진부하지만 곱씹어야 할 이야기

본 재개가 추앙하는 경영의 神중 3개 기업가중의 한 사람인 이나모리 가즈오의 책.

아마도 저자 이나모리 가즈오씨가 갖고 있던 작은 글들을 편집한 내용이라 그런지 중복되는 내용이 자주 반복적으로 등장하기도 해 전체적인 글의 긴장감이 떨어 진다.

하지만 지금은 세계적인 기업이 되어 있는 교세라의 창업주로서 그가 들려 주는 일과 인생에 대한 노 기업인의 지혜를 얻을 수 있는 책이다.

창업초기 부터 성공적으로 교세라를 성장시키기 까지의 저자의 경험과 생각을 진솔하게 역어 놓고 있다. 쉬운 길을 좆고 도전하지 않는 작금의 세태에 기본으로 돌아가 원점에서 생각하게 하는 책이다.

교세라는 경영에 있어서 몇가지 점에서 매우 유명한 회사다. 교세라에서는 중장기 계획을 세우지 않는다. 다만 매년 최선을 다하며 한 걸음씩 세상에 없던 것들을 도전해 하며 전세계 최고의 기업을 지향하고 있다. 제대로 실행할 수 없는 중장기 계획, 1-2년후에 바로 수정할 중장기 계획 같은 것에 쓸데없는 노력과 힘을 낭비할 필요가 없어서란다.

이 책에는 소개되어 있지 않지만 교세라는 아메바 조직으로도 유명하다. 즉, 사업이 커져서 조직이 커지면 나누고 사업 실행이 위축되는 조직을 합명해서 작게 만든다. 관리 지원과 시스템에 있어서의 고도의 유연성이 뒷받침 되지 않으면 불가능한 조직형태이다.

교세라는 천재와 박사들이 연구하는 조직이 아니라 열정을 가진 보통 사람들이 최고를 향하여 분발하고 창조해 가는 조직이라는 자부심이 강하게 묻어 나는 책이다. 마치 "일본 전산주식회사"와도 상당부분 일맥 상통하는 내용이 자주 눈에 띤다.

오늘 이런 분들의 책이 우리 사회에 베스트 셀러가 되는 것은 그만큼 우리 세태가 도전과 야성을 잃어 가고 있기 때문이 아닌가 싶다.

이런 리더가 존경 받는다

이런 리더가 존경 받는다

직장에 존경 받을 만한 리더가 존재할 때, 부하 직원들이 일에 대한 열정과 즐거움을 느끼고 조직 전체의 성과도 높아지게 된다. 그러나 현실은 존경 받는 리더가 그리 많지 않은 실정이다. 특히 존경 받지 못하는 리더의 존재는 유능한 조직 구성원의 이탈을 유발한다는 점에서 문제의 심각성이 크다. 존경 받는 리더들은 어떤 특징을 갖고 있는지 살펴본다.

미국의 투자 전문지인 배런스(Barron’s)는 매년 ‘세계에서 가장 존경 받는 최고경영자 30인’을 선정한다. 2006년에는 워렌 버핏(Warren Buffett), GE의 제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt), P&G의 AG 래플리(AG Lafley) 등이 세계에서 가장 존경 받는 리더로 선정된 바 있다. 그렇다면 존경 받는 리더란 어떤 사람들일까? 실제로 배런스가 존경 받는 CEO를 평가하는 기준은 재임 기간 동안의 주가 상승률, 이익 증가율, 산업 영향력, 리더십, 기업의 경쟁력 제고 등이다. 높은 사업 성과를 창출하여 주주들에게 이익을 실현해주는 리더, 사업에 대해 해박한 지식과 경험을 갖춘 리더 등이 존경 받는 리더로 선정되는 것이다. 배런스의 선정 기준을 보면 주로 기업의 재무적 성과나 지식, 실력 등에 초점을 두고 있는 것으로 보인다. 그런데 과연 이것만으로 구성원들의 존경을 받을 수 있을까?
 
