김영사가 좋은 책을 만드는 출판사로 자리매김하고 있음은 부인할 수 없는 사실이라고 본다. 한국리더십센터에서 인턴십을 하던 시절, 김경섭 박사님께서 월요 회의 시간에 하신 말씀 중 당신께서 세우신 출판사 ‘김영사’에 대한 언급이 있었다. 돈이 되는 베스트셀러가 될 책을 만듦이 아니라 꼭 읽혀야 할 책을 만드는 방향으로 비전을 세우셨었다고 하셨다. 그래서 당시만 해도 ‘김영사를 꾸려가시려면 쉽지 않으셨겠다’ 하고 얼핏 생각했었는데 이 책을 비롯하여 정말 의미 있고 굵직한 책들이 ‘김영사’ 로고를 달고 나옴을 보며 그 분의 가치 있는 성공이 와 닿는다.
초서를 하는 데에만 며칠이 걸렸다. 읽으며 매일매일 초서하지 못함은 꼭 미루기 때문은 아니다. 궁금하여서, 다음 내용이 궁금하여서 다 읽고 정리하고 싶어서 늘 마지막 장을 넘긴 후에야 초서를 시작하고, 그랬더니 이 책도 결국 10장의 초서를 며칠에 걸쳐 완성하게 되었다. 집에 돌아오며 피곤하여도 오늘은 꼭 마무리하고 자야겠다 싶어서 책상에 앉았더니 힘이 난다. 기쁨으로 마무리를 하련다. 다만 방대한 저자 조사 과정을 끝낼 수 있을 것인가? 저자 조사는 내일 할 것인가? 아직 모르겠다.
[314] 어디서, 어떻게 시작해야 하나?
1> 이 연구 결과 모두와 친숙해져라.
2> 이 체계 전체를 순서대로 실행하라. 그와 동시에
3> 단계5의 리더십을 목표로 당신 스스로를 계발하는 일에 부단히 노력하라.
이 책의 결론이라고 생각한다. 경영, 계발 서적을 읽는 목적이라 함은 실질적인 도움을 얻고자 이다. 그러므로 다 읽은 후에 “so how?!” 라는 self-question은 피하고 싶다. 그래서 저자의 조언대로 나는 초서에 우선 심혈을 기울였다. 첫째 실행 지침인 ‘이 연구 결과와 모두 친숙해지기’ 위해서. 저자가 초반에 뭉뚱그려 던지기도 하였지만 깜짝 놀랄만한, 즉 선입견을 뒤엎는 연구 결과들도 있다. 그러나 그럼에도 불구하고 사람들의 행위의 결과이기에 ‘아, 뭐 그렇지. 그런 거지 뭐.’ 라는 반응과 함께 잊혀지기 쉽다. ‘친숙하다’라 함은 많은 공통점들 사이에서도 작은 차이를 발견할 수 있을 정도의 관심과 파악이 아니겠는가. 짚어보자, 그의 이야기를. 아니 정확히 말하자면 그들의 결과를.
1. 짐 콜린스가 정약용이 되다?
이 책은 미국의 경영학자로 매우 유명한 짐 콜린스(Jim Collins)의 단독 작품이 아니다. 조선 시대의 실학자, 정약용이 두루 사용하였던 집필 방법인 ‘합동 작업’으로 산고 끝에 나온 한 권의 책이며, 3억 8,400만 바이트에 달하는 컴퓨터 데이터로부터 액기스를 짜낸 summary이다. 작업년으로 10.5년이 걸렸다고 하였는데, 이들처럼 팀으로 진행되지 아니하고 단독 연구였다면 이 책이 나올 즈음에는 이미 현실성이 결여되지 않았을까? 그들의 집대성에 박수를 보낸다.
2. 질문부터 머리 꽤나 아팠겠다.
연구팀은 질문부터 창조해야 했다. 20명의 연구팀원들이 모여 말을 만들고, 글을 쓴 것이 아니다. 왜냐하면 ‘맨 땅에 헤딩’ 방식으로 가는 연구였기에 그들은 기존에 가지고 있던 모든 성공의 인과관계를 모른척하고 새롭게 비판적으로, 객관적으로 데이터에서 끌어내었다. 그래서 그들이 던져야 했던 질문들은 아무 것도 없는 현상을 뒤집어보며 왜 아무 것도 없는지 역으로 따져보아야 했고, 공통점과 차이점을 동시에 찾는 multi-research였다. 그렇기에 목표를 모르는 끝없는 토론이 필요하였고 일반화된 결론들이 도출되기 시작하였다.
3. 소크라테스가 리더?
[32] 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합물이었다. 그들은 패튼이나 시저보다는 링컨이나 소크라테스에 더 가까웠다.
