공룡도 혁신할 수 있다면 어느 누구도 혁신할 수 있다

순서 파괴 - 지구상 가장 스마트한 기업 아마존의 유일한 성공 원칙
콜린 브라이어.빌 카 지음, 유정식 옮김 / 다산북스 / 2021년 2월

<순서 파괴>, 콜린 브라이어/빌 카, 유정식 옮김, 다산북스, 2021

자본주의 사회에서 거대 기업의 영향력은 막강하다. 초거대 기업은 국가의 통제력을 넘어선다. 돈과 영향력 모두를 가진 기업도 못하는 게 있다. ‘혁신’이다. 국내 굴지의 기업들이 매년 신년사에서 ‘작금의 경영환경은 위기’임을 강조하고, 혁신할 것을 주문한다. 매년 혁신을 이야기하고 있으니, 여전히 혁신하지 못하고 있음을 반증하고 있다.

조직이 커질수록 관료화되어 변화하기 쉽다는 걸 안다. 관료화된 조직에 있는 사람들이 악하기 때문도 아니다. 관료화는 개인의 문제라기 보다는 시스템의 문제다. 새로운 것을 시도하는 사람이 손해를 보는 시스템에서는 아무것도 하지 않는 것이 최선이라는 시그널을 준다.

거대 기업이 혁신한 사례가 없는 것은 아니다. 노키아, 코닥, 도요타, 소니, 퓨마 등등 글로벌 거대기업의 혁신을 통한 성공스토리는 심심치 않게 있다. 다만 이들의 공통점은 존폐위기의 상황에서 혁신에 성공했다는 것이다. 업계 최정상에서 혁신한 사례는 손에 꼽기 힘들다. 언뜻 떠오르지 않는다.

아마존이 손꼽기 어려운 가운데 하나의 사례가 아닐까 싶다. ‘전자상거래’로 책만 팔던 회사가 전 세계 유통의 판도를 바꿨다. 제프 베조스라는 신출귀몰한 경영의 귀재가 나타나 아마존 왕국을 이룬 것이란 이야기도 들리기도 하지만, 아마존은 창업자 개인의 역량이 아닌 시스템 역량이라고 이야기한다.

<순서 파괴>도 그 연장선에 있다. 제프 베조스의 탁월한 경영 역량만으로 지금의 아마존이 있는 것이 아니라, 시행착오를 겪으며 구축한 아마존 리더십 원칙이 오늘의 아마존이 있게한 원동려깅라 이야기한다.

<순서 파괴>는 단순히 아마존 리더십 원칙을 소개하는 것에 그치지 않는다. 자신이 속한 기업의 크기에 상관 없이, 자신의 권한의 크기에 상관 없이, 아마존 리더십 원칙을 시도해 볼 수 있도록 구체적 사례와 함께 제시하고 있다. 일례로 고객에 대한 집착은 기업의 우선순위가 무엇인지 다시금 일깨워 준다. 기업에서도 고객을 중시한다고 이야기하면서 고객이 기업의 이익보다 순위에 밀리기도 한다. 그러한 가운데 아마존은 고객을 기준으로 업무를 역순으로 생각한다는 것이다. ‘워킹 백워드’, 순서 파괴다.

“담장 밖으로 공을 넘기려면 그만큼 삼진아웃을 많이 당해야 한다는 것을, 그래야 홈런을 칠 수 있다는 것을 우리는 모두 잘 알고 있습니다.”
홈런을 치면 최대 4점밖에 얻을 수 없는 야구와 달리, 비즈니스에서의 홈런은 거의 무한대에 가까운 점수를 만들곤 한다.(…)
소수의 ‘대박’ 제품이 실패로 끝난(혹은 부분적으로 성공한) 무수히 많은 실험을 보상하고도 남는다는 점이다.(284쪽)

‘무엇(What)’을 할지 결정하는 것이 아니라 ‘누가(Who)’, ‘어떻게(How)’ 할지를 결정하는 것이었다.(…) ‘어떤 제품을 만들까’라는 질문에 무작정 집중하지 않았다.(…) ‘어떻게 팀을 조직할까’와 ‘누가 올바른 결과를 달성하는 데 적합한 리더인가’라는 질문에 먼저 주목했다.(295쪽)

아인슈타인은 ‘어제와 똑같이 살면서 다른 미래를 기대하는 것은 정신병 초기증세’라고 이야기했다. 아랫사람에게 혁신하라고 이야기하는 경영자치고 이 이야기를 인용하지 않은 사람이 없다. 그러나 정작 그도 ‘어제와 똑같이’ 단기 수익에 매몰되어 과거 성공 경험에 기반한 사업만 추진하는 것을 목격하곤 한다. 아마존은 저절로 유통 공룡이 되지 않았다. 아마존은 제프 베조스 한 사람에 의해 글로벌 유통 공룡이 되지 않았다. 특별한 이야기가 아닐 수 있음에 주목하고 싶다.

