비단 나의 문제인 것만은 아니라는 주장을 하는 책을 만났다. 이 책의 제목은 '아이디어는 대회의실에서 죽는다'는 제목을 가지고 있는 책이다.

책의 핵심은 단순하다. 창의성은 다양성의 토대 아래서 자라게 된다는 것. 개인이 내면에 다양성을 배양해야 그것이 결국 내부의 알 수 없는 메커니즘에 따라 창의성으로 발현된다고 하는 주장이다. 그리고 이러한 다양성을 가로막는 외부의 환경이나 문화, 관습을 제거해야 한다고 말한다. 그 제거해야 할 대표적인 구분이 바로 폐쇄성, 응집성, 동질성, 평등의 함정이다. 이 네가지의 구분을 기초로 이 것이 왜 창발에 있어 장애를 일으키는지, 왜 이러한 성질에 영향을 받으면 안되는지, 이러한 성질을 없애기 위해 어떤 노력을 기울어야 하는지를 책에서 기술하고 있다. 네가지 장으로 나눠 직관적으로 책을 구성하고 있으며 순서에 상관없이 관심있는 장을 먼저 읽어봐도 좋게 구성되어 있다. 책의 내용이 어렵지는 않은 편이다. 다소 일반적인 내용이 들어가있기도 하고, 구체적인 방법론은 다소 부족해보인다는 생각도 든다. 다만, 주변의 환경을 개선하고 마인드를 바꿔야겠다는 인식을 개인에게 심어주기 위한 기능에 충실한 내용을 담고 있다. 또한 사례 위주로 구성되어 다양한 예시를 수집하거나 구체적인 케이스를 통해 이해를 쉽게 할 수 있도록 구성되어 있긴 하다. 개인적으로는 사례나 예시가 그 중요도나 참신성에 비해 차지하는 비중이 조금 많다는 생각이 들지만, 해당 분야의 책을 처음 읽는 사람에게는 흥미롭게 주제에 접근할 수 있도록 하는 장치로서 기능을 할 것 같다. 전반적으로 회사생활이나 업무와 관련한 이야기로 채워져있기는 하지만, 일상생활에 있어 어떻게 창의력을 발휘해야 하는지에 대한 내용으로 충분히 참고할만 하다.

기업에 입장에서도 결국 습관처럼 고착화된 사고나 행동은 일의 효율을 올려줄 수는 있지만 창의력을 불러일으키기에는 부적합하다는 취지의 내용이다. 기업에서 다양한 경험과 기회를 부여하고, 이러한 기회에 구성원들도 적극적으로 참여하고 본인의 의견에 확신을 가지고 개진하며 비효율적이고 관행적으로 하던 일들은 목적 중심으로 개편해야 한다는 것이다. 특히나 경직적인 문화의 개선을 통해 창의력을 발휘할 수 있는 환경을 만들어줘야 한다는 내용을 주를 이루고 있고, 창의력이 높은 사람들을 아무리 모아둔다 한들 대회의실의 회장님 의자로 표시되는 높은 권위 아래에서는 창의력의 발현이 제한된다는 내용을 비유적으로 표시하고 있다. 그리고 저자는 동시에 다양성이란 여러가지 일을 경험해 온 것보다, 전문 분야라는 바운더리 내에서 다양한 경험을 해 왔던 것이 바로 창의력이 발현되는 영역이라고 주장하고 있어 다양성에 대해 오해가 생기지 않도록 당부하고 있어 해당 부분이 인상이 깊었다. 이러한 올바른 방향으로의 다양성을 확보하기 위한 내용들이 책에 충분히 기재되어 있으니 필요한 분들은 참고가 되면 좋겠다.

