그룹코칭 이론서

그룹코칭 - 탁월한 성과를 내는 리더의 선택
김종명.여재호.이해원 지음 / 플랜비디자인 / 2021년 5월

사람은 누구나 발전을 향해 나아가지만 누군가 시켜서 하는 일은 정말 하기 싫다. 새로운 직책이나 부서장이 되었을 때 혹은 회사의 기대에 못 미칠 때 외부 전문가의 도움을 받기도 한다. 사실 중소기업이라면 언감생심이겠지만... 나 역시 이런 기회를 가져보지 못했다. 그래서인지 그룹코칭이란 단어가 생소했다.

오늘날의 리더에게 요구되는 역량은 '열린 태도, 조직의 나아갈 방향을 발견하는 능력, 전략을 수립하고 성취하는 능력'이다. 그러나 이런 역량은 리더 혼자 노력한다고 해서 갖춰지는 게 아니다. 구성원들의 힘과 지혜를 최대한으로 이끌어내야 비로소 가능해진다. 리더에게 요구되는 이러한 역할을 수행하고, 조직 구성원들의 역량을 최대한 이끌어내는 방법으로 그룹코칭이 떠오르고 있다.

그룹코칭의 프로세스

* Greetings: 친밀하고 안전한 공간 만들기

그룹코칭이 성공하기 위해선 참가자들의 적극적인 참여가 필수적이다. 이를 위해 참가자들이 마음 놓고 자유롭게 말할 수 있는 환경을 만드는 게 필수적이다.

* Revisit : 실행을 공유하고 학습을 심화하기

지난 코칭에서 도출한 실천 계획을 어떻게 실천했는지, 실천을 통해 무엇을 느꼈는지 등을 서로 공유하는 것이다.

*objective: 초점을 명확하게 하기

코칭 세션의 주제를 확인하는 단계이다. 코칭의 목표와 주제를 합의하는 단계이다.

*Understanding: 집단지성을 이끌어내기

코칭 주제에 대해 본질적으로 이해학, 다양한 관점에서 문제를 이해함으로써 보다 나은 해결책을 찾는 과정이다.

*Planning: 실행계획 수립하기

실제로 실천할 계획을 수립하고, 실행의지를 높이는 단계이다.

그룹코칭의 핵심가치

*존중: 사람을 움직이는 힘

존중은 '존경'을 말하는 게 아니다. 또한 칭찬을 하는 것도 아니다. 다만, 있는 그대로의 존재를 인정하는 것이다.

*이해: 마음을 읽는 비결

존중이 존재 자체에 관한 것이라면, 이해는 현재 상태에 관한 것이다. 마음을 이해한다는 건 그들의 기분, 생각, 욕구를 이해하는 것이다.

*공감: 사람을 연결해 주는 힘

공감은 평가하고 판단하는 게 아니라 상대방의 생각과 경험 등을 존중하는 것이다.

*탁월성: 지속적으로 탁월한 성과를 내는 성품

코치는 주로 질문을 통해 참가자의 탁월성을 자극한다.

코치의 핵심 역량

*신뢰: 참가자들이 어떤 말을 해도 코치가 비난하지 않고 자신의 말을 있는 그대로 수용해 줄 것이라는 믿음이다.

*진정성: 코치의 말과 태도가 진심으로 느껴질 때 참가자들은 비로소 자신의 마음을 연다.

*경청능력: 코치는 참가자들이 하는 말속에서 핵심을 찾아내는 능력이 있어야 한다.

* 인식을 일깨우는 능력: 참가자들의 생각을 자극하고, 생각을 연결하고, 탁월성을 이끌어내야 한다.

그룹코칭에 대한 사전 지식과 이론을 정리한 책으로, 그룹코칭을 접해보지 못한 사람에겐 '이게 뭐지?'하는 뜬구름 잡기 같다는 느낌이다. 하지만 코칭이 꼭 사회에서만 적용하는 것은 아니기에, 집에서도 자녀들의 말을 잘 듣고 핵심을 이해하는 부모가 되는데 참고가 된다. 경청, 쉽지는 않지만 한 번 도전해 볼 만하다.

테슬라 웨이

테슬라 웨이 - 미래가치 투자자들이 주목하는 테슬라 혁신의 7원칙
미카엘 발랑탱 지음, 오웅석 옮김 / 한빛비즈 / 2021년 5월

누구도 신생 벤처회사가 완성차 시장에 진입할 수 있을 거라곤 상상도 못했다.

