이에 목표에 대해 몇 가지 팁을 주었다. 1) 회사의...

이에 목표에 대해 몇 가지 팁을 주었다.
1) 회사의 가장 중요한 목표를 직원들과 토의해서 10개 이내(사실 5개 이내가 더 좋음)로 정하라.
2) 이를 화이트보드에 정리하고 누가 할 것인지 책임을 명확히 하라.
3) 목표 대비 진행 상황을 매주 또는 매달 지표나 그래프로 표시하라.
4) 주간 미팅 및 한 달에 한 번씩 목표 평가 미팅을 하라.
- P175

한 연구소는 50만명 이상의 리더와 팀을 대상으로 조사하여 목표와 전략이 살던계에서 실패하는 4가지 근본 원인이 있음을 발견했다.
1) 85%의 응답자는 조직의 목표를 몰랐다.
2) 85%의 응답자는 조직의 목표를 이루기 위해 자신이나 자신의 조직이 할 일을 명..
확히 올랐다.
3) 87%의 응답자는 회사가 가장 중요해 하는 목표와 관련해서 성공하는지 실패하는지 몰랐다.
4) 79%는 목표 진행에 있어 자신의 명확한 책임을 몰랐다.
이는 많은 CEO들에게 충격을 준 결과였다. 당신이 경영자라면 무엇을 할지 알 수 있을 것이다.
- P176

나도 CEO를 할 때 제일 힘든 부분 중하나가 ‘우리 가치를 무시하면 단기적 이익이 생기는 경우 어떻게 결정할까?‘ 였다. 모든 임직원들은 이를 관찰한다. 그리고 CEO가 어떤 가치를 포기하면 이후 더 이상 그가치를 기준으로 삼지 않는다.
- P177

핵심가치가 불분명한 기업은 핵심가치는 벽에 붙여놓았으나 사람 뽑을 때 기준, 승진 기준은 또 제각각으로 마음대로 정한다. ‘신뢰‘가 가치라면서 신뢰를 저버리고 성과만 챙긴 이들을 승진시킨다면
‘신뢰‘의 기업문화가 만들어질 리 없다. 그러면서 ‘우리 회사에 신뢰의 기업문화를 만들려면 어떻게 해야죠?‘라고 묻는 대표님들이 있다.

- P178

인생을 살며 이런 소시오나 또라이를 안 만나는 게 좋겠지만 어쩌겠는가. 살다보면 두세 번은 만나게 된다. 불행히도 이런 사람이 상사라면? 예전 [하버드 비즈니스 리뷰에서는 이들을 대하는 법을 이야기했다.
1) 가능한 부서를 옮겨라.
2) 옮길 수 없다면 그들이 항상 당신을 이용하려 한다는 것을 이해하라.
3) 그들과 경쟁하거나 이기거나 교화시킬 생각은 하지 마라. 그저 윈윈 상황을 만들어라. 사이코들은 항상 이기려 한다. 그가 이기게 해주면서 당신도 이기는 상황을 만들어라.
- P181

그러므로 중요한 것은 자신과 자신의 조직에 대한 이해가 선행되어야 한다. 그렇지 않은 상태에서는 아무리 멋진 실행도 맞지 않는 옷이 되는 것이다. 그렇다고 포기하고 예전의 방식을 고수하라는 것은 아니다. 당연히 훌륭한 철학과 실행을 도입하고변화를 만들어내야 하지만 자신의 회사가 가지고 있는 역량과 문화에 맞게 조율하한다는 것이다.
- P182

그러므로, 상사에게 직언을 할 때는 직설적으로 하는 것은 좋지 않다. 상사의 이익을 섞어야 한다. 이를 통해 상사도 이기고 제안자도 이기고 조직도 이기는 구조를 만들어야 한다. 기억하시라. 직언은 상대의 이익을 섞어서 해야 한다‘
- P187

나도 어려운 새 조직을 맡으면 마이크로 매니징을 한다. 그러다가 직원들의 역량과 의욕에 따라 점점 이를 완화한다. 어떤 경우는 신경도 안 쓴다. 역량은 부족한데 의욕만 가득한 직원, 역량과 의욕 두 가지 다 있는 직원, 역량은 있는데 의욕이 부족한직원, 둘 다 없는 직원을 구분하여 다르게 모니터링하고 체크하며 코칭하기 때문이다. 이러면 개인도 성장하고 성과도 오른다.
- P189

