두려움 없는 조직이란 어떤 조직을 말하는 것인가? 이 책에서는 리더십에 관한 이야기와 심리적 안정감에 대한 이야기로 표현했다. 심리적 안정감이란 어떤 상황에서건 자신의 의견을 이야기할 수 있는 분위기를 말한다. 회사라고 하면 조직사회이다. 상하관계가 있을 수밖에 없는 관계이기 때문에 나보다 직급이 위에 있는 사람들에게 자신의 의견을 솔직하게 이야기한다는 것 자체가 어렵게만 느껴진다. 하지만 작가는 정말로 두려움 없는 조직을 만들려면 그런 분위기가 되어야 한다고 몇 번이나 강조하고 있다.
과연 우리나라에서 가능한 일일까? 요즘 회사에서는 호칭도 바꿔 부르고 있다. 직급으로 부르는 것이 아니라 이름에 ~님이라는 표현을 써서 서로 존중하는 마음으로 부른다는 것이다. 이미 사이버 상에서 닉네임을 통해 많이 불리고 있기 때문에 이제는 ~님이라는 표현이 어색하지는 않다. 나이를 떠나서 서로가 존중할 수 있도록 호칭을 부른다는 것에 나는 매우 공감한다.
이런 분위기를 만드는 것은 리더의 역할이 정말로 중요한 것 같다. 어떤 팀을 만드느냐는 정말로 리더의 역할에 따라 다르다. 아무리 훌륭한 직원들이 있다고 하더라도 그 직원들의 역량을 발휘할 수 없는 분위기를 만든다면 그 조직은 이미 죽은 조직이나 다름없다. 이 책에서는 실제 사례들을 다루었다. 비행기 사고의 원인 중 하나가 부기장이 기장에 억압에 눌려 바른 소리를 하지 못해서 많은 사람들이 죽음을 맞이하게 된 경우도 있었고, 노키아의 리더 비위에만 맞추기를 급급했던 개발자들 때문에 회사가 위태롭게 되었다는 사례도 듣게 되었다.
이 책을 읽으면서 나의 리더십에 대해서 생각해 보게 된다. 나는 어떤 리더이며 또 어떤 리더가 되고 싶은 것일까? 아마 모든 리더들의 바램을 같을 것이다. 이 책의 제목처럼 두려움 없는 조직을 만들고 싶은 욕심이 있을 것이다. 나 또한 그렇다. 내가 만든 모임이 정말로 두려움 없는 모임이 되길 바란다. 그런 모임이 되려면 리더인 나부터 잘해야 한다. 겸손과 자신감은 종이 한 장 차이이다. 겸손은 내 주장만 옳다고 하는 것이 아니라, 다른 사람의 의견도 옳다는 것을 인정할 수 있는 사람이다. 들을 줄 아는 귀가 있어야 하며, 받아들일 줄 아는 마음이 있어야 가능하다. 요즘에는 특히나 어느 조직에서도 강조하는 것이 사람이다. 결국에는 사람이 하는 일이기 때문이다. 리더는 좋은 결과를 만들기 위해 결국에는 사람들을 잘 세우고 관리해야 한다. 적극적으로 참여하는 직원을 원한다면 그들의 마음을 움직여야 한다. 무엇이 그들을 움직일 수 있는지 진정히 고민할 줄 아는 리더. 그것이 요즘 필요로 하는 리더의 모습인 것 같다.
<다시 읽고 싶은 글귀>
심리적 안정감이 높은 조직은 어떤 모습일까? 가장 큰 특징 중 하나는 'speak-Up'이 자유롭다는 것이다. 'Speak-Up'이란 구성원들이 솔직하게 자신의 의견을 개진하는 것으로 두 가지 종류로 구분할 수 있다. 첫째는 업무 관행과 프로세스 개선을 위한 창의적이고 건설적인 아이디어를 제안하는 것이고, 둘째는 조직에 부정적인 영향을 끼칠 수 있는 관행, 사건 행동에 대해 직급 구분 없이 자신의 소신을 말할 수 있는 것이다. 세계적인 컨설팅사 맥킨지에서는 '반대할 수 있는 의무'를 강조한다. 구성원이 무엇인가에 동의하지 않을 때 반대를 표현하는 것이 선택이 아닌 필수라는 의미다.
넓은 의미에서 심리적 안정감은 '조직 구성원이 자유롭게 의사소통할 수 있는 분위기'를 뜻한다. 좀 더 구체적으로는 당황스러운 상황에 직면하거나 응징당할지도 모른다는 두려움에서 벗어나, 자신의 실수와 우려를 기꺼이 이야기할 수 있는 분위기다. 앞서도 말했듯 지식 기반 사회에서 이는 조직의 성과를 극대화하는 아주 사소하지만 확실한 요인이다. 따라서 리더라면 반듯 학습과 혁신을 통해 조직이 성장할 수 있는 심리적 안정감을 만드는 일에 매진해야 한다.
회사의 리더는 자신의 약한 모습과 실수를 있는 그대로 드러내야 합니다. 그래야 다른 직원들도 실수를 솔직하게 보고할 수 있으니까요.
