이에 목표에 대해 몇 가지 팁을 주었다. 1) 회사의...

이에 목표에 대해 몇 가지 팁을 주었다.
1) 회사의 가장 중요한 목표를 직원들과 토의해서 10개 이내(사실 5개 이내가 더 좋음)로 정하라.
2) 이를 화이트보드에 정리하고 누가 할 것인지 책임을 명확히 하라.
3) 목표 대비 진행 상황을 매주 또는 매달 지표나 그래프로 표시하라.
4) 주간 미팅 및 한 달에 한 번씩 목표 평가 미팅을 하라.
- P175

한 연구소는 50만명 이상의 리더와 팀을 대상으로 조사하여 목표와 전략이 살던계에서 실패하는 4가지 근본 원인이 있음을 발견했다.
1) 85%의 응답자는 조직의 목표를 몰랐다.
2) 85%의 응답자는 조직의 목표를 이루기 위해 자신이나 자신의 조직이 할 일을 명..
확히 올랐다.
3) 87%의 응답자는 회사가 가장 중요해 하는 목표와 관련해서 성공하는지 실패하는지 몰랐다.
4) 79%는 목표 진행에 있어 자신의 명확한 책임을 몰랐다.
이는 많은 CEO들에게 충격을 준 결과였다. 당신이 경영자라면 무엇을 할지 알 수 있을 것이다.
- P176

나도 CEO를 할 때 제일 힘든 부분 중하나가 ‘우리 가치를 무시하면 단기적 이익이 생기는 경우 어떻게 결정할까?‘ 였다. 모든 임직원들은 이를 관찰한다. 그리고 CEO가 어떤 가치를 포기하면 이후 더 이상 그가치를 기준으로 삼지 않는다.
- P177

핵심가치가 불분명한 기업은 핵심가치는 벽에 붙여놓았으나 사람 뽑을 때 기준, 승진 기준은 또 제각각으로 마음대로 정한다. ‘신뢰‘가 가치라면서 신뢰를 저버리고 성과만 챙긴 이들을 승진시킨다면
‘신뢰‘의 기업문화가 만들어질 리 없다. 그러면서 ‘우리 회사에 신뢰의 기업문화를 만들려면 어떻게 해야죠?‘라고 묻는 대표님들이 있다.

- P178

인생을 살며 이런 소시오나 또라이를 안 만나는 게 좋겠지만 어쩌겠는가. 살다보면 두세 번은 만나게 된다. 불행히도 이런 사람이 상사라면? 예전 [하버드 비즈니스 리뷰에서는 이들을 대하는 법을 이야기했다.
1) 가능한 부서를 옮겨라.
2) 옮길 수 없다면 그들이 항상 당신을 이용하려 한다는 것을 이해하라.
3) 그들과 경쟁하거나 이기거나 교화시킬 생각은 하지 마라. 그저 윈윈 상황을 만들어라. 사이코들은 항상 이기려 한다. 그가 이기게 해주면서 당신도 이기는 상황을 만들어라.
- P181

그러므로 중요한 것은 자신과 자신의 조직에 대한 이해가 선행되어야 한다. 그렇지 않은 상태에서는 아무리 멋진 실행도 맞지 않는 옷이 되는 것이다. 그렇다고 포기하고 예전의 방식을 고수하라는 것은 아니다. 당연히 훌륭한 철학과 실행을 도입하고변화를 만들어내야 하지만 자신의 회사가 가지고 있는 역량과 문화에 맞게 조율하한다는 것이다.
- P182

그러므로, 상사에게 직언을 할 때는 직설적으로 하는 것은 좋지 않다. 상사의 이익을 섞어야 한다. 이를 통해 상사도 이기고 제안자도 이기고 조직도 이기는 구조를 만들어야 한다. 기억하시라. 직언은 상대의 이익을 섞어서 해야 한다‘
- P187

나도 어려운 새 조직을 맡으면 마이크로 매니징을 한다. 그러다가 직원들의 역량과 의욕에 따라 점점 이를 완화한다. 어떤 경우는 신경도 안 쓴다. 역량은 부족한데 의욕만 가득한 직원, 역량과 의욕 두 가지 다 있는 직원, 역량은 있는데 의욕이 부족한직원, 둘 다 없는 직원을 구분하여 다르게 모니터링하고 체크하며 코칭하기 때문이다. 이러면 개인도 성장하고 성과도 오른다.
- P189

●대다수의 상사는 극단이다. 지나치게 두리뭉실하고 방관하거나 지나치게 참견한다.
● 상사의 스타일을 파악하고 맞춘다.
●간섭하는 상사에게는 작은 프로젝트를 통해 신뢰를 얻어라. 상사가 묻기 전에 먼저보고하라, 이런 유형은 안심이 될수록 간섭은 줄어든다.
●두리뭉실하거나 방치하는 상사에겐 캐물어라. 이런 상사는 평소에 별말이 없거나돌려 말하다가 평가시 폭탄을 던져서 직원들을 당황케 하기도 한다. 그러므로 업무지시의 목표와 기대가 무엇인지를 물어라. 더 의사소통을 하라. 적극적으로 피드백을 요청하라.
●상사의 의사소통 방식, 업무 스타일에 맞춘다. 메일을 좋아하면 메일로, 대면보고를 좋아하면 대면으로 하라.
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●상사가 어떤 유형이든 당신이 매번 과제를 성공한다면 환영받는다.
●프로젝트를 성공한다는 것과 그걸 알린다는 것은 다르다. 요청하지 않아도 시의적절하게 성과를 알려야 한다. 인사고과 시즌은 당신이 겸손할 때가 아니다. 가만히 있는데 알아서 점수를 잘 주는 상사는 거의 없다.
●프로젝트가 실패할 것 같으면 빨리 알려라, 지연되다가 갑자기 안좋은 소식을 듣고반길 상사는 아무도 없다.
●문제 보고시는 창의적 해결책도 같이 보고하라.
●상사와의 신뢰구축은 오래 걸리지만 무너지는 것은 한순간이다. 절대 동료들과 상사 뒷담화를 하지마라. 다 귀에 들어간다.
●상사에게 반대 의견을 제시해도 최종 결론은 상사의 것이며 따를 것임을 분명히 한다. 근거자료와 대안을 준비하라. 절대 감정적으로 맞서거나 상사의 능력을 비하하지 마라.