●대다수의 상사는 극단이다. 지나치게 두리뭉실하고 방관하거나 지나치게 참견한다.
● 상사의 스타일을 파악하고 맞춘다.
●간섭하는 상사에게는 작은 프로젝트를 통해 신뢰를 얻어라. 상사가 묻기 전에 먼저보고하라, 이런 유형은 안심이 될수록 간섭은 줄어든다.
●두리뭉실하거나 방치하는 상사에겐 캐물어라. 이런 상사는 평소에 별말이 없거나돌려 말하다가 평가시 폭탄을 던져서 직원들을 당황케 하기도 한다. 그러므로 업무지시의 목표와 기대가 무엇인지를 물어라. 더 의사소통을 하라. 적극적으로 피드백을 요청하라.
●상사의 의사소통 방식, 업무 스타일에 맞춘다. 메일을 좋아하면 메일로, 대면보고를 좋아하면 대면으로 하라.
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●상사가 어떤 유형이든 당신이 매번 과제를 성공한다면 환영받는다.
●프로젝트를 성공한다는 것과 그걸 알린다는 것은 다르다. 요청하지 않아도 시의적절하게 성과를 알려야 한다. 인사고과 시즌은 당신이 겸손할 때가 아니다. 가만히 있는데 알아서 점수를 잘 주는 상사는 거의 없다.
●프로젝트가 실패할 것 같으면 빨리 알려라, 지연되다가 갑자기 안좋은 소식을 듣고반길 상사는 아무도 없다.
●문제 보고시는 창의적 해결책도 같이 보고하라.
●상사와의 신뢰구축은 오래 걸리지만 무너지는 것은 한순간이다. 절대 동료들과 상사 뒷담화를 하지마라. 다 귀에 들어간다.
●상사에게 반대 의견을 제시해도 최종 결론은 상사의 것이며 따를 것임을 분명히 한다. 근거자료와 대안을 준비하라. 절대 감정적으로 맞서거나 상사의 능력을 비하하지 마라.

- P191

피터 드러커가 이런 말씀을 하셨다고 한다. "상사를 좋아하거나 존경하거나 미워할 필요가 없다. 다만 그를 적절하게 관리해서 상사가 당신의 성과, 목표, 성공에 도움이 되게 할 필요가 있다"
많은 직원들이 상사를 과도하게 신뢰하고 존경하거나 또는 과도하게 실망하고 비난한다. 그들로 인해 스트레스를 받고 병에 걸리기도 한다. 상사는 가족이 아니다. 따라서 그들을 나와 동일하게 존중받을, 그리고 나약한 인간으로 본다. 그리고 상사를너무 멀리도 너무 가까이도 하지 않는다. ‘고객‘을 대하듯 하는 것이 좋다.
- P192

100명이 되든 1,000명이 되든 CEO가 함께하는 사람은 10명 정도입니다. 10,000명이 된다고 CEO가 1만명을 하나하나 리딩 하는 게 아니죠. 직속 임원 10명과 일할 뿐입니다. 그 임원이 또10명 이내의 팀장들과 일하겠죠. 그러므로 10여 명 정도의 마음을 하나로 모아 최고의 팀을 만들 수 있다면 확장이 돼도 최소한 리더십 관점에서는 큰 문제 없습니다. (시스템이 점차 필요하긴 하겠지만) 지금 10명의 직원을 최고의 팀으로 만들수 있다면 이후100명, 1,000명은 걱정할 필요가 없습니다. 그러므로 중요한 것은 지금 10명입니다.
- P193

 상대의 변화에 역할을 하기 원한다면 세 가지를 기억해야 한다. 먼저, 상대의 반를 돕기 위해 힘을 쏟을 필요가 있을지 생각해 보아야 한다. 변화란 에너지가 많이 소모되고 시간도 걸리는 작업이다. 좌절도 생긴다. 숙달된 사람에게도 힘들다. 그러므로굳이 그래야 할 필요가 없다면 오지랖일 뿐이다. 강력한 필요나 상대의 요청이 없다면하지 않는 게 낫다. 어설프게 하는 것은 안하느니 못하다.
둘째, 변화하도록 돕는 것이 가치 있는 일이라도 상대의 현재 방식을 잘못된 것으로 여기는 이상 상대는 변화되기 어렵다. 틀리다, 잘못되었다는 관점이 아니라 상대가그럴 수 있고 그것은 그의 익숙한 선택이라는 관점으로 보지 않는 이상 변화는 어렵다.
- P194

