리더는 마지막에 먹는다 _ 사이먼 사이넥 지음

리더는 마지막에 먹는다 - 숫자가 아닌 사람을 귀중히 여기는 리더의 힘
사이먼 사이넥 지음, 이지연 옮김, 김도형 감수 / 36.5 / 2014년 5월

어떤 작가에게 꽂히게 되면 그 작가의 책을 다 보려고 한다. 사이먼 사이넥이 그런 사람 중 하나이다. '나는 왜 일하는가'라는 책을 읽고 이 분의 생각에 동의하게 되면서 다른 책까지 관심이 갔다. 그래서 이 책을 읽게 되었다. 나도 리더십에 관해 관심이 많다. 아이를 키울 때도 리더십 있는 아이로 키우고 싶어서 이름에다 이끌 '인'이라는 한자를 넣기도 했다.

나도 살아오면서 리더의 역할을 많이 했다. 학교 다닐 때는 반장 부반장도 해보고, 대학교에서는 과대도 해봤다. 모임의 리더도 해보고, 점점 리더의 자리를 많이 하게 되는 것 같다. 그때 내가 생각했던 리더는 다른 사람들 앞에 서는 사람이었다. 그렇기 때문에 부담이라는 생각도 많이 했다. 남들 앞에 서야 했기 때문에 남들보다 잘 해야 했었고, 뭔가를 해도 더 해야 할 것 같았다. 그래서 썩 좋지 않았던 기억이 많았던 것 같다. 내가 잘하는 사람이었으면 기쁘게 그 자리를 맡았겠지만, 그때 나는 많이 소심한 사람이었다. 내가 늘 부족하다고 생각했던 사람이었기 때문에 남들 앞에 선다는 그 자체가 나를 부담스럽게 만들었다.

지금 생각하는 리더는 조금 다른다. 전에는 앞에 섰던 사람이라면 이제는 뒤에 서는 사람이라고 생각한다. 앞에서 사람들을 이끄는 것이 아니라 뒤에서 포옹하며 가는 사람이라는 생각이 든다. 내가 빛나는 것이 아니라 사람들을, 모인 구성원들이 빛날 수 있게 하는 사람이 리더가 돼야 한다는 생각을 많이 한다. 성경공부 시간에 장로님이 내게 해 주신 말씀이 있다. '사람을 키우지 않는 리더는 리더가 아니다.' 그렇기 때문에 리더는 성장해야 한다고 말씀하셨다.

이 말에 나는 100% 동감했다. 지금도 나의 2018년 다이어리 맨 앞장에 붙어있는 말이기도 하다. 리더는 사람을 키우는 사람이고, 그러기 위해서 자기 자신을 성장시켜야 하는 사람인 것이다. 이 말 한마디가 이 책을 표현한다. 리더는 마지막에 먹는다는 말이 미 해군에서 리더는 장병들이 먹고 난 다음에 먹는다고 한다. 자신이 먼저 가 아닌 다른 사람들을 먼저 챙기는 모습이 생활 속에 녹아든 것이다. 그래서 이 책을 읽으면서 다소 어려운 부분이 있었지만, 많은 부분 작가의 생각에 동의하게 되었다.

작가는 군대의 사례를 많이 넣었고 그것을 토대로 기업의 사례들도 많이 이야기하고 있다. 군대에서의 리더와 기업의 리더는 많이 다를 것 같지만, 그 기본 틀은 결국에는 같은 것이다. 리더는 사람을 섬기는 사람이라는 건 정말 군대이건, 학교이건 기업이건 마찬가지인 것 같다. 앞으로 내가 얼마나 더 많이 리더의 자리에 있을지는 모르겠지만, 리더의 기본이 되는 '사람들을 섬기는 사람' 그리고 '나 자신을 성장시키는 사람'으로 남고 싶다.

<다시 보고 싶은 글귀>
당신의 행동이 타인들로 하여금 더 많이 꿈꾸고, 더 많이 배우고, 더 많이 일하고, 더 나은 사람이 되게끔 영감을 불어넣는다면 당신은 분명 리더다.

내가 군대를 예로 드는 이유는 생사가 달린 문제일 때 교훈이 더욱 크게 느껴지기 때문이다. 최고의 성공을 달성하는 조직, 경쟁자들의 허를 찌르는 혁신을 이뤄내는 조직, 안팎으로 최고의 존경을 받는 조직, 충성도가 높고 직원 이탈이 적으며 그 어떤 폭풍우나 도전을 만나도 이겨낼 수 있는 조직에는 일정한 패턴이 존재한다. 이런 특출한 조직들은 위에서는 리더가 보호막을 쳐주고 아래에서는 조직원들이 서로를 지켜주는 문화를 갖고 있다. 그들이 기꺼이 한계를 넘어서고 위험을 감수하는 이유는 바로 이런 문화 때문이다.

체프먼은 사람들의 신뢰를 얻기 위해서는 조직의 리더가 먼저 그들을 사람으로 대접해야 한다는 사실을 잘 알고 있었다. 신뢰를 얻고 싶으면 신뢰를 실천해야 했다.