- P191

피터 드러커가 이런 말씀을 하셨다고 한다. "상사를 좋아하거나 존경하거나 미워할 필요가 없다. 다만 그를 적절하게 관리해서 상사가 당신의 성과, 목표, 성공에 도움이 되게 할 필요가 있다"
많은 직원들이 상사를 과도하게 신뢰하고 존경하거나 또는 과도하게 실망하고 비난한다. 그들로 인해 스트레스를 받고 병에 걸리기도 한다. 상사는 가족이 아니다. 따라서 그들을 나와 동일하게 존중받을, 그리고 나약한 인간으로 본다. 그리고 상사를너무 멀리도 너무 가까이도 하지 않는다. ‘고객‘을 대하듯 하는 것이 좋다.
- P192

100명이 되든 1,000명이 되든 CEO가 함께하는 사람은 10명 정도입니다. 10,000명이 된다고 CEO가 1만명을 하나하나 리딩 하는 게 아니죠. 직속 임원 10명과 일할 뿐입니다. 그 임원이 또10명 이내의 팀장들과 일하겠죠. 그러므로 10여 명 정도의 마음을 하나로 모아 최고의 팀을 만들 수 있다면 확장이 돼도 최소한 리더십 관점에서는 큰 문제 없습니다. (시스템이 점차 필요하긴 하겠지만) 지금 10명의 직원을 최고의 팀으로 만들수 있다면 이후100명, 1,000명은 걱정할 필요가 없습니다. 그러므로 중요한 것은 지금 10명입니다.
- P193

 상대의 변화에 역할을 하기 원한다면 세 가지를 기억해야 한다. 먼저, 상대의 반를 돕기 위해 힘을 쏟을 필요가 있을지 생각해 보아야 한다. 변화란 에너지가 많이 소모되고 시간도 걸리는 작업이다. 좌절도 생긴다. 숙달된 사람에게도 힘들다. 그러므로굳이 그래야 할 필요가 없다면 오지랖일 뿐이다. 강력한 필요나 상대의 요청이 없다면하지 않는 게 낫다. 어설프게 하는 것은 안하느니 못하다.
둘째, 변화하도록 돕는 것이 가치 있는 일이라도 상대의 현재 방식을 잘못된 것으로 여기는 이상 상대는 변화되기 어렵다. 틀리다, 잘못되었다는 관점이 아니라 상대가그럴 수 있고 그것은 그의 익숙한 선택이라는 관점으로 보지 않는 이상 변화는 어렵다.
- P194

사람들이 저항하는 이유는 ‘익숙함을 벗어나는 것에 대한 두려움‘이다. 새로운 것을 잘 못하면 뒤처질 것 같은 두려움 때문에 저항하는 것이다. 혁신적인 10~20%는누가 말 안해도 스스로 배우지만, 중간에 있는 다수는 염려하고 저항한다. 그들에게 새로운 것이 그리 어렵지 않고 그들도 잘할 수 있다는것을 증명해주고 배울 수 있도록 도와주면 변화는 자연스럽게 일어나게 된다.
그러므로 내가 잘 사용하는 방법은 두 가지이다. 하나는 끊임없이 이야기한다. 만날 때도 하고, 메일로도 하고, 전체로 모여도 하고 그룹으로 모여도 한다. 일 년 내내이야기한다. 이러면, 대부분의 구성원들이 새로운 변화의 용어를 스스로 자연스럽게말하게 된다.
두 번째는 배울 수 있도록 도와준다. 말만 백달하고 토론만 백날 해서는 단 하나도 변하지 않는다. 그런데 스스로 찾아서 배우는 사람들도 있지만 대개 70~80%는 스스로 찾아서 배우지 않는다. 그러면 배우도록 도와주어야 한다. 
- P196

얼마 전 드라마 ‘이태원 클라쓰‘를 보다보니 흥미로운 장면이 나온다. 주인공 박새로이의 가게는 다 괜찮다. 음식의 맛도, 인테리어도, 친절도, 그런데도 썩 잘 안된다.
이유가 뭘까? 이를 그 동네 사채업 할머니가 지나가며 이야기한다. ‘동네 자체가 죽었는데 잘 될리가 없지‘ 그 말을 들은 박새로이는 그 동네의 다른 가게들을 돕는다. 가게들이 장사가 잘 되도록 컨설팅도 해주고, 간판도 고쳐준다. 자신의 가게의 직원들은 ‘우리 가게나 신경쓰지 오지랖 넓게 다른데 신경쓰냐‘고 불평하지만 그는 ‘이게 우리가 살 길이다‘라고 대답한다.
- P198

인간에게 ‘이타심‘ 이란 손실이 아니다. 장기적으로 자신의 생존과 유익에도 큰 도움이 된다. 신을 믿으시는 분들은 신이 인간에게 이타심을 주셨다고 하지만, 진화학자들 또한 ‘이타심‘이 인류 생존에 유익했기에 인간의 DNA에 새겨졌다고 한다. 공지의 비극‘에서도 볼 수 있듯, 자신의 것만 챙기면 대기오염, 지구온난화 등을 피할 수 없고 결국 전체의 생존을 위협하게 된다.
- P198