우리나라가 많이 개방적이고 다양화 되었다고는 하지만 아직도 남의 눈치를 많이 보는 분위기는 충분히 개선되지 않았다는 생각이 든다. 그것이 어쩌면 높은 치안수준이나 교육수준, 개인역량의 개발을 불러 일으켰을지 모르겠지만, 튀면 안된다는 기조 아래 사고를 경직시키고 조직 내 인원들의 수동성을 극대화 시켰던 것은 아닌가 돌아보게 되었다. 창의성이 중요한 회사라면 이러한 관행과 벽을 치우고 구성원이 본인의 의견을 충분히 공유할 수 있도록 해서 다양성을 갖춘 기업이 될 수 있도록 관리할 필요가 있다. 개인보다 환경을 바꾸는 것이 구성원들의 행동과 성과를 넛징할 수 있을 것으로 생각한다. 창의력을 확보하기 위한 기업과 구성원 모두의 노력이 필요하다고 하겠다.

리더와 직원의 동상이몽 - 하수미

리더와 직원의 동상이몽 - 조직문화전문가가 말하는 직원을 사로잡는 리더십 유형 6가지
하수미 지음 / 페스트북 / 2024년 7월

[ 리더와 직원의 동상이몽 - 하수미 ]


요즘 중소기업 현장에 나가서 대표님이나 인사관련 임원의 이야기를 들어보면 가장 많이 나오는 고충 중 하나가 인력의 채용이나 유지이다. 인력을 채용하는 것도 힘들도 채용이 되더라도 금새 퇴사해 버려서 달성해야 하는 물량 자체를 달성하지 못하는 경우가 빈번하다고 한다. 물량이나 납기를 맞추기 위해서 내부 인원의 초과근무를 독려할 수 밖에 없게 되고, 격무로 지친 직원들은 번아웃이 오고, 이것은 결국 또 인력의 이탈로 연결되면서 악순환에 빠지고 만다는 이야기는 심심치 않게 듣는 정형화된 레파토리이다. 이것은 결국 제품의 품질을 악화시키고 조직 내 분위기를 침체시켜서 매출액이나 영업이익 등의 재무지표에 악영향을 미치게 된다. 어디서부터 어떻게 손대야 할까. 직원들이 일하기 싫어도 이를 깨물고 버티며 일할만큼 높은 급여를 주는 것은 중소규모의 기업에서는 요원한 일이다. 리더는 직원들이 일하기 싫어도 버티는 업무환경이 아니라 직원들이 일하고 싶은 업무환경을 만들어주는 데 집중해야 한다. 그것은 조직문화와 리더십과 관련된 부분이며, 구성원의 욕구나 수요에 대한 정확한 파악이 필요하다. 이 책 [ 리더와 직원의 동상이몽 ]에서는 리더가 구성원의 어떤 욕구에 집중해야 하며, 해당 욕구를 채우기 위해 어떤 방식으로 조직관리가 이루어져야 하는지에 대해 다양한 근거와 자료를 바탕으로 주장하고 있는 책이다.

