2월 경제/경영 주목되는 신간도서

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모로코 항구 도시 탕헤르에서 관광객에게 방심은 금물이다. 이슬람 상술의 대명사인 이곳 상인들은 '흥정의 귀재'. 마지드는 이곳에서도 전설로 불린다. 형형색색의 담요와 양탄자, 실크 셔츠와 드레스가 잔뜩 쌓인 그의 가게 방명록엔 디자이너 이브 생 로랑과 자크 시라크 전 프랑스 대통령의 서명이 있다. 록스타와 호텔 경영자들도 그에게서 물건을 사갔다. 비결이 뭘까. "장사꾼은 모든 사람을 유심히 봅니다. 손님이 어떤 물건을 보는지 관찰하지만 절대 귀찮게 하지 않지요." 손님을 읽어내 '동기'를 간파하는 능력이 중요하다는 것.

저 널리스트 출신인 저자는 "하버드 경영대학원에 입학했더니 장사의 기술을 가르쳐주는 세일즈 과목이 없어 어리둥절했다". 세일즈는 비즈니스의 최전선에서 벌어지는 가장 치열한 전투인데도 말이다. 그는 세계를 돌아다니며 위대한 장사꾼들을 찾아 세일즈 기법을 들었다. 스토리텔링으로 고객 마음을 움직이는 홈쇼핑, 일본 보험 판매왕의 인맥 관리술, "아무에게나 팔지 않는다"는 신념으로 고객을 안달나게 하는 미술상의 노하우…. 고객을 끌어당기고 거래를 성사시키는 각종 장사 기법이 페이지마다 생생하다.

애 플은 고객의 충성심을 넘어 '신앙심'을 자극하는 종교적 마케팅을 펼친다. 고(故) 스티브 잡스는 "마치 종교지도자 같은 카리스마로" 신제품을 출시할 때마다 그를 숭배하는 사람들 앞에서 선보였다. 달라이 라마도 세일즈에 능하다. 때로는 빙그레 웃으면서 행복 철학을 설파하고, 때로는 티베트에 대한 중국의 폭정을 방관하는 세상을 향해 불같이 화를 낸다. "청중에 맞게 메시지를 전달, 소기의 목적을 달성하는 일종의 청중 맞춤형 판매 방식"이다.

발품 끝에 내린 저자의 결론. "위대한 세일즈맨은 제각각의 모습으로 드러났다. 공통점은? 손님에게 거절당해도 굴하지 않는 회복 탄력성과 낙관주의, 자신의 세일즈 능력에 발동을 거는 간절한 욕구였다." 무엇을 왜 팔아야 하는지 내용과 목적은 달라도, 모두 스스로 팔고자 하는 강한 '욕구'를 추동력으로 세일즈의 달인이 됐다는 얘기다.

물건이든 믿음이든 우리는 모두 무언가를 사고판다. 식당 종업원은 손님에게 요리를 팔고, 의사는 환자에게 치료 행위를, 기자는 데스크에게 새로운 기사의 아이디어를 판다. 세일즈 능력이란 결국 상대를 움직이고 원하는 것을 얻어내는 삶의 기술. 그러니 저자의 결론을 곧바로 각자의 인생에 대입해도 좋겠다.

1995년 미국의 광고회사 치아트데이의 소유주는 회사를 옴니콘에 매각하기로 결정했다. 정리해고가 임박했음을 한 치아트데이 런던사무소의 앤디 로는 런던의 직원을 규합해 모두 회사를 떠나버렸다. 요청을 받은 고객사도 그들을 따랐다. 회사는 텅 비었다. 결국 옴니콘은 런던사무소를 단 1달러만 받고 로와 동료에게 넘겼다.

여기서 책은 질문을 던진다. 애당초 회사의 ‘소유주’라고 불렸던 이들은 회사의 무엇을 ‘소유’하고 있었던 것일까. 책상 몇 개 혹은 서류뭉치들? 사람이 떠난 회사가 1달러의 가치밖에 안됐다는 사실은 의미심장하다. 흔히 주주가 주식회사의 소유주라고 생각하지만, 단지 주식을 사들인 만큼의 돈을 냈다는 이유로 절대적인 영향력을 갖는 것이 올바른 일일까.