존경이라는 것은 재무적 성과나 지식의 깊이만으로 얻기에는 다소 한계가 있을 수 있다. 구성원들이 마음 속으로 우러나서 심리적으로 따르게 하는 그 무엇인가가 있어야 한다. 비록 재무적 성과가 좋지 않더라도 구성원들의 존경을 받는 리더가 있는 반면, 재무적 성과는 뛰어나더라도 구성원들로부터 신망을 받지 못하고 소외되어 결국 추락하고 마는 리더도 있다. 기울어져가는 크라이슬러(Chrysler)를 극적으로 회생시킨 리 아이아코카(Lee Iacocca) 회장이 그 예이다. 리 아이아코카 회장은 재임 전반기에 탁월한 업적을 창출하여 성공한 CEO로 부각되었다. 그러나 각종 TV 프로그램에 출연하고 자서전을 집필하는 등 CEO 개인의 영웅화에 치중하면서 구성원들의 신망을 잃었다. 결국 크라이슬러의 주가는 30%나 곤두박질 치고, 리 아이아코카도 최고의 업적을 달성했으나 구성원들로부터 존경 받는 리더의 반열에는 오르지 못했다. 
 
존경 받지 못하는 리더, 부하를 떠나게 한다
 
존경 받지 못하는 리더는 장기적으로 조직 성과에 상당히 부정적 영향을 미칠 수 있다. 유능한 부하 직원을 이탈하게 하는 가장 큰 원인이 되기 때문이다. 갤럽(Gallup)의 연구원인 마르쿠스 버킹햄(Marcus Buckingham)과 커트 코프만(Curt Coffman)에 따르면, 구성원들은 회사가 아무리 혁신적이라 해도 함께 일하기 싫은 리더가 있으면 이직을 하는 반면, 근무 조건이나 회사 환경이 좋지 않더라도 훌륭한 리더가 있는 회사에서는 근무하고 싶어한다고 지적한다. 
 
그렇다면 우리 직장의 현실은 어떨까? 불행히도 그리 낙관적이지만은 않다. 온라인 취업 사이트인 ‘사람인’이 직장인을 대상으로 조사한 결과(2006년)를 보면, ‘사내에 존경하는 상사가 있다’고 응답한 직장인은 48.4%인 반면, ‘사내에 불만스러운 상사가 있다’는 응답자는 73.4%나 되었다. 존경 받는 리더보다 함께 일하기 싫은 리더가 더 많은 셈이다. 
 
존경 받는 리더 밑에서는 일의 즐거움도 배가 되고, 팀웍도 좋아지고, 배우는 것도 많으며 결국 성과도 높아진다는 것을 직장인이라면 누구나 한번쯤 경험해 보았을 것이다. 그러면 존경 받는 리더들이 갖는 공통된 특징은 무엇일까?
 
1. 부하의 성장을 돕는 리더
 
존경 받는 리더의 첫번째 특징은 ‘부하 직원을 키워주는 사람’이다. 이러한 리더가 존경 받는 이유는 요즘 직장인들의 가치관 변화에서 찾아볼 수 있다. 요즘 직장인들은 직장을 단순히 ‘돈을 벌기 위한 곳’이 아니라 ‘자아 실현의 장소’로 여기고, 자신의 꿈과 목표를 성취하고자한다. 게다가 최근 평생 직장보다는 고용 가능성(Employability)이 중시되다 보니, 더더욱 자신의 시장 가치를 높이기 위해 노력한다. 따라서 회사가 배움을 제공해주지 않으면 구성원들은 그 회사에서 일하고 싶은 마음이 줄어들 수 밖에 없을 것이다. 
 
‘CEO의 가장 중요한 역할은 직원들의 능력을 현실화 시켜주는 것이며, 그렇지 못하면 직원들이 회사를 떠날 것이다’라고 말한 네슬레(Nestle)의 CEO 피터 브라벡(Peter Brabeck)의 말은 시사하는 바가 크다. 
부하를 키우기 위해 리더는 부하에게 도전적인 일, 의미 있는 일을 부여함과 동시에 이를 원활히 실행할 수 있도록 적절한 조언과 코치를 해줄 수 있어야 한다. 이러한 상사와 함께 일하는 구성원들은 시간이 지날수록 자신의 성장을 몸소 느끼게 되고, 일에 대한 책임감을 경험하면서 일의 재미를 느낄 수 있다. 
 