일론 머스크, 그가 아무리 많은 돈을 가지고 있었다 하더라도 막대한 투자비용을 감당해 내지 못했다. 그 역시 벤처 투자가들의 막대한 자금을 수혈받아 테슬라를 설립하게 되는데, 그들은 무엇 때문에 테슬라에 투자했을까?

적어도 3년 이상은 투자를 해야 시제품이 출시된다고 했는데, 일론 머스크와 테슬라 조직은 1년 만에 이 모든 걸 해냈다. 불가능하다는 핑계에 자신이 직접 뛰어들어 밤샘 작업을 하며 현장을 지휘했던 초창기 테슬라 조직에서 현재에 이르기까지, 테슬라는 어떤 길을 걸었으며 그들이 이루고자 했던 것은 무엇인지 테슬라 웨이를 통해 알아본다.

흔히 산업혁명을 급진적 기술 혁신의 결과로만 보는 경향이 많지만, 사실상 산업혁명은 기술 혁신과 더불어 시장과 사회에서의 혁신 그리고 기업의 조직 혁신이라는 세 가지 혁신을 토대로 이루어졌다. 1차 산업혁명 초기에는 증기기관의 출현에 발맞추어 조직적인 측면에서 기계화가 이루어졌다. 대량생산을 특징으로 하는 제2차 산업혁명 초기에는 실질적이고 급진적인 생산성 향상을 이끌었다. 자동화와 정보화 그리고 세계화로 요약되는 제3차 산업혁명 초기에는 글로벌 공급 사슬에서 고도의 효율성과 부가가치의 극대화를 추구함으로써 고객 만족을 최종 목표로 하는 조직 운영 모델로서 도요타 주의가 등장했다. 제4차 산업혁명은 기하급수적인 기술 진보 속도에 맞추어 조직 역량을 발전시키기 위해서는 인재를 끌어모을 수 있어야 한다. 고객 요구에 신속하게 대처할 수 있는 즉시성과 민첩성을 갖춘 생산 시스템과 네트워크 역시 필요하다. 그리고 새로운 도전들을 기회로 바꿀 수 있을 만큼 파괴적인 혁신 모델도 필요하다. 제4차 산업혁명을 이끌어갈 조직 운영 모델은 기술과 인간, 비즈니스의 모든 측면에서 새로운 속성들을 결합하여 구축될 것이다.

테슬라 주의의 7원칙

제1원칙: 초생산성은 디지털이 결합되어 업그레이드된 린 생산방식을 의미한다. 고객중심, 적시생산, 자동화에서 출발한다.

제2원칙: 교차 통합은 가치사슬의 모든 직능을 통합하고 연결함으로써 시장 대응성과 환경 존중이라는 두 가지 요구를 충족한다.

제3원칙: 소프트웨어 융합은 제조업 분야의 IT 진화를 말한다.

제4원칙: 플랫폼 트랙션은 생산자와 소비자를 직접이어줌으로써 훨씬 빠르게 시장을 통합하고 확대한다.

제5원칙: 스토리 메이킹은 시장을 장악하겠다는 포부를 넘어 기업의 존재 이유에 대한 고찰을 기반으로 행동하겠다는 비전이자 전략이다.

제6원칙: 스타트업 리더십은 자율성과 책임의식을 갖도록 하는 경영 태도이자 수평적 경영 시스템이다

제7원칙: 자기 학습은 학습을 통한 인간과 기계의 결합이 더 중요해지고 있으며, 학습 방식은 계속 진화하고 있다.

테슬라의 모델은 혁신적이지만 어느 기업에나 적용될 수 있는 것은 아니며, 세 가지 제약 조건이 변수로 작용할 것이다.

첫째는 테슬라 주의를 실현하는 한 사람, 일론 머스크의 자질이다. 모든 기업이의 최고 경영자가 일론 머스크처럼 될 순 없다.

둘째는 투자 능력이다. 테슬라처럼 과감하게 신기술에 투자하는 것은 어려운 일이다.

셋째는 일론 머스크의 끝까지 파고들며 완벽을 추구하는 리더십 스타일인데, 이는 자칫 관리자들에게 무기력감을 안겨줄 수 있다.

결국 일론 머스크에 의해 시작된 모험은 일관되게 추구해 온 문제 해결 방식과 리더십이 테슬라 주의를 완성했다.

테슬라 주의가 만병통치약은 아니지만, 제4차 산업시대에 새로운 도약의 발판을 마련하는 데에 큰 영감을 주는 원천이라는 사실은 분명하다.