‘주주는 위험을 감수하고 투자한다. 기업은 주주 이익을 최대화해야 한다.’ 오늘날 자본주의의 신화에 가까운 공식이다. 그런데 ‘투자’라는 말은 거짓말에 가깝다. 대부분의 주주가 주식을 살 때 내는 자금은 또 다른 투기성 투자자에게 돌아갈 뿐이다. 아주 예외적으로 새로 발행한 주식을 사들였을 경우에는 기업에 직접 자금이 들어간다. 그 비중은 월가의 모든 주식거래 자금 중 1% 미만이다. 회사들이 자사주 매입에 쓴 돈을 빼면 오히려 적자다. 회사가 돈을 쏟아부어 주식시장을 지탱한 셈이다. 이렇게 보면 주주는 ‘투자자’라기보다 ‘투기꾼’이다. 주식을 사면서 회사의 주인이 된다는 생각을 과연 몇이나 할까. 물론 초기의 자본 투입은 있었을 터다. 그러나 오늘날 대차대조표에 등장하는 납입자본금은 언제 납입된 것인지 알 수 없다. 그럼에도 대차대조표에서 주주 몫의 이익은 ‘자기자본’으로 분명히 표기되는 반면 직원에게 지급되는 이익, 즉 임금은 비용으로 처리된다.

그 러니 비용절감이란 명목하에 노동자의 몫은 계속 줄어든다. 모건 스탠리의 경제학자 스티븐 로치는 1990년대 직원 생산성 향상은 임금 증가의 세 배였다고 말한다. 그럼에도 ‘노동생산성’은 얘기하지만 ‘주주생산성’에 대한 문제제기는 아무도 하지 않는다. 오히려 주주이익 극대화라는 명목으로 아무렇지도 않게 수십년 된 공장의 문을 닫고 직원을 해고하는 게 일상화됐다. 환경오염 등 공동체에 해를 끼치는 것도 비용절감이란 이름으로 정당화된다. 1987~1997년 사이 다우존스 산업평균지수는 300% 상승했지만 같은 기간 실질임금은 7% 하락했다.

평소 기업의 사회적 책임을 역설해온 저자는 “진보적 기업가들의 자발적 움직임이 자본주의를 변화시킬 수 있다”고 믿었다. 그러나 “가정친화적 정책을 발표했다가도 결국 구조조정의 물결에 휩쓸려 수만명을 해고하는 기업”을 목도하면서 좌절했다. 그는 자본주의의 폐해 하나하나에 초점을 맞추기보다 ‘권력 분배 구조’의 문제를 들여다봐야 한다고 말한다. 오늘날 세상은 정치적으로 민주화되었을지 몰라도 경제적으로는 귀족주의가 계속되고 있다는 것이다.

오늘날에는 부를 소유한 자만이 ‘귀족’의 특권을 누린다. 저자는 이를 인종이나 성차별과 같은 ‘빈부 차별’이라고 말한다. 민주주의는 그들 ‘귀족’이 지배하는 기업 내부로 들어오면 작동을 멈춘다. 종업원는 식민지의 국민이나 다름없으며, 심지어 전화나 e메일을 감시당하기도 한다. 저자는 “주식회사의 매출이 국내총생산(GDP)의 상당 부분을 차지하고 최상위 부유층이 주식회사의 상당 부분을 소유하기 때문에 주식회사를 주주 이익에 부합하도록 운영한다는 것은 경제를 부유층에게 유리하도록 운영한다는 의미”라고 말한다.

‘경제귀족주의’에 대비해 ‘경제민주주의’를 역설하는 저자는 1776년 미국 독립혁명 시기의 사상가를 인용한다. “초창기 미국인들이 영국 왕실의 집중화된 권력과 싸웠다면, 오늘날 우리는 주식회사와 부유층의 집중화된 권력과 싸운다”는 생각에서다. 그는 “정부를 변혁하거나 폐지할 권리가 시민에게 있듯이 오늘날 세계를 지배하는 주식회사를 변혁하거나 폐지할 권리 역시 시민에게 있다”고 말한다.

책 은 부자나 주주를 적으로 삼아 공격하자고 말하지 않는다. 누구나 부를 얻고 싶어하고 그럴 권리는 존중해야 하지만 “부를 창출한 이에게 이익을 돌려줘야 한다”는 것이다. 그래야 제대로 된 의미의 시장경제이고, 효율성도 가장 높아진다. 재산권의 창시자라고 일컫는 존 로크는 “모든 자에게 그의 정직한 노고로 낳은 산물에 대한 권리를 주는 것이 정의다”라고 말했다. 하지만 모두들 “자신만은 귀족이 될 수 있다”고 믿기 때문에 체제는 유지된다.

경제가 어렵고 일자리가 부족할수록 창업의 열망은 커진다. 출범을 앞둔 박근혜 정부도 벤처기업 지원 등을 통한 ‘제2 창업혁명’을 내세우고 있다. 한국은행에 따르면 지난해 신설된 법인은 7만4162개. 처음으로 7만개를 넘어섰다. 창업 지망생이 늘면서 그럴듯한 조언도 쏟아진다.

