개인의 성과가 좋은 실무자라고 해서 반드시 좋은 팀장이 되는 것이 아니다.
안타깝게도 너무나 많은 조직들이 아직도 팀장을 교육하는 데 '알아서 살아남기'식 방식을 쓰고 있다.
'전지전능한 팀장' 밑에서는 팀원 이탈 문제가 종종 발생한다.
팀원들은 보통 그들이 생각하는 것보다 유능하며, 사소한 일만 처리하는데 지쳐버리기 때문이다.
리더는 미래를 내다보고 자신이 내린 결정의 결과를 시각화할 수 있어야 한다.
무엇보다 참을성을 가져야 한다.
대부분의 사람들이 변화를 두렵게 생각하며 의식적이든 무의식적이든 변화에 저항하는 경향이 있다는 점을 명심해야 한다.
완벽하고자 노력하지 말자, 완벽 때문에 조직 모든 사람들이 힘들어질 수 있다.
'팀원이 한 일에 대한 인정'만 베풀어도 원활한 관계를 유지할 수 있다.
적극적인 경청
대화에 성실히 임하고 있다는 명확한 메시지를 전달하는 동시에 들은 내용을 이해하는 과정에서 실수를 저지를
가능성이 크게 낮추기 때문에 무엇보다 경청하는 태도를 가져야 한다.
팀장은 상사의 기호도 잘 알고 상황에 맞게 행동해야 한다.
독점형인지, 체계형인지, 동기부여형인지, 혼합형인지, 미친놈인지
상황에 따라 스타일을 바꿔야 한다. 기호라고 해서 그게 정답은 아니기 때문이다.
부드러운 접근 방식을 사용하면 직원들이 이를 악용할 것이라는 생각은 버리자.
관리(하양식, 지시적)과 리더십(상향식, 참여적) 다른 개념이며 혼동하지 말아야 한다.
다른 이에게 영감을 불어넣는 역할과 인정하고 동기부여하기 위해 나 스스로 연습하고 공부해야 한다.
나만 희생하는 것이 아니다. 부드러운 접근 방식에서 따라오는 팀원이 있다면 그 직원을 키우면 된다.
문제는 성과이지 사람이 아니다.
해고하는 경우라도 직원을 모욕해서는 안 된다.
문제는 성과이지 사람이 아니라는 것을 직원이 이해하도록 해야만 한다.
우리 때는 맞고 품던 시절이었는데 지금은 그 시절에 상사가 했던 태도를 버려야 한다.
형편없는 업무 성과를 이유로 직원을 징계하기 전에 먼저 직원이 회사가 설정한 기대치를 확실히 인지하고
있는지 확인해야 한다. 그런 상황을 바로잡기 위해 모든 조치를 취했음에도 불구하고 팀원의 행동이 개선되지
않는다면 최후의 해결책(사직)을 고려해야 한다.
감정이 전이되지 않게 사실만 이야기해야 한다.
정보 독점은 소문과 추측을 낳는다.
팀원에게 계속 정보를 제공해서 독립적으로 행동할 수 있는 힘을 키워주어야 한다.
회사에서 진행되는 있는 일 중 비밀로 부쳐야 할 일이란 거의 없다.
팀장은 팀의 구성원들에 대해 알아가야 한다.
직업적, 개인적 목표와 관심사를 팀장에게 털어놓도록 만들어야 한다.
결과보다 노력에 보상해야 한다. 즉, 과정을 인정하고 독려해야 하며 비난하지 않아야 한다.
대화의 방향은 더 나은 결과를 얻기 위해 다르게 할 수 있는 것이 무엇인지에 대한 것을 돌려주어야 한다.
점진적 변화의 규칙을 지키고, 즉각 변화를 꾀하거나 새로 얻은 권력을 마음대로 사용하지 말자.
팀장으로서 모든 일에 "너무 심각하게 받아들이지 말자"
팀장으로 모든 일을 잘 할 필요도 없고 완벽할 필요도 없다.
대체 불가능한 팀장이 되면 영원히 머물 수 있다. 현실적인 조언 덕분에 팀장이라는 위치에서 해야 할 일들을 파악할 수 있는 좋은 책이다.