결국 우리가 에너지를 어디에 쏟게 될지 결정짓는 것은 회사, 그리고 함께 일하는 동료들이다. 내 왼쪽에 선 사람과 오른쪽에 선 사람이 나를 지켜줄 거라는 신뢰가 강할수록 끊임없는 외부 위협에 함께 대처할 수 있는 좋은 토대가 마련된다. 우리는 안전권 내에 있다고 느낄 때에만 통일된 하나의 팀으로 뭉칠 수 있고 외부 환경과 관계없이 더 쉽게 살아남고 번영할 수 있다.

내가 안전권 안에 있는지 알 수 있는 방법은 간단하다. 느낌이 오기 때문이다. 안전권 내에 있으면 동료들이 나를 존중하고 상사가 나를 돌봐준다는 느낌이 든다. 조직의 리더와 함께 일하는 사람들이 나를 위해 존재하고 나의 성공을 돕기 위해 무슨 일이든 할 거라는 확신이 든다. 집단의 일원이라는 소속감을 느낀다. 내 집단 안에 있는 사람들, 안전권 내에 있는 사람들이 나를 지켜 준다고 믿게 되면 서로 자유롭게 정보를 교환하고 효과적으로 커뮤니케이션할 수 있는 환경이 만들어진다. 기본적으로 이런 환경이 조성되어야만 혁신을 자극하고, 문제가 커지는 것을 막고, 외부 위험으로부터 조직이 스스로를 더 잘 보호하고, 기회를 포착할 수 있다.

어떤 조직이든 모든 리더는 균형을 이루는 것을 목표로 삼는다. 도파민이 첫째 가는 동기라면 많은 것을 성취할 수 있을지는 모르나, 아무리 부자가 되고 큰 권력을 가져도 외롭고 허전한 기분이 들 것이다. 우리는 빨리빨리 충족되는 삶을 살고 있고 계속해서 다음번 흥분 거리를 찾는다. 도파민은 오래 지속되는 것을 만들게 도와주지 않는다. 옥시토신이 넘쳐나는 히피촌에 사록 있다면, 구체적이고 측정 가능한 목표나 야망이 전혀 없다면, 성취감이라는 강렬한 감정은 버려야 할지도 모른다. 그렇게 된다면 아무리 사랑받는다고 느껴도 실패자처럼 느껴질지도 모른다. 다시 말하지만 우리의 목표는 균형이다.

사회적 동물인 인간은 내 시간과 노력에 대한 실제적 효과를 구체적으로 볼 수 있어야 일에 의미가 생기고 더 잘하고 싶은 동기가 부여된다. 이런 원리는 밀그램의 결과와도 일치하는 것 같은데, 다만 이 경우는 긍정적 효과를 내는 경우다. 내가 한 일이나 내가 내린 결정의 긍정적 영향을 물리적으로 볼 수 있으면 우리는 내가 하는 일의 가치를 느낄 분만 아니라 더 열심히, 더 많이 일하게 된다.

마르케 선장에 따르면 그의 문제는 그가 통제권에 '중독'되어 있다는 점이었다. 위계서열을 잘못 이해하고 따르는 수많은 다른 조직들처럼 승무원들은 순종하게끔 훈련되어 있었다. 자기 행동에 책임지는 사람이 거의 없는 조직에서는 언젠가는 문제가 생기게 되어 있다. 분명히 예방할 수 있는 문제가 말이다.

마르케 선장은 리더의 역할이 무엇인지 이해하게 됐다. 리더의 역할은 고래고래 명령을 내지르거나 미션의 성공과 실패에 대해 전적인 책임을 지는 일이 아니었다. 리더가 해야 할 일은 책임지고 부하들 한 명 한 명이 성공할 수 있게 만드는 것이었다. 부하들을 잘 훈련시켜서, 자기 일을 수행할 수 있다는 자신감을 갖게 만드는 것이 리더가 할 일이었다. 부하들에게 책임을 맡기고, 알아서 미션을 진행하도록 만드는 일 말이다. 선장이 방향을 주고 승무원들을 보호하면, 승무원들은 미션을 수행하기 위해 해야 할 일을 할 것이다.

'리더의 목표는 명령을 내리지 않는 것입니다.'라고 마르케 선장은 설명한다. '리더는 방향과 의도를 제시하고, 무슨 일을 해서 어떻게 거기에 도달할지는 다른 사람들이 알아내도록 하는 것이죠" 이 점이야말로 대부분의 조직이 맞닥뜨리게 되는 도전 과제다. "지금까지 우리는 따르기만 하고 생각은 하지 않도록 사람들을 훈련시켜왔습니다.' 사람들이 오직 따르기만 한다면 어떻게 자기 행동에 책임을 지라고 할 수 있겠는가. 지휘계통은 명령을 위한 것이지 정보에 대한 것이 아니다. 지시받은 대로 하는 것은 책임이 아니라 복종이다. 책임은 그 상황에서 옳은 일을 하는 것이다.

해병대원들은 리더가 언제나 옳아야 한다고는 생각하지 않는다. 리더십이라 ㄴ옷깃에 표시된 계급이 아니다. 그것은 품성과 떼려야 뗄 수 없는 책임감이다. 리더십은 정직하고 솔직하게 책임지는 모습이다. 이런 모습이 신뢰를 낳는다. 리더십은 우리가 듣고 싶은 말을 하는 것이 아니라 우리가 들어야 하는 말을 하는 것이다. 진짜 리더가 되고 싶다면, 깊은 신뢰와 충성심을 얻고 싶다면, 우선 진실을 말하라.