그런데도 막상 창업한 사람의 성공률은 낮다. 국내에서 창업 후 10년을 버티는 기업은 30% 남짓. 미국에서도 창업 기업의 25%는 1년 내에 사라지고 5년 후에는 45%만 살아남는다고 한다. 미국 하버드경영대학원(HBS)의 노암 와서먼 교수는 《창업자의 딜레마》에서 그 원인을 시장 상황 같은 외부 요인이 아니라 기업 내부에서 찾는다. “기업을 운영하는 것이 하나의 전쟁이라면 사상자는 대부분 아군의 포격이나 스스로 자초한 부상에 따른 결과”라는 것. 창업자와 신생 기업을 괴롭히는 것은 창업 전부터 성장하기까지 도처에서 불거지는 바로 ‘사람’의 문제이며 이 딜레마를 지혜롭게 해결하는 것이 성공의 관건이라는 얘기다.

저 자는 창업자와 신생 기업이 직면하는 딜레마를 조사하기 위해 2000년부터 10년 동안 미국에서 성공적으로 창업한 3,607개 기업의 창업자 9,900명을 직접 조사해 데이터베이스(DB)를 만들었다. 저자가 이 책에서 초점을 맞춘 것은 기술과 생명과학 분야의 신생 기업들이다.

저자는 자신이 구축한 DB와 40건에 가까운 사례연구를 통해 창업자가 처하는 딜레마를 8가지로 요약한다. 우선 창업 전에는 어느 시기에 창업할지 ‘경력 딜레마’를 겪는다. 창업을 결심한 뒤에도 딜레마는 꼬리를 문다. 혼자 시작할지 공동 창업자를 찾아야 할지의 ‘1인창업 대 공동창업 딜레마’, 공동 창업자로 누구를 끌어들일지의 ‘관계 딜레마’, 창업 팀원의 역할 분담에 관한 ‘역할 딜레마’, 지분을 비롯한 경제적 보상에 대한 ‘보상 딜레마’, 기업이 성장하는 과정에서 창업팀의 역량이나 자원이 부족해 외부 인력과 자원을 투입할 때 나타나는 ‘채용 딜레마’와 ‘투자자 딜레마’, 기업의 발전을 위해 최고경영자(CEO)의 자리를 다른 사람에게 넘겨야 할 경우 생기는 ‘CEO의 직위승계 딜레마’까지.

저자는 방대한 자료 분석과 사례 연구를 통해 창업자에게 딜레마 대처법을 제시한다. 우선 창업자의 열정은 새 기업 설립에 필수적이지만 자칫 열정이 편향적으로 작용하면 자신을 겨눈 화살이 돼 돌아올 수 있다고 경고한다. 가령 창업 전망에 대한 지나친 믿음과 낙관을 바탕으로 가족과 친구를 직원이나 투자자로 끌어들이면 인간관계와 기업 모두를 해칠 수 있다고 경고한다.

창업 시기에 대해 저자는 “성공에 대한 의지가 있다면 때를 놓쳐서는 안 된다”고 말한다. 회사에서 지위가 올라 고액 연봉을 받는 ‘황금수갑’을 차게 되면 창업 의지가 약해지거나 사라질 수 있기 때문이다. 함께 창업할 사람으로는 과거 직장동료를 선택하는 것이 가장 안정적이라고 분석한다. 서로 장단점을 잘 알고 적당한 위계질서가 있으며 목표를 향한 열정도 공유하기 때문이다. 가족이나 친구는 동업 대상자에서 빼는 게 좋다. 그들과는 좌천시키거나 해고하는 등의 불편함을 감수하기 어려워서다.

창업 초기의 지분 분배도 중요하다. 저자는 각 구성원의 과거 기여도와 예상 기여도를 최대한 정확하게 반영하고 다른 사람들의 눈에 불공정해 보이지 않도록 각자에게 동기를 부여하는 보상 계획을 세워야 한다고 충고한다.

창업자의 딜레마 가운데 가장 결정적인 것은 회사가 성장하면서 불가피하게 직면하는 투자 유치와 관련된 것이다. 인력이든 정보든 돈이든 외부 자원을 끌어들일 경우 지분이나 자리를 양보해야 하기 때문에 때로는 창업자 자신이 세운 회사를 떠나는 경우까지도 생각해야 한다는 것.

저 자는 이름만 대면 알 만한 기업과 창업자들의 사례를 통해 이런 딜레마를 설명한다. 판도라의 창업자 팀 웨스터그렌, 통신업체 GTE에서 25년 동안 일하며 경력을 쌓은 뒤 메이저지를 창립한 배리 널스, 스마스틱스의 창업자 비베크 쿨러, 트위터의 CEO이자 PR회사 피드너버의 창업자였던 딕 코스톨로 등이 겪은 딜레마와 대처 과정이 책 전반에 걸쳐 상세하게 나와 있다.