그러나 부하를 키우는 상사는 그리 많아 보이지 않는다. ‘강한 관리자’의 저자인 마쓰이 겐이치는 요즘 신세대 직장인들이 갖고 있는 상사에 대한 불만 1순위가 ‘일을 가르쳐주지 않는 것’이라고 언급한 바 있다. 미국의 금융 회사인 SRC Holdings의 CEO인 잭 스미스(Jack Smith)도 ‘리더들의 문제는 부하들에게 기계가 되는 법을 가르친다는 것이다. 부하 직원들이 자율적으로 생각하는 권리를 빼앗고, 단순히 일을 반복하도록 한다’고 말하면서, 리더가 도전적인 일과 책임감을 부여하면서 구성원을 육성하는 것이 매우 중요함을 강조하였다.
 
그렇다면 리더들은 왜 구성원들에게 일에 대한 적절한 권한과 책임을 부여하면서 그들을 키우지 못하는 것일까? 여러 가지 원인이 있겠지만, 가장 큰 원인은 부하 직원들의 실력을 믿지 못해 모든 일을 혼자 챙기려는 습관 때문이다. ‘내가 모르는 일이 있으면 안된다’, ‘내가 해야 일이 깔끔하다’ 등과 같은 생각으로 모든 사안들을 세세하게 관리하고 챙기려는 상사는 구성원들이 소신껏, 그리고 진취적으로 일하는 역량을 퇴화시킬 수 밖에 없다. 부하 직원들은 ‘어차피 상사가 결정할텐데, 지시하면 그때 하자’, ‘야근은 매일 하는데 배우는 것은 별로 없다’는 소극적 자세를 갖게 되거나 자신이 하는 일의 가치에 의미를 두지 못하게 된다. 
 
그러나 상사가 모든 것을 다 해야 한다고 생각하는 것만큼 위험한 것은 없다. 부하 직원들을 키움으로써 존경 받는 리더가 되기 위해서는 부하 직원들에게 실력을 뽐낼 수 있는 기회를 적절하게 제공해야 한다. 3M의 R&D 부문 부사장인 윌리엄 코이네(William Coyne)는 ‘나의 일 중 가장 큰 일은 연구원들이 혼자 일하도록 내버려 두는 것과 내 밑의 임원들이 연구원 일에 관여하지 않도록 막는 것, 2가지다.’라고 말한 바 있다. 더하여 리더는 구성원들의 성장을 위해 적절한 코칭을 부여하며 선생의 역할에도 소홀히 해서는 안된다. 닛산(Nissan)을 회생시킨 카를로스 곤(Carlos Ghosn)은 ‘경영 혁신은 CEO 한 사람이 아닌, 수많은 젊은 인재들이 과감한 제안을 할 수 있도록 권한과 책임을 부여해야 가능하다’고 역설한 바 있다. 이에, 카를로스 곤은 상사와 부하간에 1:1 코칭을 전사적으로 실시하여 수많은 혁신 아이디어를 끌어냈다. 이러한 상사와 부하간의 코칭 문화가 세계 자동차 산업 1위인 GM의 지분을 인수하는 원동력이 되었다고 한다.
 
2. 부하를 배려하는 리더
 
많은 리더들은 ‘일과 개인의 삶은 엄격히 다른 것’이라고 생각하곤 한다. 그러나 이러한 리더들의 생각과는 달리 직장인들의 현실은 그렇지 못하다. 가족 중의 한 사람이 아프거나, 말 못할 고민이 있는 경우, 좀처럼 일이 손에 잡히지 않고 안절부절하기 일쑤다. 수많은 연구 결과들을 봐도 개인의 삶이 행복한 사람이 직장에서도 좋은 성과를 낸다고 한다. 실제로 한 연구는 ‘직장인들이 이혼 후 성과가 절반으로 추락하고, 이의 회복에만 10년이 소요되며, 핵심 인재들의 급격한 성과 하락의 원인도 불안한 결혼 생활과 이혼에 있다’는 결과를 내 놓았다. 따라서 이제 리더는 부하 직원들의 개인적 고민과 애로 사항을 그대로 방치할 수 만은 없는 상황이다.
 
리더가 ‘당장의 업무 성과가 중요하다. 개인적 고민은 그 다음이다’라는 생각에 빠져 업무만 독려하다 보면, 부하 직원들의 마음은 마음대로 괴롭고, 일은 일대로 풀리지 않게 될 수 밖에 없다. 부하의 고충을 보듬고 심기 일전하여 다시 일에 매진할 수 있도록 배려하는 리더가 부하들에게 존경 받게 되는 이유는 바로 여기에 있다.
 