불필요한 업무나 안 해도 되는 업무를 대폭 줄이거나 의사결정이 빠르게 되도록 도와야 합니다. 기존의 일을 그대로 두고, 회사의 새로운 목표와 전략을 달성해야 한다면서 새로운 일만 계속 부과하는 리더들을 좋아하는 구성원들은 없습니다. 그러므로 새로운 일을 하려면 기존의 일이 조정되도록 도와야 합니다.
불필요하게 시간이 많이 걸리는 일, 핵심이 아닌데도 많은 시간을 잡아먹는 일, 관성적으로 해온 일들을 줄일 필요가 있습니다. 때로 팀을 통합하거나 유사한 업무들을 넘어서 역할과 책임을 새로 조정을 할 수도 있습니다. 또는 실무진들간의 커뮤니케이션으로 인해 핑퐁하거나 많은 시간이 걸리는 일을 위에서 의사결정으로 풀어줄 수도있습니다. 대개 여러 부서가 걸쳐져 있고 복잡한 프로세스가 있어 엄청난 시간이 걸리는 경우들이 있습니다. 이런 일은 실무진들끼리 해결하기 어렵습니다. 그런 일들을 위에서 풀어주면 직원들의 시간이 훨씬 가용해지는 경우들도 있습니다.
- P201

자비로운 자연이 공포를 열어 보이는 순간, 그때까지 ...

자비로운 자연이 공포를 열어 보이는 순간, 그때까지 안전하다고 여겨졌던 모든 것이 자취를 감춘다. 진실이 드러나는 순간, 고통보다 더 끔찍한 공포가 인간을 덮친다. 이 모두가 나를 망연자실하게 만들었다. 그렇게나 시끄러운 내 고독 속에서 이 모든 걸 온몸과 마음으로 보고 경험했는데도 미치지 않을 수 있었다니, 문득 스스로가 대견하고 성스럽게 느껴졌다. 
- P75

폐지를 압축하는 사람 역시 하늘보다 인간적이라고는 할 수 없다. 그건 일종의 암살이며 무고한 생명을학살하는 행위이지만, 그래도 누군가 하지 않으면 안 되는 일이다...…  - P74

사랑은 지고의 율법이며, 이런 사랑은 연민이다. 쇼펜하우어가 거친 헤겔을 그토록 혐오했던 이유가 문득 이해되었다. 
- P76

 하지만 어느 저녁, 집에 돌아왔는데 그녀가 보이지 않았다. 나는 불을 켠 뒤 밖에서 그녀를 기다렸다. 새벽까지 기다렸지만 헛일이었고, 그녀는 돌아오지 않았다. 다음날도 그다음날도 마찬가지였다. 두 번 다시 그녀를 볼 수 없었다. 
- P83

빵을 성체처럼 쪼개고, 그런 다음에는 난로와 불꽃과 열기, 타닥타닥 타오르는 감미로운 불길을 보며 명상하는 것 외에는 바라는 것이 없던 여자. 이 불의 노래는 그녀가 유년기부터 알아왔고 그녀의 종족을 신성한 유대감으로 묶어주던 것이었다. 그 빛은 사람들의 얼굴에 우수 어린 미소를 그려넣으며 모든 고통을 물리치는 것이었고, 그녀에게는 절대적인 행복의 그림자였다……
- P85

이틀 동안 내 지하실을 청소하며 생쥐들을 희생시킨 참이었다. 그저 책이나 갉아먹고 폐지 더미에 뚫린 구멍 속에 살며 그작은 둥지 안에서 새끼들을 낳고 키우는 것 외에는 아무것도 바라지 않는 소박한 짐승들인데, 추운 밤이면 내 품안에서 공처럼 옹크렸던 내 어린 집시 여자처럼 몸을 사린 생쥐들이다. 하늘은인간적이지 않다. 그래도 저 하늘을 넘어서는 무언가가, 연민과 사랑이 분명 존재한다. 오랫동안 내가 잊고 있었고, 내 기억 속에서 완전히 삭제된 그것이.
- P86

그들의 그리스 휴가 계획은 나를 송두리째 뒤흔들어놓았다.
헤르더와 헤겔의 책들은 나를 고대 그리스에 던져놓았고 프리드리히 니체는 디오니소스적인 관점에서 세상을 바라보는 방법을가르쳐주었건만 내가 막상 휴가를 떠나본 적은 없었다. 일을 따라잡느라 휴가는 늘 온데간데없이 사라졌고, 하루라도 결근을 하면 소장은 가차없이 추가로 이틀을 더 근무하게 했다. 어쩌다 하루 쉬는 날이 찾아와도 나는 수당을 받고 일하러 갔다. 일이 항시 밀려 있는데다, 내 역량을 넘어서는 종이 더미를 생각하면 마음이 편치 않았으니까. 사르트르 양반과 카뮈 양반이, 특히 후자가
멋들어지게 글로 옮겨놓은 시시포스 콤플렉스는 지난 삼십오 년동안 내 일상의 몫이었다. 그러나 부브니의 사회주의 노동단원들은 일이 밀리는 법이 없었다.
- P93

난 세네카요 소크라테스다. 내 승천은 이렇게 이루어진다. 압축통 벽에 눌려 내 다리와 턱이 들러붙고 그보다 더 끔찍한 일이 이어진다 해도 결단코 두 손 놓고 천국에서 추방당하지는 않을 것이다.
그 무엇도 나를 내 지하실에서 몰아낼 수 없을 것이다. 내가 자리를 바꾸게 할 수 없을 것이다. 
- P131

어린아이가 쓴 듯한 큼직한 글씨가 쓰여 있다. 일론카. 그렇다, 이젠 분명히 알 수 있다. 그것이 그녀의 이름이었다.
- P132

너무 시끄러운 고독은 무엇보다 책을 고독의 피신처로 삼는
주인공 한타의 독백을 통한, 책에 바치는 오마주다. 화자인 한탸는 책이 있기에 살 수 있는 사람이며, 그가 혼자인 건 생각들로
가득한 고독 속에 살기 위해서다. 
- P138