가정용 커피 머신으로 유명한 네스프레소는 오히려 주요 대도시에 고급 커피숍을 차리고 ’매장 커피’를 파는 데 공을 들였다. 집에서 커피를 만들어 먹는 기계를 팔면서 거꾸로 커피숍 운영에 주력한 것. 언뜻 보면 ’앞뒤가 안 맞는’ 마케팅 전략이 효과를 본 이유는 뭘까.

미국 출신 마케팅 전문가인 로저 둘리는 신간 ’그들도 모르는 그들의 생각을 읽어라’에서 이러한 비합리적인 마케팅 전략이 잘 통하는 까닭을 신경과학 이론을 토대로 분석했다. 인간의 사고와 학습, 감정 가운데 95%는 무의식 상태에서 결정되기 때문에 마케팅도 구매자의 감정과 무의식적 욕구에 먼저 초점을 맞춰야 한다는 것.

네스프레소는 자체 연구 결과 소비자가 커피를 마시는 감각 경험의 60%가 매장 환경에 기인한다는 점을 알아채고 커피 향으로 가득 찬 매장을 차리는 데 주력했다.

저자는 광고 문구에 형용사를 많이 집어넣는 것도 효과적인 마케팅 전략이 된다고 귀띔했다. 기존 연구에 따르면 식당 메뉴에 적절한 형용사를 쓴 덕택에 매상이 27% 상승했다는 것. 비즈니스 미팅에서 잡담을 먼저 나누는 게 협상에 도움이 되기도 한다.

2010년 발표된 연구 결과에 따르면 일정 금액의 돈을 나눠갖도록 하는 ’최후통첩’ 게임에서 참가자들이 얼굴을 맞대고 대화를 나눈 경우 성공률이 83%로 껑충 뛰어올랐다. 이처럼 실제 사례를 토대로 기업에 마케팅 전략을 조언해주는 책이지만 소비자에겐 감정에 휩쓸린 ’비합리적 소비’를 가려내는 데 참고가 될 만하다.

2G, Wibro, 3G, Wifi, LTE…. 알파벳과 숫자의 알 수 없는 조화는 앞으로 또 어떤 생소한 속도의 용어를 만들어낼까. 기술과 사회는 ‘이유나 의미는 알 필요 없으니 더 빨라지라’고 강요한다. 패스트푸드와 스마트폰은 때론 우리 삶과 뇌로부터 진실을 분리시킨다.

이 책은 이러한 맹목적인 현대사회의 속도전에 반기를 든다. 순간적 직관에 몸을 맡기는 대신에 장기적인 안목을 갖고 최대한 기다리라고 주장한다. 원제는 ‘기다림(Waiting)’이다.

저자가 강조하는 것은 단순히 ‘웰빙’이나 ‘힐링’을 위한 추상적 느림이 아니다. 철저히 실용주의적 관점에서 느림의 가치를 역설한다. 중대한 의사결정에 있어 ‘어떻게’가 아니라 ‘언제’의 타이밍을 조언한다.

심 리학, 행동경제학, 신경과학, 법, 금융, 역사에 걸친 방대한 자료 수집과 전문가 인터뷰가 ‘느림’이라는 추상적 가치를 내세우는 책의 ‘골다공증’을 막는다. 아우구스티누스부터 워런 버핏까지 고금을 막론한 ‘늦춤의 달인’도 소개한다.

책이 전하는 예시는 구체적이다. 야구에서 타자에게는 공의 속도와 궤적을 파악하고 방망이를 휘두르는 데 0.2초가 주어진다. 훌륭한 타자는 이 짧은 시간을 생리학적으로 최대한 늦추는 데 성공한 사람들이다. ‘타이밍의 예술’인 코미디에서 코미디언들은 의도적인 멈춤을 통해 관중의 시간을 왜곡하고 긴장감을 최고조에 이르게 한 뒤 목적을 달성한다. 사과는 빨리 할수록 좋다는 이야기가 있지만 실제로 사과하는 시점을 가능한 한 늦추는 것이 관계회복에 더 좋다. 진화 과정에서 동물처럼 생물학적 반응이 즉시적이었던 인류는 도태됐고 반응을 늦춰 안정성을 유지한 인류는 살아남았다.

샌디에이고대 법학·경제학 교수인 저자는 전작 ‘대파국’ ‘전염성 탐욕’을 통해 기만적이고 탐욕적인 자본주의의 심장 월스트리트의 안팎을 날카롭게 파헤쳐왔다.

책은 종종 하나 마나 한 당연한 이야기로 빠지기도 한다. 시간을 두고 읽기 못마땅한 독자라면 책의 정수만 기억해도 좋다. ‘잘못된 결정을 내린 순간을 후회한 적이 있다면 지금부터라도 그 순간을 CCTV로 찍어 멀리서 바라보듯 숙고하라. 최고의 순간까지 기다려라.’