경제 전문지인 포춘(Fortune)이 선정하는 일하기 좋은 회사들의 특징 중 하나가 ‘가족 문제’를 배려하는 문화를 지녔다는 점은 그 시사하는 바가 크다. 일례로 사우스웨스트 항공사의 전 CEO였던 허브 켈러허(Herb Kelleher)는 ‘사랑의 항공사’를 지향하면서, ‘만약 구성원 여러분이 가족에 대해 20초 동안 생각하지 않는다면, 내가 생각할 것이다… 당신의 아픈 자녀를 생각하고, 결혼 기념일과 생일을 챙길 것이다’라고 말한 바 있다. 웨어하우스(Warehouse)의 설립자 스테판 틴달(Stephen Tindall)은 구성원들의 몸이 아프거나 병에 걸려 회사를 쉬더라도 정상적으로 급여를 지급하였다. 그가 병가 중인 구성원에게 요구하는 것은 오직 빨리 회복하고 출근하는 것이었다. 주위 사람들은 이러한 병가 정책이 남용될 수도 있다고 말했지만, 스테판 틴달은 구성원에 대한 신뢰는 결국 생산성 제고로 돌아온다고 믿고 시행하였다.
 
특히, 대인 관계 업무나 창의성을 요하는 업무에서는 구성원의 기분이 일의 성과에 많은 영향을 미치기 때문에, 개인적 고민을 빨리 해결해 주는 것이 중요하다. 고민으로 정신이 분산되거나, 심리적으로 불안정한 상태에서는 무례한 서비스를 하거나 창의적인 아이디어가 나오지 않기 때문이다. 애니메이션 제작 회사인 픽사(Pixar)는 ‘창의성은 개인 감정을 꼭 누를 때 발휘되는 것이 아니라 자유롭게 발산할 때 나타난다’며 구성원 개개인의 고민 관리에 만전을 기하고 있다.
 
3. 의견을 존중하고 인정해 주는 리더
 
유방은 항우에 비해 가문도, 지식도, 부도 부족했으나, 중국 최대 한제국의 황제 자리에 오를 수 있었다. 그 이유가 무엇이었을까? 항우는 ‘역발산 기개세(力拔山氣蓋世)’의 천하장사였지만 범증이라는 훌륭한 참모와 부하들의 조언을 무시하고 언로(言路)를 틀어 막은 독단적 리더였다. 반면 유방은 한신, 소하, 장량이라는 1급 참모들의 의견에 귀를 기울이고, 그들의 재능을 발휘할 수 있게 도와준 덕장이었다는 데 그 차이가 있다. 
 
창의성, 혁신이 중시되는 요즘의 경영 환경에서는 위의 사례에서 본 항우와 같은 독단적인 커뮤니케이션은 더 이상 유효하지 않다. 부하들과의 대화의 싹을 자르면 리더는 현장의 생생한 이야기로부터 고립될 것이고, 부하 직원들은 자신들의 의견이 무시된 결정에 대해 자발적 몰입이 일어나기 어렵게 될 것이다. 이렇게 상사와 부하간의 커뮤니케이션이 단절되면, 부하들은 좋은 아이디어를 상사에게 전달하기보다는 상사의 의중에 맞추기 위한 행동을 할 수 밖에 없다. 예를 들어, ‘상사가 한 이야기가 무슨 의미일까?’, ‘반대 의견을 던지면 괘씸죄로 미움을 사지는 않을까?’ 등과 같이 몸 사리기 급급한 사고와 행동만 하게 된다. 창의적인 일은 온데간데 없고, 존경으로 따르기보다는 계급/위계를 두려워하며 따르는 결과만 초래하게 된다. GM의 전 회장인 알프레드 슬로언 2세(Alfred P. Sloan Jr.)는 모든 팀원의 의견이 완전히 일치하자, 그 자리에서 의사결정을 내리기보다 문제에 대해 더 깊이 생각해보고 다시 논의할 시간을 가질 것을 제안한 바 있다. 구성원들이 다양한 아이디어를 제시하며 활발한 커뮤니케이션이 일어나 건설적 갈등이 창출될 때, 비로소 올바른 의사 결정을 내릴 수 있다는 이유에서였다.
 
‘Good to Great’의 저자인 짐 콜린스(Jim Collins)는 위대한 리더의 조건 중 하나로 커뮤니케이션을 지적한 바 있다. 부하 직원들이 자유로운 분위기에서 진실된 커뮤니케이션을 할 수 있도록 하기 위해, 리더는 ‘답이 아니라 질문으로 리드하고, 강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하며, 부하의 의견을 비난하기보다는 해부하라’고 강조했다. 
 