그리고 무엇보다 사라져가는 것들에 대해 일깨워준다. 그처럼 이 작품에는 사랑하는 대상의 죽음(어머니, 외삼촌, 집시 여자 그리고 책.....)을 목격해야 하는 인간의 운명이 그려져 있다. 압축기 속에서 책이 압축되어 사라지듯 모든 것이 소멸하지만, 화자는 그 슬픔을 눈 하나 깜짝하지 않고 직시한다.
- P140

그렇더라도 이 작품을 규정하는 키워드가 있다면 자유나 저항 같은 거창한 단어보다 ‘연민‘이라는 단어가 떠오르는 건왜일까? 도처에 허무가 널려 있어도 삶은 자체의 생명력으로 우리의 마음을 사로잡으며 불가항력적이면서 매력적인 것임을 흐라발은 우리에게 일깨워준다.
- P141

내가 혼자인 건 오로지 생각들로 조밀하게 채워진고독...

 내가 혼자인 건 오로지 생각들로 조밀하게 채워진고독 속에 살기 위해서다. 어찌 보면 나는 영원과 무한을 추구하는 돈키호테다. 영원과 무한도 나 같은 사람들은 당해낼 재간이 없을 테지.
- P19

고급스러운 모로코 가죽 장정의 아름다운 책들이었다.
그것들을 나는 화물열차에 가득가득 실었고, 서른번째 차량에 책이 채워지면 스위스나 오스트리아 행 기차가 움직이기 시작했다.
값을 매길 수 없을 만큼 귀중한 이 장서들은 그곳에서 킬로그램당 1코루나에 팔릴 것이었다! 그렇다고 그걸 보고 놀라거나 눈물을 흘리는 사람은 아무도 없었고, 나 역시 예외가 아니었다. 기차가 떠나가는 모습을 지켜보며 나는 미소를 지었다. 내 안에는이미 불행을 냉정하게 응시하고 감정을 다스릴 수 있는 힘이 자리했다. 그렇게 나는 파괴 행위에 깃든 아름다움을 이해하기 시작했다.
- P23

 나는 카인처럼 이마에 표적을지닌 채 걸어다녔다. 그렇게 한 시간가량 어슬렁거리다가 그곳을 떠나며 뒤를 돌아보았다. 누군가 나를 불러줄 수도 있었으련만아무도 그러지 않았다. 
- P32

팔 년 새에 9센티미터가 줄었다는걸 맨눈으로 보아도 알 수 있었다. 침대 위로 솟은 책들의 천개를올려다본 순간 나는 알아차렸다. 2톤짜리 닫집이 불러일으키는상상의 무게에 짓눌려 내 몸이 구부정해진 것이다.
- P33

 기체나 금속을 비롯해 세상에 존재하는 모든 것이 투쟁을 통해 생명 활동을 재개하기 위해 분열을 겪듯이 말이다. 이처럼 상반되는 것들에 균형을 부여하려는 욕구에 의해 조화가 이루어지며, 세상이 통째로 휘청대는 일은 절대로 일어나지않는다. 정신의 투쟁 역시 여느 전쟁 못지않게 끔찍하다, 라고 한 랭보의 말이 적확하다는 것을 그렇게 나는 이해하게 되었다. 
- P37

 그녀는 도도하게 몸을 세운 채 레너 호텔을 떠났고, 그렇게 노자의 말도 실현되었다. 치욕을 겪고 명예를 지킨다는 그녀 같은 사람이 바로 그 명백한 사례다...  - P47

 절망의 기도를 올리기 위해 꽉 맞잡은 양손처럼 내 압축기의 아가리가 『도덕경』을 분쇄하는 광경을나는 지켜본다. 그러고 있노라니 먼 과거로 되돌아가 만차의 삶 한 토막과 아름다웠던 내 젊은 시절이 떠오른다. 그 모두의 배후에서, 깊디깊은 땅 밑 하수구를 흐르는 더러운 물소리가 들린다.
그곳에서 두 종족으로 나뉜 쥐들이 생사를 건 싸움을 벌이고 있다. 아름다운 하루다!
- P47

예수는 기도를 통해 현실을기적으로 만들려고 한 반면, 『도덕경』의 노자는 순진무구의 지혜에 도달하기 위해 자연법칙들을 유일한 방편으로 삼았다는 것을나는 알았다......
- P51

예수가 낭만주의자라면, 노자는 고전주의자였다. 예수는 밀물이요 노자는 썰물, 예수가 봄이면 노자는 겨울이었다. 예수가 이웃에 대한 효율적인 사랑이라면, 노자는 허무의정점이었다. 예수가 프로그레수스 아드 푸투룸 (‘Progresstus ad futunuim, 미래로의 전진‘ 이라는 뜻)이라면, 노자는 레그레수스 아드 오리기 (The regressus ad originem, 근원으로의 후되‘라는 뜻) 이었다..….


- P59

많은 기업들은 무언가를 하는데 조심스러워하고, 한번...