진짜 실패는 뭔가를 시도해보고 그것이 효과가 없다는 걸 알면서도 계속하는 것입니다. 그의 말을 통해 우리는 '실패'의 참뜻을 이렇게 정의해볼 수 있다. 진정한 실패는 실패를 통해 아무것도 배우지 않는 것이다. 진정한 실패는 실패하는 게 두려워 온전한 위험을 감수하지 않는 것이다.
실패를 재정의했다면, 이제는 어떻게 해야 직원들이 두려움 없이 실패할 수 있는지를 알아볼 차례다. 이를 위해 리더는 '불확실성' '상호의존성' '문제의 핵심'이라는 세 가지 요인을 구성원들에게 알려줄 필요가 있다. 먼저 '불확실성'에 대한 의식을 강화하면 구성원은 변화의 지표에 민감하게 반응할 수 있다. 새로운 시장에서 고객의 선호를 파악하거나, 약물 투여 시 환자의 반응을 살피고, 신기술의 효과를 신속히 시험해보는 과정이 이를 통해 구현된다.
두 번째로 '상호의존성'을 강조하면 각 구성원이 서로의 임무가 모두 연결되어 있음을 깨닫는다. 그로 인해 대화를 자주 나누며 각자 맡은 업무가 서로에게 영향을 준다는 걸 이해하게 된다. 마지막으로 '문제의 핵심'을 명확히 하는 일도 중요하다. 예를 들어 병원이나 광산, 나사 등의 기관에서 '사람의 생명이 걸려 있다'라는 사실을 중요하게 인지시키면, 인간관계에 따른 두려움과 침묵의 위험을 어느 정도 극복할 수 있다. 연구실에서는 생각만큼 실험의 결과가 좋지 않아도 아무런 제재가 없을 거라는 확신을 통해 더 적극적으로 도전할 수 있는 동력을 얻게 된다. 이런 환경에서는 다소 평범하지 않은 의견도 스스럼없이 내놓을 수 있고, 어떤 것부터 실험해보면 좋을지 구성원이 직접 능동적으로 의사를 결정하기도 한다.
하지만 이 모든 요소보다 더 중요한 건 '리더의 역할'을 재정하는 작업이다.
마스다는 이들의 마음을 움직여 성공적으로 임무를 완수했다. 차분함과 솔직함, 리더로서의 판단 착오를 기꺼이 인정하는 용기로 마스다는 팀 전체가 눈앞의 상황을 정확히 인지할 수 있도록 했다. 이로써 두려움을 완벽히 극복했고, 문제를 해결할 수 있는 환경이 조성되었다. 마스다의 말과 행동의 위험을 무릅쓰고 직원들에게 반드시 발전소를 구해야 한다는 사명을 갖게 한 셈이다.
업무의 목적을 강조하는 것은 심리적 안정감의 토대를 구축할 때 필요한 또 하나의 핵심 요소다. 직원들의 업무가 고객을 위해, 나아가 인류를 위해 왜 중요한지를 끊임없이 상기시켜 주면, 그들은 갖은 어려움 속에서도 끝까지 업무를 완수할 에너지를 얻는다. 업무에 지치고 힘든 상황에서는 무엇이 중요한지 판단하는 눈을 잃게 될 수 있다.
심리적 안정감의 토대를 만들었다면 그다음 단계는 구성원의 '진정한 참여'를 이끌어내는 것이다. 이 단계에서는 적극적인 참여를 가로막았던 높은 담을 허물기로 하자. 이에 앞서 한 가지 인정하고 넘어가야 할 점이 있다. 구성원이 자신을 보호하기 위해 노력하는 건 아주 자연스러운 현상이자 본능이라는 것이다. 이를 리더 스스로 깨달아야 한다. 만약 당신의 조직에 자리보전에만 급급한 구성원이 있다면 회사가 먼저 그들에게 진심을 다해 확실한 길을 제시하지 않았다는 증거로 삼으면 된다.
한 가지 주의할 점은 '자신감'과 '겸손'이 서로 반대되는 말은 아니라는 것이다. 자식과 역량이 충분한 리더라면 가식적인 겸손을 보여주는 것보다 오히려 자신 있는 모습을 드러내는 게 훨씬 효과적이다. 겸손은 단순히 자기 능력을 뽐내지 않는다는 개념이 아니다. 내가 모든 답을 알고 있지는 않으며, 내 말이 곧 정답이 아닐 수도 있다는 사실을 인정하는 태도다. 다수의 연구 경로가 리더가 이같이 겸손한 태도를 보이면 구성원 역시 배우는 자세로 업무에 임한다는 게 증명됐다.
정리해 보면 구성원이 쉽게 다가갈 만큼 친근하고, 자신도 얼마든지 오류를 범할 수 있다고 인정하면서, 적극적으로 질문하고 조언을 구하는 리더가 조직의 심리적 안정감을 구축한다. 또 이렇게 구축된 심리적 안정감이 생산적인 결과를 도출한다.
픽사의 공동창업자 에드윈 캣멀은 성공의 열쇠로 '솔직함'을 꼽았다. 그가 말하는 솔직함이란 '숨김없이 터놓고 이야기하는 문화'를 가리키다. 이는 곧 심리적 안정감과 같은 말이다. 솔직함이 기업의 문화가 된 조직에서는 구성원이 굳이 침묵할 필요를 못 느낀다. 자신의 의견이나 비판적인 생각을 털어놓지 못해 입이 근질거리기 때문이다.