구성원들이 소신껏 의견을 적극 개진할 수 있는 분위기를 조성하기 위해서는 리더의 평소 말과 행동이 매우 중요하다. 그 중 하나가 건전한 실수에 대해서는 포용해 주는 것이다. ‘실수한 사람은 찍혀 나간다’는 인식이 구성원들 사이에 암묵적으로 형성되어 있으면, 실패할 확률이 높은, 기존 관행에서 벗어난 새로운 일에는 도전하지 않을 것이기 때문이다. 델(Dell)의 전 CEO인 마이클 델(Michael Dell)은 ‘혁신은 도전과 실패로부터의 학습이다. 혁신을 위해서는 실패 가능성에 대한 두려움을 가져서는 안된다. 끊임없이 실험해야 한다’고 말하면서, 그 핵심은 리더의 역할이라고 강조하였다. 즉, 리더는 구성원들이 Risk-Taking을 편하게 할 수 있는 분위기를 만들어 주어야 한다고 말하였다.
 
4. 공을 부하에게 돌릴 줄 아는 리더
 
중요한 프로젝트나 태스크가 성공적으로 끝나면 흔히 그 주인공으로 화려한 스포트라이트를 받는 사람은 리더이다. 해당 일의 전체적인 방향과 실행을 주도한 사람이 바로 리더이기 때문이다. 그러나 이러한 과정에서 한가지 유념할 점이 있다. 리더가 스포트라이트를 받을 수 있도록, 곁에서 물심양면으로 보필한 부하의 노고에 대한 인정이다. 이를 간과한다면 부하들은 ‘일은 일대로 하고, 인정은 못 받는다’는 생각으로 허탈함을 느낄 수 있다. 이러한 리더는 업무적으로는 탁월함을 인정 받겠지만, 부하의 존경심을 얻기는 힘들 것이다. 부하들에게 이후의 프로젝트에서도 열정적으로 일하기를 기대하는 것은 무리일 것이다. 국내 한 증권회사 조사에서 사원들은 부하들의 공을 가로채려는 ‘얌체형’ 상사를 꼴불견 1위로 꼽은 바 있다. 
 
‘Good to Great’의 저자 짐 콜린스는 ‘일반적인 리더들은 기업이 승승장구할 때 거울 속에 비친 자기 모습에 도취된다. 그러나 위대한 리더들은 철저하게 모든 공을 부하 직원들에게 돌렸고, 자신은 ‘그저 운이 좋았다’고 말했다’고 한다. 인간 관계의 기본은 내가 먼저 취하기보다는 상대에게 먼저 이익을 주는 것이다. 사람은 베푸는 사람에게는 베풀고 싶어지는 것이 인지상정이라고 한다. 따라서 부하들에게 존경과 인정을 받기 위해서는 먼저 부하들에게 공을 돌리는 아량이 있어야 할 것이다. 
 
한걸음 더 나아가 문제가 발생하거나 실패에 직면했을 때 부하 탓으로 돌리기보다 자신의 탓으로 돌리는 리더는 더욱 빛이 날 수 있다. 경영학자인 피오나(Fiona)가 21년간 14개 기업을 대상으로 한 연구에 의하면, 기업 성과 저하의 원인을 자기 탓으로 돌리는 리더가 이끄는 기업의 주가는 그 다음 해 상승하는 결과를 보였다고 한다. 이러한 리더의 예로 델(Dell)의 CEO 케빈 롤린스(Kevin Rollins)를 들 수 있다. 그는 당초 계획만큼의 실적을 달성하지 못하자 ‘제품 판매 가격 정책을 잘못 세웠다. 모두 나의 잘못이다’라고 말함으로써, 오히려 시장으로부터 좋은 평판을 이끌어냈다고 한다. 
 
남북 전쟁을 승리로 이끈 링컨 대통령은 한 장군에게 다음과 같은 쪽지를 남겼다. ‘존경하는 마이드 장군! 이 작전이 성공한다면 그것은 모두 당신의 공로입니다. 그러나 만약 실패한다면 그 책임은 내게 있습니다. 만약 작전에 실패한다면 장군은 링컨 대통령의 명령이었다고 말하십시오. 그리고 이 편지를 모두에게 공개하시오.’ 공은 부하에게 돌리고 책임은 자신이 지겠다는 리더십이 있었기에, 그가 부하 뿐만 아니라 전 미국인들에게 존경 받는 인물로 추앙된 것이다.
 