 많은 기업들은 무언가를 하는데 조심스러워하고, 한번 하면 ‘제대로‘, ‘실수없이,
‘실패 안되게, ‘예상가능한 모든 기능을 반영해서‘, ‘반드시 성공해야 한다‘라는 의식이 강함을 발견한다. 이에 치밀한 계획을 수립하느라 시간을 많이 소요한다. 가볍게실행해보고 거기서 고객의 피드백을 반영하여 발전시켜가는 애자일 (agile)" 방식에 익숙하지 않다.
- P89

그러나, 일단 작게 실험해보고 피드백을 받으며 발전시켜가는 것이 훨씬 효과적이고 효율적이다. 더더욱 변화가 빠르고 예측이 어려운 이 세상에서는 말이다. 유튜브를하는 것도 그러하다. 나도 처음부터 제대로 하려고 하다보니 준비할 것이 많고 복잡했다. 그러다 보니 타인이 찍어준 영상 하나 올린 이후에는 몇 개월간 아예 출발을 못했다. 사적인 일이라 회사 직원의 도움을 받는 것은 적절치 않기에 혼자 해보고 싶었다.
그러다가 그냥 가볍고 쉽게 해보면 되지 않을까 생각해서 단순하게 파워포인트를 만들고 읽는 방식으로 촬영해 업로드했다.
- P89

‘부담 없는 작은 출발‘ 그리고 ‘반복‘, 이 과정 중의 ‘피드백‘의 ‘지속적인 반영이완벽한 준비 부담으로 아예 출발조차 못하거나 무겁게 출발했다가 부담이 되어 지속하지 못하는 것보다 훨씬 낫다.
무엇을 하든 일단 부담 없이 가볍게 출발하고 이를 반복, 향상시켜나가라. 아니면접으면 되고, 괜찮으면 발전시켜가면 된다.
- P90

즉, 중요한 일을 회피하는 자신을 합리화하고 안심을 주기 위해 쓸데없는 일을 열심히 하는 것이다. 공부하기 전에 방 정리, 책상 정리를 하곤했던 내 동생의 전략이 그예이다. 막상 중요한 것은 공부인데 하기 싫으니 책상 정리라도 하는 것이다. 그러면서 스스로 공부에 도움이 될 것 같은 뭐라도 했기에 죄책감을 던다. 그러나 성과와는무관하다.
- P93

그러므로 자신이 바쁘다면 스스로에게 물어볼 필요가 있다. 내가 진짜 중요한 일에 바쁜가? 아니면 그것을 회피하기 위한 쉬운 일을 하면서 이게 그 중요한 일에 도움될 거야라고 스스로를 합리화하고 있는 것은 아닌가?
- P94

그러므로 실수한다는 것, 실패한다는 것, 깨지고 넘어진다는 것, 때로 관계가 깨진다는 것에 감사할 이유는 자신이 공을 똑바로 던지면서 정면 승부하고 있음을 의미한다. 실수도 실패도 없다는 것은 안전한 것이 아니라, 자신이 정면으로 삶이나 일을 직면하거나 승부하지 못하고 있음을 의미할지도 모른다.
- P97

시장에서 통하는 경쟁력이란 심플하다.
1) 자신이 이떤 가치와 성과를 창출할 수 있는가?
2) 그것을 어떻게 증명할 수 있는가?
- P100

질문에 대해서는 결론만 짧고 명확히 먼저 말한다‘ 그리고 시간이 남거나 상대가이유를 요청하면, 근거가 되는 이유 3가지를 첫째, 둘째, 셋째 이렇게 말한다. 이렇게만 하면 엄청나게 똑똑한 사람으로 보인다.
- P101

우리는 다 동일한 것을 보는 듯하지만 그렇지 않다. 동일한 것을 보는데 대부분은피상적인 것만 보는 반면, 소수의 사람들은 엄청난 기회를 본다. 그러고는 이를 실행해낸다.
- P103

그런데 구체성을 이해하지 못한 개념적 이해에 근거한 행동이나 의사결정은 비현실적인 경우가 종종 있다. 최소한 수영장에서 물을 접하며 ‘음파음파‘ 라도 실행해보고
‘수영‘이 얼마나 중요한지? 우리 아이에게 ‘수영‘을 가르쳐야 하는지? ‘수영‘ 잘하려면어떤 과정을 거치는지? 판단하는 게 더 효과적이다. 그런데 강사들의 1~2시간 짜리
‘수영개론‘ 세미나를 편한 장소에서 듣고 이게 얼마나 중요한지? 마스터하는데 시간이얼마나 걸리는지? 어디에 적용할지?를 판단하는 식이다. 이는 실감되지 않으므로 오판하기 쉽다.
- P105

기본 역량과 학습능력이 있음에도 불구하고, 골치 아프게 더 공부하지 않아도, 지금까지 경험, 그동안 구축해놓은 인맥과 관계, 귀동냥, 적절한 소프트 스킬로 대충 꾸려나가는 직원과 임원들이 적지 않다. 나는 이것을 ‘사골곰탕 우려먹듯‘ 직장 생활 한다고 말한다. 옛날에 배우고 익혔던 것으로 계속 우려내서 생활하는 것이다. 지금까지는 이렇게 해도 생존에 문제가 없었지만 디지털 신기술이 속속들이 활용되는 앞으로도 이럴 수 있을지는 잘 모르겠다.
- P106

그러므로, 자기가 잘 하는 것만 계속하시지 말고 새로운 것을 도전하시라. 외국어든, 피아노든, 춤이든, 스포츠는 새로운 것을 배울 필요가 있다. 새로운 책을 읽고 새로운 장소를 여행하는 것도 좋은 방법이다. 옛날에 배운 것을 곰국 우려먹듯 사는 사람은 나이가 들수록 멍청해지지만, 항상 새로운 것을 배우는 사람은 청년처럼 살수 있다.
- P110

열심히 땀을 뻘뻘 흘리며 일하는 게 중요한 것이 아니다. 열심히 일하는데 아무 곳이나 망치를 두드리면 오히려 상황을 악화시킨다. 물론, 아마추어나 어린아이나 초심자에게는 ‘열심‘과 ‘노력‘만 있어도 박수 쳐주고 격려해야 한다. 이들은 아무데나 망치를 두드려도 격려 받을 수 있다. 시행착오에도 환호해 줄 수 있다.
- P112

 만일, 우리 자신이 부족하다면 그런 전문가를 찾아야한다. 누가 제대로 망치를 두드리는 사람인가를 아는 능력 또한 제대로 망치를 두드리는 능력만큼이나 중요하다. 