#테슬라 #테슬라주의 #일론머스크 #한빛비즈

행복 시크릿

행복 시크릿 - 어제보다 더 행복해지기 위한 56가지 마음 훈련법
류창장 지음, 정은지 옮김 / 리드리드출판(한국능률협회) / 2021년 6월

사람들은 행복을 원하지만 정작 행복하다고 말하는 사람은 적다.

대부분의 사람들이 돈이 많으면 행복할 거라고, 남이 인정할 만한 성공한 사람을 행복할 거라 믿는다. 하지만 그들도 우리와 마찬가지로 끝없이 행복을 원하고 갈망하고 있다니 아이러니가 또 없다. 어떡하면 행복해질까? 사는 게 힘들고 버거워질 때쯤이면 한 번씩 떠올리는 질문이다.

'행복 시크릿' 책을 통해 어제보다 더 행복해지기 위한 56가지 마음 훈련법을 통해 알아보자.

내일의 기쁨을 바라는 것보다 오늘의 기쁨을 소중히 여겨야 한다. 기쁨은 매우 단순한 곳에서 온다. 행복이란 무엇인가? 자신이 좋아하는 일을 하고 자신이 좋아하는 사람과 함께하는 것이 바로 행복이다.

우리가 어떤 마음으로 행복을 보느냐에 따라 행복은 어디에든 있을 수 있고 반대로 어디에도 없을 수 있다.

사람들은 비교하는 것을 좋아한다. 타인을 보며 자신과 비교하지 마라, 그들의 행복에 자신을 비하하지 말고 비관에 빠져서도 안된다. 그들은 보이지 않는 면에서 당신보다 처절하게 고통스러울지 모른다. 아니면 더 괴로운 상황을 이겨내고 승리한 것이다.

성공과 실패는 모두 최종적인 결과가 아니다. 그것은 그저 인생의 과정 중에 겪는 하나의 사건일 뿐이다. 따라서 이 세상에는 영원히 성공할 사람도 없고 영원히 실패할 사람도 없다.

인생은 매우 길다. 원하는 바를 달성하더라도 매일 행복하다고 보장할 수 없다. 실패와 상실, 슬픔과 우울을 피할 수 없는 것이다. 긍정적인 정서만이 이를 막아주고 차단해 주는 작용을 한다.

행복의 가장 큰 적은 너무 많은 행복을 기대하는 마음이다.

행복은 음미하는 것이고 느끼는 것이다. 작은 것 하나에 만족하고 기쁨의 이유를 찾으면 행복이 꼬리에 꼬리를 물고 찾아온다.

자, 이제 불만과 행복 중 어느 것을 먼저 생각해야 할까?

당신은 좋은 사람입니다.

당신은 좋은 사람입니다
윤혜진 지음 / 플랜비디자인 / 2021년 5월

예쁜 꽃그림 표지에 초록색의 문구 "당신은 좋은 사람입니다"

표지만 보면 어렵고 힘든 환경을 극복하고 성공한다거나 이런 사람들을 돕는 훈훈한 이야기 같다. 잔뜩 기대한 채 목차를 넘겨보니 대인관계와 자아 발견에 대한 내용이다. 어? 예상과는 다르네! 요즘 인스타그램이나 페이스북을 보면 자신을 꾸미고 자랑하는 사진과 글이 가득하다. 그래서인지 '나만 못나 보이고, 실패한 인생 같은 기분이 든다'라는 사람들이 늘어간다. 이른바 'SNS 우울증'. 그렇다면 SNS에 자랑질을 해대는 사람들은 과연 행복할까?

심리학에서 나르시시즘을 크게 두 가지로 나누는데, 하나는 "나는 대단해"라며 겉으로 과시하는 '외현적 자기애'이고, 다른 하나는 '나는 대단한데...'하고 속으로 생각하는 '내현적 자기애'다. 외현적 자기애는 겉보기에 자신감 넘쳐 보이지만 속으로는 타인의 인정 위에 아슬아슬하게 서 있는 자존심을 지탱하려고 자신을 과대 포장하는 경향이 있는 반면, 내현적 자기에는 자신을 전면에 내세우는 대신 주변 상황을 이용하여 자신을 우월한 존재로 보이려고 한다.