지금까지 존경 받는 리더의 몇 가지 특징에 대해 살펴보았다. 리더가 부하 직원들로부터 존경 받기 위해서는 무엇보다도 가장 중요한 것이 마음가짐이다. 역설적이기는 하지만, 부하 직원을 먼저 존경하는 자세와 태도를 취해야 한다. ‘어떻게 하면 존경 받을 수 있을까’를 고민하기 전에, 겸손한 자세를 가지고 부하 직원들을 진심으로 대하며 그들을 이해하고 배려하는 태도를 먼저 보여야 한다는 것이다. ‘군지시신여수족(君之視臣如手足)이면 즉신시군여복심(則臣視君如腹心)이라’. 임금이 신하를 대할 때 내 몸의 손과 발처럼 중요하게 여긴다면, 신하는 임금을 자신의 배와 심장처럼 소중하게 여길 것이라는 공자의 말씀을 되새겨 볼 필요가 있겠다

논술의 고수가 되는 법(펌)

논술의 고수가 되는 법

- 박학천 / 박학천 논술연구소 -

■ 정확한 출제 의도 파악과 요약 훈련

이 마당은 고급 논술 답안을 작성할 수 있는 논술 고수가 되는 방법을 제시하기 위해 마련되었다. 앞에서는 논술 답안 작성의 맥을 짚었다면 여기서는 고급 논술을 위해서 필수적으로 훈련해야 하는 실전 노하우를 제시한다. 논술은 크게 두 가지를 측정하는 시험이다. 하나는 정확한 출제 의도의 파악과 요약 능력, 나머지 하나는 감점 요인을 제거하는 실제 논술 능력이다. 이는 논술의 시작과 끝이다. 대학들의 기출 문제들을 가지고 이 두 가지 능력이란 구체적으로 무엇을 의미하는지 살펴보고 실제 자기 능력을 향상시켜 보자.

* 완성형 논술과 단계형 논술의 차이점
논술 고사는 크게 두 가지 형식으로 나눌 수 있다. 그 하나를 기존의 ‘완성형 논술’이락 부를 수 있는데, 이는 한 편의 완성된 논술을 요구하는 유형으로 서론, 본론, 결론을 가진 1,200자에서 2,000자까지의 논술을 말한다. 나머지 하나는 최근 많은 대학들이 선택하고 있는 ‘단계형 논술’이 있다. 이는 논제를 세분화하여 제시문 독해, 요약, 그리고 자기 견해나 대안 제시를 요구하는 유형이다. 최근의 논술 유형은 완성형에서 점차적으로 단계형으로 전환되고 있는 추세이다. 이는 학생의 가치관 및 소양, 글쓰기 능력, 그리고 문제 해결 능력을 다양하게 평가하고자 하는 대학 측의 의도가 담긴 변화이다. 수능시험으로는 평가할 수 없는 학생의 다양한 측면의 평가를 위한 것이다. 또한 점차 영어 제시문의 출제를 높여 그 요약 활용 능력을 평가하고 있다. 이러한 추세는 당분간 지속할 전망이다. 고급 논술을 위한 첫 단계로 출제 의도의 파악과 요약에 대해서 훈련해 보자.

* 문제 의식을 가지고 제시문을 요약하라
단계형 논술 유형에 대비하려면 지문에 대한 정확한 독해력과 문제점을 파악할 수 있는 비판적 사고력, 이를 구체적 사례와 연관지을 수 있는 통합적 사고력을 길러야 한다. 평소 공부해 왔던 언어 영역의 읽기 지문이나 신문의 사설, 칼럼 등을 활용해 주제와 핵심 문장, 용어 등을 요약 정리하는 훈련을 하는 것도 좋은 방법이다. 처음에는 짧은 글에서 시작해 속도가 붙으면 2,000자 이상의 장문을 요약하는 훈련을 반복해 실전에 대비하도록 하자. 아울러 사회적 이슈에 관심을 갖는 것도 좋다. 특히 주요 사안에 대해 다양한 시각에서 접근한 글들을 비교 정리해 두면 구체적 사례 확보와 비판적 사고력을 기르는 데 도움이 된다.

