공룡도 혁신할 수 있다면 어느 누구도 혁신할 수 있다

순서 파괴 - 지구상 가장 스마트한 기업 아마존의 유일한 성공 원칙
콜린 브라이어.빌 카 지음, 유정식 옮김 / 다산북스 / 2021년 2월

<순서 파괴>, 콜린 브라이어/빌 카, 유정식 옮김, 다산북스, 2021

자본주의 사회에서 거대 기업의 영향력은 막강하다. 초거대 기업은 국가의 통제력을 넘어선다. 돈과 영향력 모두를 가진 기업도 못하는 게 있다. ‘혁신’이다. 국내 굴지의 기업들이 매년 신년사에서 ‘작금의 경영환경은 위기’임을 강조하고, 혁신할 것을 주문한다. 매년 혁신을 이야기하고 있으니, 여전히 혁신하지 못하고 있음을 반증하고 있다.

조직이 커질수록 관료화되어 변화하기 쉽다는 걸 안다. 관료화된 조직에 있는 사람들이 악하기 때문도 아니다. 관료화는 개인의 문제라기 보다는 시스템의 문제다. 새로운 것을 시도하는 사람이 손해를 보는 시스템에서는 아무것도 하지 않는 것이 최선이라는 시그널을 준다.

거대 기업이 혁신한 사례가 없는 것은 아니다. 노키아, 코닥, 도요타, 소니, 퓨마 등등 글로벌 거대기업의 혁신을 통한 성공스토리는 심심치 않게 있다. 다만 이들의 공통점은 존폐위기의 상황에서 혁신에 성공했다는 것이다. 업계 최정상에서 혁신한 사례는 손에 꼽기 힘들다. 언뜻 떠오르지 않는다.

아마존이 손꼽기 어려운 가운데 하나의 사례가 아닐까 싶다. ‘전자상거래’로 책만 팔던 회사가 전 세계 유통의 판도를 바꿨다. 제프 베조스라는 신출귀몰한 경영의 귀재가 나타나 아마존 왕국을 이룬 것이란 이야기도 들리기도 하지만, 아마존은 창업자 개인의 역량이 아닌 시스템 역량이라고 이야기한다.

<순서 파괴>도 그 연장선에 있다. 제프 베조스의 탁월한 경영 역량만으로 지금의 아마존이 있는 것이 아니라, 시행착오를 겪으며 구축한 아마존 리더십 원칙이 오늘의 아마존이 있게한 원동려깅라 이야기한다.

<순서 파괴>는 단순히 아마존 리더십 원칙을 소개하는 것에 그치지 않는다. 자신이 속한 기업의 크기에 상관 없이, 자신의 권한의 크기에 상관 없이, 아마존 리더십 원칙을 시도해 볼 수 있도록 구체적 사례와 함께 제시하고 있다. 일례로 고객에 대한 집착은 기업의 우선순위가 무엇인지 다시금 일깨워 준다. 기업에서도 고객을 중시한다고 이야기하면서 고객이 기업의 이익보다 순위에 밀리기도 한다. 그러한 가운데 아마존은 고객을 기준으로 업무를 역순으로 생각한다는 것이다. ‘워킹 백워드’, 순서 파괴다.

“담장 밖으로 공을 넘기려면 그만큼 삼진아웃을 많이 당해야 한다는 것을, 그래야 홈런을 칠 수 있다는 것을 우리는 모두 잘 알고 있습니다.”
홈런을 치면 최대 4점밖에 얻을 수 없는 야구와 달리, 비즈니스에서의 홈런은 거의 무한대에 가까운 점수를 만들곤 한다.(…)
소수의 ‘대박’ 제품이 실패로 끝난(혹은 부분적으로 성공한) 무수히 많은 실험을 보상하고도 남는다는 점이다.(284쪽)

‘무엇(What)’을 할지 결정하는 것이 아니라 ‘누가(Who)’, ‘어떻게(How)’ 할지를 결정하는 것이었다.(…) ‘어떤 제품을 만들까’라는 질문에 무작정 집중하지 않았다.(…) ‘어떻게 팀을 조직할까’와 ‘누가 올바른 결과를 달성하는 데 적합한 리더인가’라는 질문에 먼저 주목했다.(295쪽)

아인슈타인은 ‘어제와 똑같이 살면서 다른 미래를 기대하는 것은 정신병 초기증세’라고 이야기했다. 아랫사람에게 혁신하라고 이야기하는 경영자치고 이 이야기를 인용하지 않은 사람이 없다. 그러나 정작 그도 ‘어제와 똑같이’ 단기 수익에 매몰되어 과거 성공 경험에 기반한 사업만 추진하는 것을 목격하곤 한다. 아마존은 저절로 유통 공룡이 되지 않았다. 아마존은 제프 베조스 한 사람에 의해 글로벌 유통 공룡이 되지 않았다. 특별한 이야기가 아닐 수 있음에 주목하고 싶다.