- P113

그러므로 나는 "의지력을 기르기 위해 애쓰기보다는 환경을 바꿔야 한다", "지속가능을 위해서는 ‘잔머리‘와 ‘효율‘을 희생해야 한다" 라는 생각을 가지고 있다. 운동도어학도 자기계발도, 유튜브와 책으로 혼자서 습득하면 시간도 아끼고 돈도 아끼련만,
이게 독종이 아닌 이상 지속가능이 쉽지않다. 효율적으로 하기 위해 잔머리를 굴릴수록 시작만 수십 번 반복하게 된다. 아이러니하게 돈도 내고, 먼 거리 교통시간 날리는 등 고생하고 더 비효율적일수록 지속 가능하다. ‘환경‘을 바꾸어 자신을 그 속에 넣고, 습관화될 때까지는 잔머리를 굴리지 말고 ‘비효율‘을 추구해야 한다. 난 이런 관점에서 온라인 강의가 증가해도 오프라인 서비스는 여전히 지속될 거라 믿는다.
- P123

 피드백이 제대로 효과를 발휘하려면 아래 4가지가 충족되어야 한다.
1) 자신이 피드백을 받으려는 마음이 있어야 한다. 그러나 불행히도 피드백을 받길좋아하는 사람은 사실상 없다. 인간 본성상 누구에게 쓴 말을 듣고싶은 사람은 없다.
2) 피드백을 주는 사람에 대한 신뢰가 있어야 한다. 이 또한 쉽지 않다. 대부분은 리더에 대해 신뢰가 부족하다. 신뢰하지 않는 리더나 코치가 주는 피드백은 꼰대의 잔‘
소리나 간섭, 질책으로 밖에 안 들린다.
3) 피드백을 주는 사람이 제대로 된 구체적인 피드백을 줄 정도로 실력이 있어야 한다. 이 또한 더더욱 어렵다. 신뢰를 형성한 코치나 리더라도 코칭 할만한 실력이 없는 경우도 종종 있다. 실력 없는 이의 잘못된 피드백은 기본을 망치게도 한다. 그러나 이 말은 꼭 엄청난 실력이 있는 사람이거나 자신이 상대보다 잘 해야만 피드백을할 자격이 있다는 것은 아니다. 타이거 우즈 코치는 우즈보다 골프를 잘 치지 못한다.
4) 피드백을 주는 사람이 그 피드백을 잘 전달해야 한다. 너무 강해서 상대에게 상처를 주고 좌절하게 만들거나 너무 약해서 상대에게 대수롭지 않게 여겨지지 않도록해야하는데 이 또한 쉽지 않다.
- P126

흥미롭게도 사람들은 ‘정보‘를 습득하는 배움에는 돈과 시간을 쓰는데, ‘방법과
‘훈련‘ 의 배움에는 돈과 시간을 쓰는 것은 미루거나 아까워한다.(이러한 영역은 중요함에도 불구하고 시급해 보이지 않기 때문) 배울 때도 원리를 배울 때는 집중하다가 연습하는시간은 대충한다. 사실 정말 돈과 시간을 쓰는 효과는 후자가 훨씬 더 크다는 것을 기억해야 할것이다.
- P130

여러분들도 치명적인 약점이 오히려 강점이 된 것이 있을 것이다. 그것은 무엇일까? 생각해 보시라, 그 능력을 더 발휘해보시라.
- P137

결심은 좋으나 처음부터 무리하지 마라. 그리고 가능한 혼자 하지마라. 같이 하는..
사람과 함께하되 작게 출발하라. 처음부터 절대 무리하고 힘 다 빼지 마라.
편도체가 눈치채지 못하게, "Aim high, but start small" * 이것이 뇌의 저항을이기고 변화할 수 있는 비결이다.
* 목표를 높게 잡되, 시작은 작게하라
- P140

변화에는 고통이 있다. 축적 후 발산이 있다. 그 기간에 참지 못하고 뛰쳐나오고원칙과 베스트 프랙티스를 버리면 영원히 그 나물, 그 밥에 사는 것이다. 사람들이 성공하지 못하는 이유는 성공의 법칙을 몰라서이기도 하지만, 배우고 알아도 그것을 완전한 변화의 임계점까지 새로운 법칙을 고수하지 못하기 때문이기도 하다. 특히 새로운 변화에 익숙해지기 전까지가 중요한데, 대개 이 기간 동안 견디지 못해 실패하고원상태로 돌아간다.
- P142

1) 당신의 재능은 무엇인가? 어떻게 하면 그 재능으로 남을 도울 수 있는가?
2) 무슨 일을 할 때 제일 살아있다는 느낌이 드는가? 그 열정을 누구와 나누고 싶은가?
3) 당신의 가이드와 멘토는 누구인가? 누가 자신이 올바른 길을 가는 데 도움을 주고지지해 주는가?
4) 당신은 주위 사람이 재능을 발견하고 원하는 것을 성취하도록 어떤 도움을 줄 수있는가?"
- P153

앞자리에 앉으면 뒷자리보다 멀미를 안 한다. 앞자리에 앉게 한다는 의미는 무엇일까? 그들에게 회사의 목표와 가는 길을 가시화하여 계속 공유해 준다는 것이다. 같이 회사의 미래를 보고 가는 것이다. 그러면 멀미가 덜해진다.
- P163