사람들이 저항하는 이유는 ‘익숙함을 벗어나는 것에 대한 두려움‘이다. 새로운 것을 잘 못하면 뒤처질 것 같은 두려움 때문에 저항하는 것이다. 혁신적인 10~20%는누가 말 안해도 스스로 배우지만, 중간에 있는 다수는 염려하고 저항한다. 그들에게 새로운 것이 그리 어렵지 않고 그들도 잘할 수 있다는것을 증명해주고 배울 수 있도록 도와주면 변화는 자연스럽게 일어나게 된다.
그러므로 내가 잘 사용하는 방법은 두 가지이다. 하나는 끊임없이 이야기한다. 만날 때도 하고, 메일로도 하고, 전체로 모여도 하고 그룹으로 모여도 한다. 일 년 내내이야기한다. 이러면, 대부분의 구성원들이 새로운 변화의 용어를 스스로 자연스럽게말하게 된다.
두 번째는 배울 수 있도록 도와준다. 말만 백달하고 토론만 백날 해서는 단 하나도 변하지 않는다. 그런데 스스로 찾아서 배우는 사람들도 있지만 대개 70~80%는 스스로 찾아서 배우지 않는다. 그러면 배우도록 도와주어야 한다. 
- P196

얼마 전 드라마 ‘이태원 클라쓰‘를 보다보니 흥미로운 장면이 나온다. 주인공 박새로이의 가게는 다 괜찮다. 음식의 맛도, 인테리어도, 친절도, 그런데도 썩 잘 안된다.
이유가 뭘까? 이를 그 동네 사채업 할머니가 지나가며 이야기한다. ‘동네 자체가 죽었는데 잘 될리가 없지‘ 그 말을 들은 박새로이는 그 동네의 다른 가게들을 돕는다. 가게들이 장사가 잘 되도록 컨설팅도 해주고, 간판도 고쳐준다. 자신의 가게의 직원들은 ‘우리 가게나 신경쓰지 오지랖 넓게 다른데 신경쓰냐‘고 불평하지만 그는 ‘이게 우리가 살 길이다‘라고 대답한다.
- P198

인간에게 ‘이타심‘ 이란 손실이 아니다. 장기적으로 자신의 생존과 유익에도 큰 도움이 된다. 신을 믿으시는 분들은 신이 인간에게 이타심을 주셨다고 하지만, 진화학자들 또한 ‘이타심‘이 인류 생존에 유익했기에 인간의 DNA에 새겨졌다고 한다. 공지의 비극‘에서도 볼 수 있듯, 자신의 것만 챙기면 대기오염, 지구온난화 등을 피할 수 없고 결국 전체의 생존을 위협하게 된다.
- P198

불필요한 업무나 안 해도 되는 업무를 대폭 줄이거나 의사결정이 빠르게 되도록 도와야 합니다. 기존의 일을 그대로 두고, 회사의 새로운 목표와 전략을 달성해야 한다면서 새로운 일만 계속 부과하는 리더들을 좋아하는 구성원들은 없습니다. 그러므로 새로운 일을 하려면 기존의 일이 조정되도록 도와야 합니다.
불필요하게 시간이 많이 걸리는 일, 핵심이 아닌데도 많은 시간을 잡아먹는 일, 관성적으로 해온 일들을 줄일 필요가 있습니다. 때로 팀을 통합하거나 유사한 업무들을 넘어서 역할과 책임을 새로 조정을 할 수도 있습니다. 또는 실무진들간의 커뮤니케이션으로 인해 핑퐁하거나 많은 시간이 걸리는 일을 위에서 의사결정으로 풀어줄 수도있습니다. 대개 여러 부서가 걸쳐져 있고 복잡한 프로세스가 있어 엄청난 시간이 걸리는 경우들이 있습니다. 이런 일은 실무진들끼리 해결하기 어렵습니다. 그런 일들을 위에서 풀어주면 직원들의 시간이 훨씬 가용해지는 경우들도 있습니다.
- P201