‘제도적 No’는 큰 조직에서 선량한 사람들이 새로운 아이디어에 거의 반사적으로 ‘아니요’라고 말하는 경향을 가리킨다. ‘제도적 No’는 보통 생략의 오류로 번진다. 즉, ‘하지 않아도 괜찮아. 굳이 할 필요는 없다’라는 오류에 빠지는 것이다.(…) 단기적 확실성의 대가가 미래의 불안정성과 가치를 파괴할지라도 말이다. (350쪽)

아마존의 리더십 원칙
1. 고객에 대한 집착 (Customer Obsession)
리더는 고객을 출발점으로 삼고 거꾸로 일을 수행한다(워킹 백워드). 리더는 고객의 신뢰를 얻고 유지하는 데 최선을 다한다. 경쟁자에게 주목해야 할 때라고 해도 리더는 고객에게 지나칠 정도로 집착한다.
2. 주인의식(Owership), 리더는 주인이다.
리더는 장기적으로 생각하고, 단기적 결과를 위해 장기적 가치를 희생시키지 않는다. 리더는 자신의 팀을 뛰어넘어 회사 전체의 이익을 위해 행동한다. 리더는 절대 ‘그것은 내 일이 아니다’라는 말을 하지 않는다.
3. 발명과 단순화(Invent and Simplify)
리더는 자신의 팀에 혁신과 발명을 기대하고 요구한다. 그리고 항상 단순화할 방법을 찾는다. 리더는 외적으로 똑똑하고, 모든 곳에서 새로운 아이디어를 찾으며, ‘여기서는 안 된다’라는 말에 제약받지 않는다. 새로운 것을 수행할 때면 오랫동안 오해받을 수 있다는 점도 받아들인다.
4. 올바름(Are Right, A Lot)
리더는 매우 올바른 사람이며, 강한 판단력과 훌륭한 직감을 가진 사람이다. 다양한 관점을 탐색하고 자신의 믿음이 틀렸다는 것을 증명하는 데 머뭇거리지 않는다.
5. 학습과 호기심(Learning and Be Curious)
리더는 학습을 멈추지 않고 항상 자신을 향상할 방법을 탐색한다. 새로운 가능성에 호기심을 두고 그것을 탐험하기 위해 행동한다.
6. 최고의 인재를 채용하고 개발하기(High and Develop the Best)
리더는 모든 채용과 승진 과정에서 성과 기준을 높인다. 특출난 인재를 알아보고 그 인재가 조직 전체를 경험할 수 있도록 기꺼이 이동시킨다. 리더는 다른 리더를 육성하고 다른 이를 가르치는 역할에 진지하게 임한다. 우리는 ‘커리어 초이스’ 같은 개발 매커니즘을 고안해 ‘우리 사람’들을 위해 노력한다.
7. 최고의 기준 고수하기(Insist on the Highest Standars)
리더는 가차 없이 높은 기준을 설정한다. 많은 사람이 그 기준이 터무니없이 높다고 생각할지라도 말이다. 리더는 지속해서 기준을 높이고 팀이 고품질의 제품, 서비스, 프로세스를 창출하도록 독려한다. 리더는 결함을 그냥 흘려보내지 않고 해당 문제가 고정된 상태를 유지하도록 붙들어 놓는다.
8. 크게 사고하기 (Think Big)
작게 사고하는 것은 자기충족적 예언(Self-fulfilling Prophecy)일 뿐이다. 리더는 결과를 불러일으키는 대담한 방향을 제시하고 소통한다. 리더는 다르게 생각하고 고객에게 봉사하기 위해 모든 방법을 모색한다.
9. 행동 우선시하기(Bias for Action)
비즈니스에서는 속도가 중요하다. 많은 결정과 행동은 되돌릴 수 있기에 대단한 연구가 필요치 않다. 우리는 ‘리스크의 계획적 수용’에 가치를 둔다.
10. 절약하기(Frugality)
더 적은 것으로 더 많은 것을 성취한다. 제약 조건은 지략과 자급자족, 발명을 촉진한다. 인력 규모나 예산 규모, 혹은 고정지출 규모를 늘려봤자 추가로 얻을 수 있는 것은 없다.
11. 신뢰 얻기(Earn Trust)
리더는 경청하고, 솔직하게 말하며, 타인을 존중한다. 리더는 곤란하거나 당황스러울 때라도 소리 높여 자신을 비판한다. 리더는 자신과 팀원들의 몸에서 나는 악취를 향기라고 믿지 않는다. 리더는 자기 자신과 팀원들을 최고와 비교 평가한다.
12. 깊이 파고들기(Dive Deep)
리더는 어떤 계층에서나 일할 수 있고, 상세 사항을 놓치지 않으며, 자주 점검하고, 지표와 현실의 이야기가 다른지 의심한다. 어떤 과업도 간과하지 않는다.
13. 기개 지키기: 타협하지 않고 헌신하기 (Have Backbone : Disagree and Commit)
리더는 불편하거나 소모적이라고 해도 자신이 동의하지 않는 결정에 정중하게 맞설 의무가 있다. 리더는 확신을 지닌 결연한 사람이다. 사회적 친분을 위해 타협하지 않는다. 하지만 결정이 이루어지면, 그 결정에 전적으로 헌신한다.
14. 결과 창출하기(Deliver Results)
리더는 비즈니스의 핵심 인풋에 집중하고 시의적절하게 꼭 맞는 품질의 결과를 창출한다. 이 과정에서 차질이 발생한다고 해도 리더는 난관을 극복하며 절대 안주하지 않는다. (50~53쪽)