책에서는 일하기 좋은 조직문화를 만들기 위해 리더는 1) 일하는 의미를 알려주고, 2) 성장을 지원하고, 3) 인정해주고, 4) 자율성을 부여하고, 5) 협력의 기회를 부여하고, 6) 감정을 컨트롤 할 수 있어야 한다고 말한다. 6개의 항목을 기준으로 해서 어떤 방식의 관리포인트를 두고 직원을 동기부여 시킬지 제시한다. 각 분야 별로 다양한 솔루션을 제시하고 있으며, 현장 관리자들이 실제로 고민하고 답을 찾고 있을법한 내용에 대한 중요 핵심에 대해 날카로운 주장을 보이고 있다. 다소 아쉬운 부분이라면 개인적으로 도표나 그래프 등이 조금 더 들어갔으면 좋았겠다는 생각이 들었고, 방향성을 제시하는데 포커싱을 하고 있어 구체적 방법론에 대한 부분은 약하다는 지점이었다. 책의 목적이나 취지를 고려했을 때 큰 문제라고 볼 수는 없다고 보인다. 챕터의 초입부분에 문제가 발생하는 케이스에 대해 제시하고, 마지막 부분에는 핵심을 요약해서 구성했다. 문체도 너무 현학적이지 않아 조직문화나 인사관리의 주니어와 시니어가 함께 읽어도 좋을 것 같은 책이었다. 무엇보다 평소에 내가 뭘 고민 하고 있는지를 마치 들여다보고 있었다는 듯이 챕터 별로 궁금해할만한 주제와 솔루션을 제시하고 있어 흥미를 가지고 보게 되는 부분이 있었다. 특히 요즘 점점 사회 전체적으로 공정성과 합리성에 대한 요구가 강해지면서 기업도 이에 영향을 받고 있는데, 업무의 배분과 상호협력에 대한 고민의 실마리를 책을 통해 찾게 되어서 의미가 있었다고 생각한다. 책에서 제안하는 것은 결국 업무의 정량화와 구조화, 비효율 개선, 팀원과 직무의 역량 파악을 통해 P-J fit을 강화하는 것이라고 볼 수 있다. 이것은 생각보다 해야 할 일이 많고 단숨에 가능한 일은 아니라고 할 수 있는데 결국에는 이루어져야 하는 일이라고 생각한다. 이런 체계적이고 분석적인 조직관리 뿐만 아니라 감성적인 관리에 대한 강조도 많이 하고 있다. 저자는 맥그리거의 XY Theory에서 Y론적 인간관을 가지고 있다고 말미에 밝히고 있다. 조직 인원에 대한 자율성(enrichment)과 인정과 신뢰, 공감과 안정된 감정관리가 결국 좋은 조직문화를 만드는 중요한 요소라는 말은 전부는 아니지만 일부 동감한다.

책은 두께가 어느정도 있지만 잘 읽힌다. 특히나 평소 관련된 주제에 대한 고민을 가지고 있었던 사람이라면 분명 고민지점에 대해 짚어주는 부분이 담겨있으리라 생각한다. 해당 부분에 대해 새로운 관점을 얻게되거나 조금 더 깊이 생각해볼 수 있는 화두를 던질 수 있는 책이라고 생각한다. 조직문화를 개선한다는 것은 굉장한 노력과 시간과 비용을 수반한다. 최근들어 그 중요성이 높아지고 있지만 회사가 조금만 어려워지면 예산이 축소되는 분야인 것도 사실이다. 하지만 장기적으로 회사가 지속경영을 달성하기 위해서는 반드시 관리해야하는 부분이며 사회적으로 구성원들의 다양성이 커져가고 집단보다 개인이 우선시 되어가는 사회분위기 속에서 점점 중요성이 높아질 영역이라고 생각한다. 조직과 사람을 관리해야 하는 사람이라면 조직문화에 대한 고민을 꼭 해볼 기회를 가졌으면 좋겠고, 그 여정에 있어 이 책이 든든한 우군이 될 수 있으리라 생각한다.

리더의 안목 - 오노 다케히코

리더의 안목 - 당신은 눈앞의 인재를 알아볼 수 있는가
오노 다케히코 지음, 김윤경 옮김 / 흐름출판 / 2024년 7월

[ 리더의 안목 - 오노 다케히코 ]

인사관리 업무에 종사하다 보면 가끔 소위 말하는 현타가 올 때가 있다. 교육, 평가, 보상,조직문화 관리까지 다양한 노력을 여러차례 시도해봐도 이게 진짜 효과가 있는건지에 대한 의구심이 들 때이다. 스스로의 업무에 정체성을 잃어가는 것 같아 씁쓸하다가도 거기서 얻게되는 인사이트도 있었다. 결국에 좋은 인재를 채용하면 교육이건 평가건 보상이건 조금 부족해도 결국 회사에 도움이 된다는거였다. 소위 될성부른 나무를 찾아 묘목을 심는 것. 그게 인사관리의 결국 가장 핵심인건가? 그러면 결국 인사의 핵심은 평가도 보상도 아닌 채용이 아닐까? 하지만. 채용은 늘 운이나 그날그날 면접관의 기분에 맡기고 있었던 것은 아닌가?라는 생각이 이어지며 이런 인사관리의 핵심 업무에 너무 관심이 없었고 소홀했다는 생각이 들었다. 어떻게 하면 좋은 인재를 채용할 것인가에 대해 고민에 대한 힌트를 얻기 위해 이 책을 선택하여 읽게 되었다.