* 핵심과 요지를 담는 것이 진정한 요약이다
요약은 남의 글을 정확하게 파악하고 분석하여 한 편의 글로 압축하는 것을 말한다. 요약하기 과정은 글의 중요한 부분과 덜 중요한 부분을 가려내는 연습이 되기도 하고, 중심 문장과 뒷받침 문장을 가려내는 훈련이 되기도 한다. 또한 주장의 내용과 그것을 뒷받침하는 논거를 찾아내는 과정이기도 하다. 따라서 요약하기의 훈련을 거듭하다보면 글의 요점을 정확하게 파악할 수 있는 능력이 배양된다.

* 요약한 것을 글로 정리하는 습관을 가져라
논술은 결국 글로 표현된 것을 평가하는 것이다. 아무리 자신이 논리적인 생각을 갖고 있다고 하더라도 이것을 글로 제대로 전달하지 못하면 좋은 평가를 받기 어렵다. 논술에 대한 감을 익히려면 결국 논술문을 자주 작성해 보아야 한다. 그만큼 논리적 글쓰기는 녹록치 않은 일이다. 시간을 내 한 달에 최소한 한 두편 정도는 꾸준히 논술문을 써 보는 연습을 해야 논술 실력이 향상될 수 있다. 완성된 글은 반드시 교사나 친구, 선배 등 다른 사람을 통해 평가를 받는 것이 좋다. 타인의 객관적 시각은 자신이 미처 생각지 못한 논리적 허점이나 미흡한 표현 등을 바로잡아 줄 수 있는 ‘길잡이’인 셈이다.

■ 감점 요인을 제거하는 훈련

* 앞에서 제시문을 요약하는 방법과 그 단계에 대해서 배웠다. 논술에서 가장 주의해야 할 것은 출제자의 의도와 글쓴이가 말하고자 하는 주제에 대한 파악이라는 점이다. 요약하라는 문제의 경우 이 점을 간과해서는 안 된다. 이번에는 완성형 논술에서 감점 요인을 피하는 방법을 익혀보도록 하자. 감점 요인의 첫 번째는 주제에 대해 피상적인 접근과 분석만을 내놓는 경우이다. 쉽게 말해 남들도 누구나 다하는 논술을 하는 것이다. 남들도 다 알고 다 할 수 있는 이야기를 해서 감점 당하는 일은 없도록 철저한 준비가 필요하다.

* 논쟁점에 대한 균형 잡힌 시각을 제시하라
논쟁에서 찬반이나 선후 등을 제시하고 자신의 입장을 밝히라는 유형에서 쉽게 한 쪽 입장을 편들어 버려 출제자의 함정에 빠지기 쉽다. 함정이라고 생각하면 비껴가는 것이 상책. 이런 유형의 문제는 비껴가는 지혜와 깊은 사유를 통한 균형 잡힌 시각의 견지가 가장 중요한 과제가 되는 것이다.

* 이분법적 사고를 버리고 변증법적 사고로
논술에 등장하는 문제들은 어느 한 쪽이 명명백백 옳고 다른 한 쪽은 틀린 그런 주제는 다루어지지 않는다. 따라서 찬반의 의견을 정하라는 문제에서 찬성한다, 반대한다 등의 단순한 이분법적 답변을 해서는 곤란하다. 가령 명분과 실리의 싸움에서 명분을 택해야 한다는 논리와 실리를 택해야 한다는 논리 중 어느 하나만을 옹호하고 나머지를 포기해야 한다고 주장한다면 좋은 답안이라 할 수 없는 것이다. 이런 경우에는 균형 잡힌 시각과 변증법적 사고가 중요하다. 각각의 의견에 장단점을 파악하고 자신의 견해는 어느 쪽이 더 큰 이익이나 가치가 있는 것인지를 밝혀 양쪽 의견을 포괄적으로 수용하는 자세를 견지할 필요가 있는 것이다.
(출처 : '[박학천]논술 쓰는 법' - 네이버 지식iN)

재테크칼럼 - 배우자 증여재산공제를 이용한 절세요령

재테크칼럼 - 배우자 증여재산공제를 이용한 절세요령

 재테크의 목적이 수익을 극대화하여 재산을 모으는 데 있다면 세테크의 목적은 재산을 보전하기 위해 들어가는 비용을 최소화하는 데 있다. 요즘처럼 저금리에 마땅한 투자처가 없는 상황에서 절세야말로 가장 확실한 재테크 수단이라 할 수 있다.