* 해당 도서는 출판사로부터 무상으로 제공받았으며, 제 주관에 따라 솔직하게 작성했습니다.

[100자평] 순서 파괴

순서 파괴 - 지구상 가장 스마트한 기업 아마존의 유일한 성공 원칙
콜린 브라이어.빌 카 지음, 유정식 옮김 / 다산북스 / 2021년 2월

혁신은 글로벌 공룡만 할 수 있는 것은 아니다. 오히려 관료화된 공룡은 스스로 혁신할 수 없다. 아마존은 관료화된 공룡에게 혁신할 수 있는 방법을 알려준다.

특별한 재능은 선천적이지 않고 ‘심화 연습, 점화, 마스터 코칭‘을 통해 길러진다

탤런트 코드 (특별합본판) - 재능을 지배하는 세 가지 법칙
대니얼 코일 지음, 윤미나.이지민 옮김 / 웅진지식하우스 / 2021년 2월

<탤런트 코드>, 대니얼 코일, 윤미나/이지민, 웅진지식하우스, 2021

펠레, 지코, 호나우도, 호나우지뉴, 카카 등 세계 최고의 브라질 축구 선수의 특별한 재능은 타고난 것일까? 미켈란젤로, 레오나르도 다빈치 등 르네상스 시대의 위대한 예술가의 재능은 타고난 것일까? <탤런트 코드>는 타고난 것이 아니라 노력의 과정을 통해 길러진다고 한다.

그럼 유독 비슷한 지역과 비슷한 시기에 특별한 재능을 지닌 사람들이 집단적으로 나타난 것일까? <탤런트 코드>는 ‘재능을 익히는 방법’의 차이라고 설명한다. 즉, 재능을 깨우기 위해 스스로 동기부여하고 심화 학습을 통해 완벽하게 연습하는 과정이 필요하다고 한다. 이 학습과정에 다른 사람의 재능을 끄집어내는 데 비상한 재주를 가진 마스터 코치의 티칭도 필요하다고 한다. ‘심화 학습, 점화, 마스터 코칭’이 우리의 잠재 재능을 일깨우는 탤런트 코드다.