‘제도적 No’는 큰 조직에서 선량한 사람들이 새로운 아이디어에 거의 반사적으로 ‘아니요’라고 말하는 경향을 가리킨다. ‘제도적 No’는 보통 생략의 오류로 번진다. 즉, ‘하지 않아도 괜찮아. 굳이 할 필요는 없다’라는 오류에 빠지는 것이다.(…) 단기적 확실성의 대가가 미래의 불안정성과 가치를 파괴할지라도 말이다. (350쪽)

아마존의 리더십 원칙
1. 고객에 대한 집착 (Customer Obsession)
리더는 고객을 출발점으로 삼고 거꾸로 일을 수행한다(워킹 백워드). 리더는 고객의 신뢰를 얻고 유지하는 데 최선을 다한다. 경쟁자에게 주목해야 할 때라고 해도 리더는 고객에게 지나칠 정도로 집착한다.
2. 주인의식(Owership), 리더는 주인이다.
리더는 장기적으로 생각하고, 단기적 결과를 위해 장기적 가치를 희생시키지 않는다. 리더는 자신의 팀을 뛰어넘어 회사 전체의 이익을 위해 행동한다. 리더는 절대 ‘그것은 내 일이 아니다’라는 말을 하지 않는다.
3. 발명과 단순화(Invent and Simplify)
리더는 자신의 팀에 혁신과 발명을 기대하고 요구한다. 그리고 항상 단순화할 방법을 찾는다. 리더는 외적으로 똑똑하고, 모든 곳에서 새로운 아이디어를 찾으며, ‘여기서는 안 된다’라는 말에 제약받지 않는다. 새로운 것을 수행할 때면 오랫동안 오해받을 수 있다는 점도 받아들인다.
4. 올바름(Are Right, A Lot)
리더는 매우 올바른 사람이며, 강한 판단력과 훌륭한 직감을 가진 사람이다. 다양한 관점을 탐색하고 자신의 믿음이 틀렸다는 것을 증명하는 데 머뭇거리지 않는다.
5. 학습과 호기심(Learning and Be Curious)
리더는 학습을 멈추지 않고 항상 자신을 향상할 방법을 탐색한다. 새로운 가능성에 호기심을 두고 그것을 탐험하기 위해 행동한다.
6. 최고의 인재를 채용하고 개발하기(High and Develop the Best)
리더는 모든 채용과 승진 과정에서 성과 기준을 높인다. 특출난 인재를 알아보고 그 인재가 조직 전체를 경험할 수 있도록 기꺼이 이동시킨다. 리더는 다른 리더를 육성하고 다른 이를 가르치는 역할에 진지하게 임한다. 우리는 ‘커리어 초이스’ 같은 개발 매커니즘을 고안해 ‘우리 사람’들을 위해 노력한다.
7. 최고의 기준 고수하기(Insist on the Highest Standars)
리더는 가차 없이 높은 기준을 설정한다. 많은 사람이 그 기준이 터무니없이 높다고 생각할지라도 말이다. 리더는 지속해서 기준을 높이고 팀이 고품질의 제품, 서비스, 프로세스를 창출하도록 독려한다. 리더는 결함을 그냥 흘려보내지 않고 해당 문제가 고정된 상태를 유지하도록 붙들어 놓는다.
8. 크게 사고하기 (Think Big)
작게 사고하는 것은 자기충족적 예언(Self-fulfilling Prophecy)일 뿐이다. 리더는 결과를 불러일으키는 대담한 방향을 제시하고 소통한다. 리더는 다르게 생각하고 고객에게 봉사하기 위해 모든 방법을 모색한다.
9. 행동 우선시하기(Bias for Action)
비즈니스에서는 속도가 중요하다. 많은 결정과 행동은 되돌릴 수 있기에 대단한 연구가 필요치 않다. 우리는 ‘리스크의 계획적 수용’에 가치를 둔다.
10. 절약하기(Frugality)
더 적은 것으로 더 많은 것을 성취한다. 제약 조건은 지략과 자급자족, 발명을 촉진한다. 인력 규모나 예산 규모, 혹은 고정지출 규모를 늘려봤자 추가로 얻을 수 있는 것은 없다.
11. 신뢰 얻기(Earn Trust)
리더는 경청하고, 솔직하게 말하며, 타인을 존중한다. 리더는 곤란하거나 당황스러울 때라도 소리 높여 자신을 비판한다. 리더는 자신과 팀원들의 몸에서 나는 악취를 향기라고 믿지 않는다. 리더는 자기 자신과 팀원들을 최고와 비교 평가한다.
12. 깊이 파고들기(Dive Deep)
리더는 어떤 계층에서나 일할 수 있고, 상세 사항을 놓치지 않으며, 자주 점검하고, 지표와 현실의 이야기가 다른지 의심한다. 어떤 과업도 간과하지 않는다.
13. 기개 지키기: 타협하지 않고 헌신하기 (Have Backbone : Disagree and Commit)
리더는 불편하거나 소모적이라고 해도 자신이 동의하지 않는 결정에 정중하게 맞설 의무가 있다. 리더는 확신을 지닌 결연한 사람이다. 사회적 친분을 위해 타협하지 않는다. 하지만 결정이 이루어지면, 그 결정에 전적으로 헌신한다.
14. 결과 창출하기(Deliver Results)
리더는 비즈니스의 핵심 인풋에 집중하고 시의적절하게 꼭 맞는 품질의 결과를 창출한다. 이 과정에서 차질이 발생한다고 해도 리더는 난관을 극복하며 절대 안주하지 않는다. (50~53쪽)

* 해당 도서는 출판사로부터 무상으로 제공받았으며, 제 주관에 따라 솔직하게 작성했습니다.