이곤젠더는 헤드헌팅 업계에서는 둘째가라면 서러울 정도로 자타가 공인하는 최고의 기업 중 하나이다. 이러한 회사에서 인재를 모집하고 선별하여 연결시켜 준 저자의 인사이트를 기대했다. 책의 주장은 단순하다. 인재의 채용은 매우 중요하고, 인재를 채용하기 위해서는 우열과 선악을 판단해야 한다는 것. 그리고 그 판단의 방법은 훈련을 통해 향상시킬 수 있다는 것이었다. 늘 직관에 의존하여 채용해오고, 좋은 인재를 채용하기 위한 안목을 기르기 위해 제안하는 저자의 방식이 매우 흥미로웠다. 일단, 저자는 1단계로 면접자의 역량을 파악해야 하고, 2단계로 면접자의 잠재력, 3단계로 면접자의 사명감과 열등감을 판단해야 한다고 주장한다. 여기서 잠재력이란 면접자의 호기심, 통찰력, 공감력, 담력 4가지의 분류를 통해 해당 능력을 얼마나 갖추고 있는 것을 파악한다. 파악의 방법으로 주로 제시하는 것은 바로 에피소드에 대해 묻는 것이다. 생각과 가치관도 중요하지만 결국 이 면접자가 어떤 상황에서 어떤 판단으로 어떤 행동을 했느냐가 이사람의 역량과 잠재력, 사명감과 열등감을 드러낸다는 것이다. 굵직한 흐름에서 저자의 의견이 일견 타당하다고 생각함과 동시에 대상자 면접시 갖춰야할 정돈, 완화, 밝혀내기, 멍하니 보기에 대해서는, 특히 밝혀내기를 제외한 단계는 너무 감성적인 차원이 접근이라는 생각도 다소 들었다. 그리고 면접자의 솔직한 답변을 유도하기 위해 아예 직접적으로 반대의 사실을 이야기 한다거나, 컬쳐핏이란 내용이 왜 무의미한 내용인지에 대해서 저자의 견해를 밝힌 부분도 흥미롭게 읽었다. 더 많은 내용은 책을 참고하면 좋을 것 같다.

인재를 뽑는 안목을 갖춘다는 것은 하루아침에 되는 것은 아니라고 생각한다. 하지만, 그렇다고 해서 아예 무시할 부분은 결코 아니다. 올바른 방향으로 나름의 기준을 가지고 꾸준히 안목을 키워가야 한다. 그 문제의식을 갖는 것, 안목도 성장시켜야 하는 역량이라는 점에 대해 의식을 곤두세우는 것 부터 해야한다. 그러기 위해서 실무에서 다양한 경험을 한 사람들의 사례를 찾아보고, 실제로 경험하여 시행착오를 겪고, 스스로 피드백하여 지속적으로 개선해 나가야 한다. 그 단계 안에 이 책 리더의 안목이 있다면 지난한 자기계발의 시간을 상당기간 단축시켜 줄 것이라는 생각이 든다.

창의성의 결정적 순간 33가지 - 박현정

창의성의 결정적 순간 33가지 - CREATIVITY 33, 2024년 하반기 올해의 청소년 교양도서 추천도서
박현정 지음 / 핑크플래닛 / 2024년 6월

[ 창의성의 결정적 순간 33가지 - 박현정 ]