우리는 스킬이 심층 연습을 통해 세포가 증식하는 과정이라고 설명했다. 그리고 그러한 세포 증식 과정에서, 점화가 무의식적인 에너지를 공급하는 방식에 대해 살펴보았다. 이제 그러한 에너지를 종합해서 다른 사람의 재능을 끄집어내는 데 비상한 재주를 가진, 보기 드문 사람들을 만나볼 차례다.(…) 내가 만난 교사와 코치들(이)(…) 대부분의 시간에 하는 일은 정확히 목적에 맞는, 작고 구체적인 신호를 보내는 것이었다. 그들은 자신이 가르치는 학생을 아주 예민하게 관찰하면서 각자의 성격에 딱 맞는 맞춤 메시지를 전달했다.(222쪽)

브라질 축구 선수들의 집단적 재능은 신체적 조건이나 가난을 벗어나고자 하는 열망, 축구에 대한 사랑만으로 설명되지 않고, ‘더 빨리 공 다루는 기술을 향상시킬 수 있는 특별한 방법으로 훈련’했기 때문이라고 한다. 일종의 ‘심층 연습’으로 동작을 완벽하게 익히기 위해 천천히 정확하게 움직이고, 실수하면 잠시 멈춰 완벽한 동작을 떠올리고 반복적으로 수정하는 것이다.

르네상스 시대의 위대한 예술가들은 개인의 천부적 재능도 있겠지만, 무엇보다 그 당시 도제 시스템인 길드의 학습 방법이 심층 연습과 같아 집단적으로 위대한 예술가가 배출되었다고 한다. 선천적 재능도 필요하지만 후천적으로 길러진 재능이 훨씬 더 중요하다고 이야기한다.

유명한 사람들은 평범한 사람들과 다른 특별한 재능을 타고난 것이 아니라, 우리 모두를 지배하는 보편적인 원칙이 논리적으로 확장된 경우라 해야 할 것이다. (…) 첫째, 재능은 심층 연습을 필요로 한다. 둘째, 심층 연습은 어마어마한 양의 에너지를 필요로 한다. 셋째, 특정한 신호는 막대한 에너지가 분출되록 방아쇠를 잡아당긴다.(161쪽)

심층 연습은 두 가지 이유에서 이상한 개념이다. 첫 번째는 재능에 대한 직관적인 생각과 대립되는 개념이기 때문이다. 우리는 직관적으로 연습과 재능의 관계는 숫돌과 칼의 관계 같은 거라고 생각한다. 연습이 매우 중요하긴 하지만, 이른바 선천적 능력이라는 튼튼한 날이 없으면 아무 소용이 없다는 것이다. 심층 연습은 매력적인 가능성을 제기한다. 어쩌면 연습이 선천적 능력보다 훨씬 더 중요할지도 모른다. (…) 두 번째 이유는 우리가 보통 피하려고 하는 사건인 실수를 포착해서 그것을 실력으로 바꾸기 때문이다.(37쪽)

심층 연습이 점증적으로 미엘린층을 감싸는 작용을 한다면, 점화는 번개처럼 번득이는 이미지와 감정에 힘입어 작용한다. (…) 심층 연습이 비틀거리는 아기의 걸음마라면, 점화는 개개인의 정체성을 형성하는 신호와 무의식적인 힘들의 집합이다.(144쪽)

음악적 능력이 평범한 열세 살 소녀가 클라리넷 한 달치 연습을 6분 만에 해치운 사례는 심화 연습이 어떤 과정을 일컫는지 잘 드러난다. 소녀는 클라리넷을 연주하며 실수하면 악보를 보며 허밍하고, 다시 처음부터 연주하며 실수를 만회하는데, 회를 거듭할 수록 실수는 줄고, 반복되는 과정은 숙달된다는 것이다.

심화 연습, 점화, 마스터 코칭이라는 탤런트 코드는 아주 특별한 재능 학습법은 아니다. 다만 우리가 재능에 대해 갖고 있는 잘못된 편견을 바로 잡아준다. 재능은 타고나는 것이 아니라 길러지는 것이고, 기계적인 반복 훈련이 아니라 정확한 동작을 익혀야 비로소 ‘탁월’해진다는 것이다. 특별한 재능은 천부적이라는 잘못된 믿음이 우리 안에 잠재된 특별한 능력을 발현할 기회조차 갖지 못하게 하는 건 아닐까 싶다. 할 수 있다고 믿어도 이룰 수 없지만, 할 수 없다고 믿는다면 어떤 것도 이룰 가능성이 없다.