외현적 자기에에 시달리는 사람은 다른 사람에게 인정받지 못하면 금방이라도 존재가 사라져버릴 것 같은 느낌을 받는다. SNS에서 쏟아지는 '좋아요'와 '댓글'은 위태롭게 뛰는 심장에 혈액을 퍼붓는 것과도 같다. 자신을 스스로 인정할 수 없는 사람들은 외부에서 끊임없이 '인정'을 공급받아야 살 수 있기 때문이다. 자존감 과다출혈을 겪는 이들에게는 어쩌면 현실을 직시하라는 따끔한 충고보다는 따뜻한 위로가 필요할지도 모른다.

내현적 자기애에 시달리는 사람은 우월감을 드러내려는 욕구보다 약점이 들킬 때를 염려하는 마음이 커서 자녀나 배우자 등 주변인을 내세워 간접적인 방식으로 인정욕구를 채우려고 한다. 이들은 오히려 겸손하게 행동하기 때문에 주변에서 그들의 속마음을 알아채기 어렵고, 이런 생각들이 무의식적으로 작용하는 경우 스스로 자신감이 부족하다고 생각하기도 한다. 이들이 사람들 앞에서 자신을 비하하는 것은 의외로 누군가 자신을 무시하는 상황을 막기 위해서다.

자신에게 몰두하는 나르시시스트들은 남들에게 인정받아 마땅하다는 강박적인 생각을 하다 보니 비판을 견디기 어렵고 사소한 일에도 쉽게 수치심이나 모욕감을 느끼게 되는 것이다.

사랑하는 사람을 대하는 것처럼 나에게도 친절하기란 말처럼 쉬운 일은 아니다.

진정한 공감과 위로는 '나에게도 친절하기'에서 시작한다.

우리는 경험을 통해 완벽한 순간은 절대 오지 않는다는 것을 자연스럽게 알게 된다. 하지만 완벽주의자는 결과물이 자신의 기준에 부합할 때까지 일거리를 손에서 놓지 못한다. 최선을 다한 자신을 알아주지 못하면 결국은 에너지가 완전히 바닥날 때까지 자신을 소진하게 된다. 이른바 번아웃 증후군이다. 누구나 부족한 자신을 마주하는 일은 두렵다. 그렇다면 완벽주의가 긍정적으로 작동하기 위해서는 무엇부터 해야 할까? 완벽해질 때까지 아무것도 아니라는 All or Nothing의 사고방식을 내려놓는 순간 '시작하는 용기'가 생긴다. 또한 구체적인 기준으로 목표를 세우고, 목표의 마감시한을 정하는 것이 좋다.

나르시시스트에게 부족한 것이 타인을 향한 공감이라면, 완벽주의자에게 필요한 것은 자신을 향한 공감이다.

누군가와 가까워지려면 서로를 알아가는 데 충분한 시간이 필요하다. 이는 자신과의 관계에서도 마찬가지다. 자신을 제대로 알려면 자신을 충분히 들여다볼 시간과 노력이 필요하다. 나를 안다는 것은 관계 속에서 변해가는 나의 다양한 모습들을 발견해가는 과정이다. 이처럼 자기 자신을 제대로 알기 위해서는 내면적인 성찰과 더불어 타인과의 관계에서 자신의 모습은 어떤지를 함께 고민하는 과정이 필요하다.

좋은 관계를 시작하고 유지하는 것이 어려운 이유 중 하나는 '내가 모르는 나'와 '남이 모르는 나'의 간극 때문이다.

자신을 드러내지 않고는 관계를 시작할 방법이 없다. 한 번 보고 끝낼 것이 아니라 상대방과 언제든 다시 관계로 이어지고 싶다면 먼저 자신의 감정에 솔직해져야 한다. 누군가에게 슬프다고 털어놓거나 화가 날 때는 호통을 치고, 부끄러울 때 그렇다고 털어놓는 것, 내 마음에 떠오르는 감정을 솔직하게 표현하고 다른 사람과 연결되는 경험을 통해 마침내 자기 자신을 더 잘 알게 된다. 내 마음을 열면 가장 먼저 내가 보인다.

감정을 관찰하기 시작하면 신기하게도 이전보다 감정을 표현하는 것이 수월해진다. 불편한 감정의 원인을 충분히 설명하고 솔직하게 감정을 표현해 보자. 부정적인 감정은 제때 처리하지 못하면 절대로 그냥 없어지는 법이 없다.

대화에도 공식이 있다.