인사 노무와 관련된 일을 하면서 내 업무에 창의력이 필요하단 생각을 해본적이 없었다. 막연하게 창의력이라고 하면 음악이나 미술을 하는 예술가가 뛰어난 작품을 만들어내는데 필요한 것이라는 생각을 했다. 아이디어가 필요한 경우는 많았지만 무의식적으로 창의력이라고 부를만한 거창한 것은 아니라고 여겼던 것 같다. 기존의 것을 꼼꼼하고 성실하게 잘 수행해 내는 것이 업무에 있어 중요한 것이고 창의력이나 창의성은 일에 있어 꼭 필요한 것은 아니라고 생각했을 때 나는 한계에 부딪치고 말았다. 조금 감각이 있는 사람은 사람을 관리하는 방법은 꼭 지식과 이론으로 무장하지 않아도 어느정도 어떻게 해야겠다는 느낌을 직관적으로 갖게 된다. 하지만 누구나 다 아는 방법이나 이미 관행으로 묵어있는 방법으로는 인사노무와 관련된 이슈를 해소해내기 힘들다. 그냥 기존의 관행대로 운영하고 쓸데없는 노력과 에너지를 소비하기에 이른다. 결국 모든 문제를 효과적으로 해결하는데는 창의적인 이이디어, 번뜩이는 인사이트가 동반되어야 한다는 것을 이제야 체감한다.

책에서는 말한다. 창의성이라는 것은 갈고 닦을 수 있는 것이라고. 창의성은 천재들의 전유물이 아니라고. 의지를 가지고 책을 펼치면 창의성을 기를 수 있는 33가지의 방법론을 만날 수 있다. 요점을 중심으로 정리하면 큰 줄기는 결국 문제에 대한 지속적인 관심과 문제를 놓치지 않고 꾸준히 붙잡고 있는 것과 더불어 너무 문제에 목메지 않고 몸과 마음에 여유를 주는것이라고 할 수 있겠다. 의식적으로는 릴렉싱하면서 무의식적으로는 문제를 계속 상주시킬 수 있는 상태에서 창의성이 촉발된다는 것이 책의 골자이다. 또한 여러 사람과 관계하면서도 혼자 있는 시간을 확보하는 것이 창의성에 도움이 된다고 주장하고 있다. 어찌보면 상반되는 두가지의 길이 결국에는 머릿속에서 새로운 아이디어를 만들어내는 중요한 도화선이 된다. 인상깊은 여러가지 정보를 모으고 내면에서 숙성하는 과정. 이러한 창의성의 결정적 순간을 맞이하려면 구체적으로 어떤 방법을 활용하면 좋은지에 대해 조금 더 구체적으로 33개의 항목으로 나누어 기술하는 것이 이 책의 핵심 내용이다.

단숨에 기막힌 아이디어를 쭉쭉 뽑아내고 회의에서 날카로운 인사이트를 뽑아내는 사람이 될 순 없다. 하지만 두가지는 명심해야 할 필요가 있다. 첫번째로 창의성은 업무와 일상 모든 영역에서 문제를 해결하고 삶을 다채롭게 만들어주는 중요한 요소라는 것. 두번째로 창의력은 향상시키려고 노력한다면 단시간에는 아닐지라도 언젠가 나도 깊은 통찰력을 가진 창의적 인재가 될 수 있다는 것이다. 이 책은 창의성 자체에 대한 환기를 가능하게 하며 다양한 방법론을 제시한다는데 있어 의미가 있다고 보인다. 다양한 레퍼런스를 참고하여 논리적인 근거를 뒷받침 한다. 다만 제시하는 방법의 깊이가 다소 일반적이고 구체성이 부족한면이 있으므로 창의성과 관련된 경험적 부분에 대해서는 관련된 레퍼런스를 더 깊게 탐독하거나 다른 컨텐츠를 참조해야 할 필요도 있다고 보인다. 그럼에도 불구하고 이 책은 최근에 매너리즘이나 관행에 빠져있고 개인적 성장에 있어 정체를 느끼는, 새로운 자극을 원하는 사람에게 도움이 될 수 있으리라 본다.