재능을 폭발시키는 52가지 학습의 기술
1. 자신의 롤모델을 주시하라
2. 하루 15분, 뇌에 스킬을 새기라
3. 미안해하지 말고 훔쳐라
4. 기록하라
5. 기꺼이 바보가 되라
6. 소박한 환경을 택하라
7. 스킬의 유형을 파악하라
8. 하드 스킬 : 섬세한 목수처럼
9. 소프트 스킬 : 스케이트보더처럼
10. 하드 스킬을 존중하라
11. 영재 신화에 속지 마라
12. 훌륭한 코치를 선택하는 5가지 방법
1) 정중한 웨이터를 연상시키는 인물은 피하라
2) 자신을 조금은 겁먹게 만드는 사람을 찾아라
3) 간결하고 확신한 지침을 주는 사람을 찾아라
4) 기본을 중시하는 사람을 찾아라
5) 다른 조건이 동일하다면 연장자를 택하라
13. 스위트 스팟을 찾아라
14. 시계를 벗어라
15. 모든 동작을 덩어리로 쪼개라
16. 매일 완벽한 덩어리를 하나씩 만들라
17. 힘겨운 과정을 받아들이라
18. 일주일 1시간보다는 하루 5분
19. ‘훈련’이 아닌 ‘게임’을 하라
20. 혼자 연습하라
21. 이미지로 생각하라
22. 실수를 한 다음에는 즉시 살펴보라
23. 뇌가 생성하는 새로운 연결 고리를 상상하라
24. 뇌의 회로가 빨라지는 모습을 상상하라
25. 연습 공간을 축소시키라
26. 천천히 하라(생각보다 더 천천히)
27. 눈을 감으라
28. 무언극을 하라
29. 제대로 했다면 그 지점을 표시하라
30. 낮잠을 자라
31. 새로운 동작을 배울 때에는 과장하라
32. 긍적적인 목표를 설정하라
33. 책에서 배우기 위해서는 책을 덮어라
34. 샌드위치 기법을 사용하라
35. 3X10 전법을 사용하라
36. 매일의 테스트를 개발하라
37. R.E.P.S 판별법을 사용하라
1) Reaching and Repeating 도달 및 반복
2) Engagement 참여
3) Purposefulness 합목적성
4) Strong, Speedy feedback 강력하고 빠른 피드백
38. 지치기 전에 멈춰라
39. 경기가 끝난 직후 연습하라
40. 잠들기 전에 정신의 영화를 상영하라
41. 긍정적인 음표로 마치라
42. 더 나은 교사가 되는 6가지 방법
1) 처음 몇 초 동안 감정적인 연결 고리를 형성하라
2) 장황한 연설은 피하고 생생한 정보 덩어리를 전달하라
3) 모호한 언어를 피하라
4) 자신만의 평점표를 만들라
5) 도달을 극대화하라
6) 독립적인 학습자를 만들라
43. 반복을 받아들이라
44. 육체노동자의 마음가짐을 지니라
45. 한 시간 경기를 위해 다섯 시간 연습하라
46. 나쁜 습관 버리기에 매진하는 대신 새로운 습관을 들이라
47. 깊이 배우려면 직접 가르쳐보라
48. 새로운 스킬을 익히는데 최소 8주의 시간을 가지라
49. 막혔을 때에는 변화를 주라
50. 투지를 길러라
51. 큰 목표는 비밀로 하라
52. 정원사처럼 생각하고 목수처럼 일하라

* 해당 도서는 출판사로부터 무상으로 제공받았으며, 제 주관에 따라 솔직하게 작성했습니다.

[100자평] 탤런트 코드 (특별합본판)

탤런트 코드 (특별합본판) - 재능을 지배하는 세 가지 법칙
대니얼 코일 지음, 윤미나.이지민 옮김 / 웅진지식하우스 / 2021년 2월

특별한 재능은 선천적이지 않고, ‘심화 연습, 점화, 마스터 코칭‘을 통해 길러진다.