결국 서로 존경하고 신뢰하는 문화가 형성되지 않은 곳에서의 솔직함은 오히려 세로를 찌르는 흉기가 될 뿐이라는 것이다.
그러므로 솔직함에 앞서 서로 신뢰를 가질 수 있는 환경을 만드는 데 더 시간을 보내야 한다. 개개인에 관심을 가지고 조금 더 소통한다. 서로에 대해서 존중이 생기고상사에 대해서도 존경의 마음이 생기면 서로의 말을 기꺼이 받을 수 있게 되는 것이다.
- P166

 요즘은 어디나 사람의 이슈로 고생하는듯하다. 비둘기 같은 순결함만으로 부족하다. 성경의 말씀처럼 비둘기처럼 순결하되 뱀처럼 지혜로워야 한다. 공자의 덕이 있으되 한비자의 단호함도 필요하다. 이 원칙은 크던 작던 어떠한 조직에는 적용된다.
- P171

 그러므로 성과가 비슷하다면, 가장많은 것을 헌신한 직원, 만일 어려운 상황이었다면 가장 피해를 보았을법한 직원, 가장 리스크가 큰 업무를 맡은 직원을 우대하는 것이 적절치 않겠나? 다들 고개를 끄덕였다.
- P174

첫 회사 다닐 때였다. 내 별명은 불행히도 뺀돌이‘ ...

첫 회사 다닐 때였다. 내 별명은 불행히도 뺀돌이‘ 였다. 교회생활을 열심히 하던때라 6시만 되면 퇴근하고(무려 30년 전이다) 휴가는 교회 수련회 간다고 다 쓰고 술도안마시고 회식도 거의 가지 않았다. 주위에서는 술도 안 마시고 자기 일만 하고 6시만되면 고객사에서 일하다가도 짐 싸서 도망가니 고객 관계도 안 좋을 거라 여겼다. 그런데 고객평가는 항상 만점이라서 주위 사람들이 이상하게 여겼다. 어떻게 그런 결과를 냈을까?
- P45

열심히 주거나 많이 준다고 상대가 좋아하는 것은 아니다. 상대에게 열심히 줘도만족하지 못한다면 ‘상대‘가 정말 필요로 하는 것을 주지 못했을 가능성이 높다. 고객‘에 관심을 가지고 경청하고 그의 고민과 필요를 찾아라. 꼭 업무와 무관해도 상관없다. 그리고 그것을 이루도록 도와라. 그러면 나머지는 수월하게 풀릴 것이다. 술 마시고 골프 쳐야 영업 잘하는 게 아니다. 상대의 필요를 알기 위해 질문하고 경청하는게 더 중요하다.
- P46

사실 잘 맞는 인재는 리더가 에너지를 많이 쓰게 하지 않는다. 능동적으로 움직인다. 어떤 지시를 하면 리더의 마감일보다 조금 빠르게 결과를 제공하고, 성격이 급한리더와 함께 할 때는 적절하게 중간 진행을 커뮤니케이션한다. 자신의 일을 깔끔히 처리하고 맡긴 조직을 잘 끌고 가서 리더가 신경 쓸 일이 많지 않게 한다. 가벼운 코칭으로도 실행을 빠르게 해낸다.
- P47

그것보다 더 좋은 것은? 리더의 에너지를 안 쓰게 만드는 정도를 넘어 반대로 리더에게 에너지를 주는 사람이 있다. 
- P48

"쥐꼬리만한 돈밖에 받지 않는데 평범한 일을 비범하게 하는것은 결국 착취당하는거 아닌가요? 돈 받은 만큼만 일하고 근무시간에는 최대한 놀아야지요. 그건 구세대들때나 통하는 이야기예요" 이런 말을 하는 분들이 있다. 바보 같은 질문이다. 평범한 일을 비범하게 만드는 것은 남을 위한 것이 아니라 자신의 가치를 높인다. 또한 그런 사람은 절대 그 일만 계속하지 않는다. 더 큰일을 하게되며, 그렇게 일하는 것이 몸에 익어 더 큰일을 맡거나 자기 사업을 해도 역시 비범하게 한다.
- P50

뜻을 세우고 계획을 세우시라. 그러나 계획대로 되지 않더라도 실망하지 마시라.
호기심, 낙관성, 끈기, 융통성, 위험 감수의 태도를 갖고 열린 태도로 세상을 보고 꾸준히 공부하고 다양한 가능성을 실험해보라. 주변 사람들에게 베풀고 사람들을 만나다 보면 우연한 일이나 예기치 않은 귀인이 여러분들을 인도할 가능성이 높다. 그리고 그에 맞게 계획을 재조정해 가면 된다. 앞으로의 시대는 계획보다 실험이, 지도보다 나침반이 더 중요하다.
물론 그런 태도를 가지고 살아도 성공하지 않을 수도 있다. 그러나 삶의 미션과 뜻이 분명하면 성공이 뭐 그리 큰 문제겠는가? 지금, 여기를 멋지게 살면 되는 것을.
- P52