평가보다 피드백 - 백종화

평가보다 피드백 - 팀을 성장시키는 요즘 팀장의 커뮤니케이션 스킬
백종화 지음 / 중앙books(중앙북스) / 2024년 4월

[ 평가보다 피드백 - 백종화 ]
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분명히 평가제도가 잘 갖춰져있고 다른 회사처럼 유사하게 운영하고 있는 것 같은데, 우리 회사는 왜 평가결과에 대한 구성원들 불만이 많고, 동기부여 되지 않을까? 주변의 인사담당자들을 보면 정말 많이 하는 고민이다. 이러한 고민을 해결하기 위해 지표를 개선해 보기도 하고, 다면평가나 OKR 같은 다른 평가체계를 도입해 보기도 하고, 심지어 평가에 따른 보상수준 차등도 변경해 보지면 헛수고로 돌아가는 경우가 다반사다. 나도 이런 경험을 꽤 겪었고 평가제도가 단순히 상벌에 대한 근거로 사용되는것을 넘어 진짜 조직의 유효성을 증대시키는데 기여하기 위해서 어떻게 변해야할지 고민하다가 최근이 도달한 지점이 바로 피드백이었다.
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피드백은 정말 다루기가 어렵다. 피드백을 강화하자는 것은 일견 지금보다 업무량을 늘려보자고 말하는 것과 크게 다르지 않다. 또한 피드백은 매우 감정적이고 인간적인 부분의 변수가 많은 과정이므로, 괜한 적개심을 만들거나 조직 내 분위기를 흐리기도 한다. 그래서 피드백은 최대한 간소하게, 최대한 정량화된 지표로 이야기할 수 있게 진행하는 방향으로 흐르게 된다. 그러다가 피드백을 훌륭하게 해내는 리더들이 속한 조직과 프로젝트를 진행하며, 이것이 평가제도가 성과관리 제도로 기능할 수 있는 지점이라는 것을 어렴풋이 짐작하였다. 하지만 여전히 힘든 피드백. 이러한 피드백을 어떻게 하면 잘 할 수 있고, 부작용을 최소화할 수 있을까? 역시나 답은 책에 있었다. 이번에 읽은 책은 [ 평가보다 피드백 ]이라는 눈길을 끄는 제목의 책이었다.
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책의 구성과 편집은 깔끔하다. 또한 어려운 학술용어를 자제하고 실무서로 활용될 수 있도록 쓰여있어 현장 실무가들이 참고하기에 적합하다. 잘 정리된 도표나 그림은 이해를 더욱 쉽도록 돕는다. 책의 핵심은 구성원을 성장시키기 위한 피드백은 과거와 현상에 대한 피드백이 아니라 미래와 성장에 대한 피드포워드에 더 중점을 두어야 한다는 것이다. 애초에 목표를 설정하는 것 부터 지난 피드백을 기반으로 설정하고, 잘했고 못했고의 단순 판단보다 왜 잘했는지, 왜 부족했는지, 앞으로 강화하거나 개선하기 위해서는 어떻게 해야하는지에 대한 방법을, 평가자와 피평가자가 함께 논의하면서 정해야 한다는 점이었다. 또한 피드백은 기계를 상대로 하는것이 아니라 사람을 상대로 하는 것이므로, 피평가자의 이해와 공감, 경청, 사전 안내 등을 신경써서 최대한 불쾌한 감정을 느끼지 않도록 하는 것이 중요할 것이다. 이 책에서는 이러한 피드백과 관련된 노하우와 피드백 과정에서 생길 수 있는 돌발상황과 그 대처방안까지 충실하고 친절하게 담아내고 있다.
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솔직히 책을 읽는다고 피드백 역량이 갑자기 상승할 수는 없을 것이다. 또한 피드백은 피드백을 듣는 피평가자의 태도와 이해력도 매우 중요하다. 업무량이 늘고 관계에서 오는 스트레스를 얹어 가야하는 것은 덤이다. 하지만 정말 구성원의 행동을 변화시키고 조직의 성과를 향상시키고자 한다면, 피드백은 최고의 지름길 중 하나라고 생각한다. 이러한 내 생각에 동의하지만 그럼 어디서부터 어떻게 발을 떼어야할지 모르겠는 사람이 있다면 이 책의 도움을 받아보면 좋을 것 같다. 피드백에 대해 일반적이고 개괄적인 개념과 방법론을 충실하게 담고 있으므로, 이 책으로 시작하여 나만의 방법과 노하우를 쌓아가면 어느새 나도모르는 새에 인정받는 리더가 되어 있을지도 모른다.