1. 양의 격률 - 할 말만 하라

2. 관련성의 격률 - 딴소리하지 마라

3. 태도의 격률 - 똑바로 말하라

4. 질의 격률 - 거짓말하지 마라

훈훈한 이야기가 곁들여진 에세이를 상상했다면 기대와 다른 논문이나 교과서 느낌에 많이 실망했으리라. 하지만 나를 알아가고 타인을 알아가는 방법에 미숙했던 사람에게는 진단지와 해설을 통해 많은 것을 배울 수 있는 책이다.

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코로나 이후 영업

세일즈 뉴노멀 - Re:think; 포스트 코로나 시대의 영업팀, 리더 그리고 문화
장효상.민승기 지음 / 플랜비디자인 / 2021년 5월

수익을 창출하기 위해 모인 회사, 그중에서도 가장 단순하게 정량화된 숫자로 평가받는 조직이 있다. 바로 영업조직이다. 이들의 활약에 따라 회사의 성장과 이익이 좌우되기에 매년 사업 계획을 세울 때면 영업 조직의 매출 목표가 기준이 된다. 또한 영업을 하는 사람 간에는 끈끈한 의리가 있어 경쟁 회사이지만 상도의를 지키려 노력하는 모습도 보인다.

코로나19로 인한 집합 금지는 면대면 영업을 기본으로 하는 기존의 영업맨들에겐 커다란 시련이 되었다. 이런 특수한 상황이라고 호락호락 인정해 주는 회사나 경영자는 없다. 이들에게 주어진 목표, 바로 그 숫자를 채워야 하는 것이 이들의 존재 이유이다. 자본주의 사회에서 밥값을 못한다면 그것은 바로 해고와 직결된다. 코로나19와 같은 특별한 상황을 어떻게 헤쳐 나가야 할까?

핵심은 '변화를 인지하고 그에 적극적으로 대응했는가'이다.

코로나 이후에는 단지 수행하는 업무의 형태를 변화시키는 수준을 넘어서 영업이 왜 존재해야 하는지 의구심을 가지게 만들 정도로 극적인 변화가 요구되고 있다. 코로나19 백신이나 치료제가 나와서 이 암울한 상황이 나아질 수는 있어도 영업활동이 완벽하게 이전으로 돌아갈 수 없음을 인식해야만 한다. 회사 차원에서는 오프라인과 온라인으로 고객이 경험할 수 있는 기회를 제공해 주어야 하며, 영업사원은 디지털 컨설팅 & 세일즈로 신속한 전환을 해야 하며 지속적인 디지털 교육으로 역량을 강화해야 할 것이다.

이제는 새로운 변화에 적절하게 대응하지 못하고 도태된다면 생존 자체가 위협을 받게 된다.

이런 시대적 상황 속에서 우리에게 가장 먼저 필요한 것은 인식의 변화, 관점의 변화다. 많은 세일즈 조직들이 영업사원의 감에만 의존하고 각종 정보를 데이터화하지 않는 경우가 많다. 데이터 활용은 코로나 이전에도 중요한 이슈였지만, 포스트 코로나 시대에서는 마케팅에서 확보한 고객 니즈를 영업에서 누락 없이 잘 팔로우업해야만 하며, 이를 위해서는 부서 간의 긴밀한 협업 및 대응이 더욱 중요해진다. 영업조직은 정보를 확산시키고 조직의 연결 구심점 역할을 하는 일종의 정보 생산자, 확산자로서의 역할을 해야 한다. 이로 인해 영업과 R&D 본부와의 협업이 절대적으로 필요하다.

중요한 것은 실천이다.

영업조직은 변화가 가장 어려운 조직 중 하나다. 우리나라에서 일종의 군대 문화가 아직도 강하게 남아있는 부서이기도 하고 상명하복의 수직적 위계질서가 강한 부서이기도 하다. 하지만 코로나 시대엔 생존을 위한 변화가 필수적이다. 결국 변화의 시작은 리더다. 리더가 변화가 이뤄지도록 적극적으로 서포트할 때. 비로소 투명한 정보 공유, 실패를 용인하는 문화이 구축, 자율적인 의사소통이 가능해진다. 중요한 것은 영업조직 및 거기에 속한 영업사원이 환경의 변화에 잘 적응하고 조직이 지속적으로 성과를 낼 수 있도록 조직의 회복탄력성을 높이는 노력이 필요하다. 누가 먼저 새로운 룰에 적응하고 그 안에서 경쟁력을 만들어 낼 수 있는지가 앞으로 기업의 성패를 좌우하는 중요한 척도가 될 것이다.

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