바쁜 사람은 항상 바쁘다.
1. 예전 회사에서 컨설팅 조직의 뛰어난 몇 명을 관찰해본 적이 있었다. 한 PM*이 있었는데 그 친구가 리딩하는 프로젝트는 항상 뛰어난 결과와 고객 만족을 얻어냈다. 그런데 흥미롭게도 모든 프로젝트마다 밤을 새우고 고생하면서 했다. 같이 참여한 직원들은 처음에는 많이 배운다고 좋아했지만 시간이 지나면서 그와 함께 일하는 것을 힘들어하고 꺼려 했다. 이에 처음에는 ‘저 친구는 참 운이 없게도 어려운 프로젝트만 골라가며 맡는구나‘라고 생각했다. 그러나 모든 프로젝트마다 그런 모습을 보고는 그게아님을 알았다.
* PM(Project Manager): 프로젝트 매니저2. 또 한 PM은 흥미롭게도 몇몇 프로젝트를 제외하고는 맡은 대부분의 프로젝트를여유롭게 했다. 퇴근도 제시간에 하고 주말에 여유도 가지면서 프로젝트를 진행했다.
고객 모두가 만족하지는 않았지만 대부분은 평가가 좋았다. 팀원들도 좋아했다. 처음에는 ‘저 친구는 참 운이 좋게도 쉬운 프로젝트만 맡는구나‘ 라는 생각을 했다. 그러나거의 모든 프로젝트마다 그런 모습을 보고는 그게 아님을 알았다.
3. 가끔 "저는 너무 바빠요. 좀 여유롭게 일할 수 없을까요?" 라고 상담하는 분들을 만난다. 그런데 흥미롭게도 이런 분들의 상당수는 여유를 부릴 수 있는 환경에서조차 스스로를 바쁘게 굴린다는 것을 발견했다. 이에 대개 (항상은 아니다) 바쁜 사람은 여유로운 일을 맡아도 바쁘고, 여유로운 사람은 정신없는 일을 맡아도 여유롭다.
4. 1번과 2번 유형의 차이는 무엇이었을까? 1번은 고객 수준이나 프로젝트의 유형과무관하게 목표를 항상 100%에 잡았고 품질에 대한 스스로의 완벽성과 만족을 중시하며 일했다. 항상 계획을 빡빡하게 잡았다. 고객의 평가와 무관하게 자신이 만족해야했기에 매사 힘들 수밖에 없었다. 2번 유형은 고객의 수준과 프로젝트의 유형에 따라프로젝트를 진행했다. 고객의 수준이 80이면 85정도를 목표로 했던 것이다. 가끔 수준이 높은 고객 프로젝트는 힘들게 진행했지만 대개의 프로젝트는 여유를 가질 수 있었던것이다.
- P53

 나 자신도 몇 년간(30대 중반~40대 초반 정도)은 1번처럼 정신없이 일했고 그것은 나의 실력의 큰 기반이 되었다. 그러나 그 과정을 거치면서 발견한 것은 일정기간 1번처럼 일하는 것이 필요하지만 평생 그렇게 일하는 것은 삶에 좋지 않다는 것이다. 삶은균형과 여유 공간이 필요하다. 과도하게 일하다가 건강을 해치기도 한다. 나도 직원들에게 "밤새워 일해도 안죽어"라고 이야기했던 적이 있는데, 이는 진실이 아니다. 강철체력도 있지만 그렇게 일하다 진짜 골병드는 사람도 있다. 매사 바쁘고 매사 최선을다하는 삶이 꼭 바람직하다고 말하기 어렵다. 매사 최선을 다하지 말라. 최선은 다할가치가 있는 일에만 다하자!
- P54

그러면 어떻게 일할 것인가?
1) 위의 20은 열심히 한다. 에너지를 쏟는다. 시간을 더 투입한다.
2) 위의 80은 무작정 열심히 하지 말고 ‘어떻게 편하게 할까?‘에 초점을 둔다. 소위밴돌이가 되는것이다. 허술하게 하라는 뜻은 아니다. 거절하거나 시스템화하거나 자동화하거나 아웃소싱하거나 협업을 하거나, 여하튼 편할 방법을 찾아야 한다.
3) 80중 아예 할 필요가 없는 것은 하지 않는다. 할 필요가 없는 일을 판단하는 기준은 "그 일을 안 했을 때 무슨 큰일이 일어나는가?"를 자문하면 된다. 큰일이 안 일에나는 일은 하지 않으면 된다. 할 필요가 없는 일을 효율적으로 하는 것도 바보짓이다.
- P58

그런데 흥미로운 것은 글로 명료화하는 순간, 이제 그 생각을 다룰 수 있게 된다.
글로 명료화하지 않으면 다루기 어렵다. 생각이란 실체가 없어 여기를 잡으면 저기로가고 저기를 잡으면 여기로 온다. 게다가 감정까지 복합되면 아무리 똑똑한 사람도 이를 다룬다는 것은 거의 불가능하다. 두더지 잡기와 같다. 그러므로 일할 때나 보고서,
논문 쓸 때만 글로 쓰지 말고 평소 자기 삶에서도 써보길 권고한다. 좋은 생각이면 좋은 생각대로, 부정적인 생각이면 부정적인 생각대로 써보면 된다.
- P73

그는 만화 실력으로서는 최고가 아니었다. 최상의 만화가도 최상의 작가도 최상의 개그맨도 최상의 직장인도 아니었다. 그러나 직장 생활을 충실히 한 만화가는 거의 없었다. 그러므로 그는 몇가지를 결합함으로써 누구도 흉내 낼 수 없는 유니크한 사람이 되었다.
- P77

 "당신만이 할 수 있는 것이무엇인가? 사람들이 어려움이 생기면 당신을 찾을 수밖에 없는 영역이 무엇인가? 대체하기 어려운 당신의 일이 무엇인가?" 
- P79

좋은 사람으로 보이는 것과 자신을 표현하는 것은 서로 부딪치는 게 아니다. 남을존중하면서도 얼마든지 자신을 표현할 수 있다. 겸손이란 야심이 없다는 것을 의미하는 것이 아니다. 겸손하지만 야심도 가질 수 있다.
- P83

 ‘돈과 시간의 낭비가 필요하다. 즉, 비효율적인 듯 보이는 상황을 감내해야 한다. 예를 들면, ‘내 삶의 목적‘을 정한다고 해보자. 책을 사서 혼자 하면 15,000원에 한 두 시간 투자하면 된다. 굉장히 효율적으로 보인다. 그런데 이를 수행하기 위한 과정을 참석하면 최소한 10배 이상의 비용을 내야 하고, 길면 하루 종일의 시간을 들여야 한다. 결국, 변화하려면 비효율적으로 보이는 시간을 감내해야한다. 그러나 이것이 없으면 축적이 없다.
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