스마트스토어 완전정복

네이버 스마트스토어 시작하기 - 왕초보 판매자도 파워셀러가 되는
서미진 지음 / 한빛미디어 / 2020년 10월

<네이버 스마트스토어 시작하기>, 서미진, 한빛미디어, 2021

스마트스토어는 네이버 쇼핑몰 플랫폼으로 컴퓨터를 잘 다루지 못해도, 초기 창업자본이 적어도 도전할 수 있다. 쉽게 도전할 수 있는 창업 기회인 만큼 주변에서 스마트스토어를 운영한다는 사람은 종종 만나지만 자리를 잡고 사업을 지속하는 사람은 보기 힘든 것도 현실이다.

<네이버 스마트 스토어 시작하기>는 ‘왕초보 판매자도 파워셀러가’ 될 수 있도록 스마트 스토어의 모든 것을 담았다기에 흥미로웠다. 총 4개 파트로 구성되었는데 모든 파트가 초보자 눈높이에 맞춰 있다. 스마트스토어를 어떻게 준비해야 하는지, 입점과 상품등록은 어떤 방식으로 하는지, 운영은 어떻게 이루어지는지, 구매율을 높이기 위한 마케팅엔 어떤 방법이 있는지까지 스마트스토어를 운영하기 위한 모든 것이 담겨 있다.

스마트스토어를 어떻게 준비해야 하는지 길잡이하는 첫 번째 파트에서는 다양한 온라인 판매처와 스마트스토어의 장단점을 살펴보고 네이버 플랫폼이 제공하는 서비스(결제 시스템, 비즈니스에 도움이 되는 다양한 서비스)를 짚어본다. 그리고 많이 판매되는 상품의 상세페이지를 벤치마킹하며 내 스마트스토어의 밑그림을 그릴 수 있게 된다.

두번째 파트 ‘스마트스토어 시작하기’에서는 본격적으로 실무적인 내용을 다룬다. 네이버 플랫폼 안에 매장을 입점하는 스마트스토어 개설 방법과 상품 등록 방법, 스토어 꾸미는 방법을 상세하게 소개한다. 

자신의 스토어를 만들고 상품을 등록했다면 이제 본격적으로 팔려야 한다. 세번째 파트 ‘스마트스토어 운영하기’에서는 판매와 운영에 도움이 되는 서비스 소개를 시작으로 고객 주문 처리 절차를 안내하고 그 과정에서 발생하는 고객 응대하는 방법과 정산을 이해할 수 있는 내용까지 소개한다.

마지막으로 스쳐 지나갔던 고객이 다시 찾게 하려면 어떻게 해야 하는지, 고객의 구매 의지를 높일 수 있는 재방문 유도는 어떻게 해야 하는지 등 마케팅에 대해서 알아본다. 이제 막 스마트스토어를 시작한 초보 판매자도, 이미 스마트스토어를 운영 중인 판매자도 가장 중요하게 봐야할 부분이다.

이 책의 저자 서미진은 십여 년 동안 네이버 스마트스토어 창업 교육을 진행하며 수많은 초보 판매자를 만나왔고 현장에서 겪은 다양한 경험과 실전 노하우를 바탕으로 책을 집필하였다. 그런만큼 책을 처음 접했을 때의 기대감이 충분히 채워질 만큼 구성과 내용이 알차다.

스마트스토어에 관심있는 사람이라면 누구에게나 공정한 플랫폼에서 저자의 실전 노하우를 얻을 수 있을 것이다.

뚜렷한 방향과 계획 없이 쉽게만 생각하고 있다면
아무리 목표치가 낮아도 달성하지 못할 수 있습니다.
따라서 온라인 판매를 시작하기 전에는
'사업계획서를 작성할 수 있는가?'를 생각해보는 과정이 필요합니다.
사업계획서 작성은 처음에는 꽤 어려울 수 있지만
꼭 필요한 단계입니다.
사업계획서에서는 판매할 아이템의 시장성,
수명, 장단점 분석을 기본적으로 담고,
사업 구상과 예산 기획도 정리해야 합니다.
또한 판매자인 나의 장단점을 분석하고,
장점의 발전 방향과 단점 보완 방법도 작성해야 합니다.
이 과정을 통해 제품뿐 아니라 스스로에 대해서도 점검하고
이 제품을 온라인에서 내가 제일 잘 팔 수 있다는
확신이 들었을 때 다음 단계로 넘어갈 것을 권합니다. (26쪽)

* 해당 도서는 출판사로부터 무상으로 제공받았으며, 제 주관에 따라 솔직하게 작성했습니다.