어려서 어려운 환경에서 자란 김태식 씨는 부지런히 일하며 살아온 결과 제법 큰 재산을 모으게 되었다. 김태식 씨가 이렇게 돈을 모으게 된 것은 알뜰살뜰 살림을 꾸려온 부인의 공이 컸다. 김태식 씨는 부인이나 가족이 아파도 웬만큼 아파서는 병원에도 가지 않았다. 그렇게 자식들을 모두 출가시킨 김태식 씨는 이제 더 이상 재산에 대해 욕심내지 않고 벌어 놓은 돈으로 부인과 여행도 하고 취미생활을 즐기며 여유있게 살 생각이었다.

그런데 이게 웬일인가? 그간 모진 고생을 참아 내며 재산을 같이 모아온 부인이 암이라는 판정을 받아 앞으로 살 수 있는 기간이 1년밖에 남지 않았다는 것이다. 부인이 그냥 죽어가는 것을 보고 있을 수 없는 김태식 씨는 부인의 병을 고칠 수 있다면 재산을 다 팔아서라도 제일 좋은 병원에서 수술을 시키고, 부인이 하고 싶은 것이라면 무엇이든지 들어주려 하고 있다. 그런데 병원비를 마련하기 위해 10년 전에 매입한 시가 4억 원 정도의 토지(공시지가 3억 원, 취득기준시가 5,000만 원)를 팔려고 했더니 오래 전에 사 둔 것이어서 양도소득세가 너무 많이 나와 고민이다. 과연 김태식 씨는 어떻게 해야 할 것인가?

김태식 씨는 세무전문가를 찾았고 세무전문가는 이런 방안을 권했다. 우선 병원비용 마련을 위해 팔기로 했던 토지를 부인에게 증여하고, 그 부동산을 담보로 하여 부인 이름으로 대출을 받아 병원비용에 충당하라는 것이다. 그런 후에 다행히 수술이 성공을 거두면 더욱 더 행복한 일이고, 그렇지 못하여 부인이 운명하게 되면 그 증여했던 토지를 김태식 씨 또는 아들이 상속을 받는다. 나중에 김태식 씨의 상속세를 줄이기 위해서는 아들이 상속받는 것이 더 유리하며, 향후 아들이 재산을 취득하게 될 때 자금출처조사를 피해 갈 수도 있다. 이 경우 부인의 총재산이 통상 10억 원 정도까지는 상속세를 내지 않아도 되므로 걱정할 필요가 없다. 토지를 상속받은 사람이 그 토지를 팔아도 양도소득세가 없거나 소액일 것이며 그 양도대금으로 은행 대출을 갚는다. 그러면 향후 김태식 씨의 상속세는 상당히 줄 것이고 당장은 양도소득세 약 3,700만 원을 줄일 수 있다.

증여세를 내지 않고 배우자에게 증여할 수 있는 금액은 3억 원이다. 이러한 제도를 ‘배우자증여재산공제’라고 한다. 배우자증여재산공제는 특히 가사노동을 하는 여성이나 세무서에 드러나지 않는 소득만 있던 여성에 대해 세법에서 배려한 것으로 볼 수 있는 제도다. 이러한 배우자에 대한 증여재산공제액 3억 원은 10년 동안 한 번만 공제 받을 수 있으므로 아무 때나 사용하지 말고, 꼭 필요한 때에 맞추어 사용하면 더 많은 절세를 할 수 있다. 이 배우자증여재산공제는 위의 사례와 같은 양도소득세 외에도 종합부동산세나 재산세, 부동산임대소득세의 절세에도 충분히 이용할 수 있다. 양도차익이 큰 부동산은 양도소득세를 많이 내야 하므로 남편이 부인에게 부동산을 증여한 후 5년이 경과하여 부인이 팔면 양도소득세가 대폭 줄어든다. 만약 부인이 증여받고 5년이 경과하기 전에 팔게 된다면 부인의 양도소득세 계산시 양도가액에서 뺀 취득가액을 남편의 취득가액에서 빼기 때문에 양도소득세를 다시 많이 내야 하므로 주의해야 한다.

지식경영에 실패하는 사람들의 10가지 공통점

나는 이런 사람이 아닌지 반성해 보는 것이 좋을 것 같으네요....

상해바람....