저자는 5단계로 피라미드 모양의 리더의 역량을 나눈다. 꼭 그렇지만은 않아도 꼭지점에 있는 5단계의 리더는 아래 단계를 거쳤고, 그 비근한 예로 차라리 소크라테스를 택한다고 한다. 소크라테스가 삼성 그룹의 회장이라고 상상해보자. 아니, 상상조차 되지 않는다. 휴대폰 사업이 부진해진다는 보고 앞에서 ‘네 자신을 알라.’ 라고 차분하게 말하고 뒤로 돌아서는 모습? 그래, 그저 농담이다. 그러나 실제적으로도 삼성의 현 회장 ‘이건희’씨도 매우 조용한 사람이라고 한다. 『내성적인 사람이 성공한다』(서돌, 2006)라는 책에서도 이런 내향적인 리더의 파워에 대해 들려준다.
이 책에서 단계5의 경영자는 ‘개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어내는 자’이다.
우선 성품면으로 ‘겸손’이 강조된다. 즉, 좋은 기업에서 위대한 기업으로 성장한 회사들의 최고 경영자들을 조사해보니, 그들에게서 겸손함이 발견된다. 반대로 좋은 기업에서 좋은 기업으로 또는 그저 그런 기업으로 세월을 보낸 기업에서는 자랑이 발견된다. 성공의 파도 위에 이미 몸을 실어서 질주하고 있는 내게 인터뷰를 하는데 손 치레를 하며 ‘저는 파도 앞에 있었을 뿐이에요, 지금까지의 동료들 덕분이에요.’ 라고 진심으로 말할 겸손을 나는 함양하고 있는가? 위대하게 이끈 리더들은 자존감이 낮아서 부끄러워하는 겸손이 아니라 그저 본인을 드러내기를 즐겨 하지 않는 차분한 자들이었다.
낮은 자존감으로부터의 겸손이 아님을 알 수 있음은 이 단계5의 리더들의 반대 면은 ‘자신감과 확고한 의지’이기 때문이다. 그들의 일을 향한. 연애하듯이 일을 한다. 왜냐하면 내가 하면 꼭 최고가 된다는 확신이 있고, 다른 사람들의 칭찬이나 비판의 시소에 흔들리지 않고 내가 확실하다고 믿을 때 거침 없이 추진하고, 그 의지는 현실의 벽을 뚫을 준비가 되어 있는 못과 같은 힘이다. 그러므로 정말 겸손과 의지가 역설적으로 융합된 5단계의 리더들은 눈에 띄지 않는 엄청난 힘이다.
링컨이나 소크라테스나 잘난 척을 하는 그들의 모습은 내가 읽은 위인전에서는 나오지 않았다. 조용하게 사양하는 장면은 있었다. 그리고 링컨은 굽히지 않는 ‘노예 해방 정책’으로, 소크라테스는 시장 한 곳에서 꾸준하게 실행하는 ‘질문법으로 찾아가는 철학’ 덕분에 이 세상을 하직한다. 다시 한 번 결론을 공식으로 풀면, “겸양 + 의지 = 단계5”이다.
4. 아무나 버스를 태우지 마시오.
‘적절한’ 사람들을 버스에 태우고 기업을 출발시켜야 한다고 주장한다. ‘사람이 우선이다’에는 단어 하나가 빠져 있다. 그래, ‘적합한’이다. 적합한, 적절한 사람을 선별하여야 한다. 태우기 전에. 한 때 유행하던 survival game이 있었다. 버스에서 테스트를 하며 사람들을 한 사람씩 내리는 TV쇼 프로그램이었다. 열심히 game에 참여하는데, 중간 중간에 내리는 사람들은 참 불쌍했다. 태우지 말았어야지… 이것은 게임이었지만 현실 사회에서 이렇다면? 버스에 남아 있는 사람들도 힘들고, 내리는 사람들도 알지 못하는 정류장에서 헤맨다. 반대로 처음에 알맞게 태우면 그 승객들은 버스에서 내려야 할 걱정이 아니라 여정을 더 즐겁게 만들기 위해 자발적인 동기를 가지고 목적지까지 신나게 달릴 것이다.
신기한 사실은 더 냉정하고 냉혹하게 보이는 위대한 기업으로 만들게 된 회사들이 일반 기업보다 오히려 구조조정이 덜하다는 것이다. 왜 그럴까? 그것은 ‘사람에 대한 존중’이 우선되기 때문이다. 즉, 내가 느낀 바로는 일명 잘난 사람들만 끼고 도는 이기주의가 아니라 한 사람이라도 그 버스 안에서 행복하길 바라기에 신중하게 결정하고, 그 안에서 책임을 지는 것이었다.
질레트의 전 CEO 콜먼 모클러는 취임 후 처음 2년 동안 근무 시간의 55%를 경영팀을 신중하게 고르고 최고위 임원 50명 중 38명을 바꾸거나 자리를 이동시키는 데 썼다[p. 95]고 한다. 나는 이 말에 상당히 놀랬다. ‘할 일이 그렇게 없어?’ 라고 반문하고 싶었지만 얼마나 직원이 중요한지 감이 잡힐 듯 하다.
5. 꾸준함
성장 그래프에서 한 방향 직선 그래프가 어디 있겠는가? 성장 과정을 보여주는 그래프는 거의 늘 계단식이다. 그리고 좋은 기업에서 위대한 기업으로 성장하는 기업들의 주가 그래프를 살펴 보면 작은 지그재그가 조금씩 커지다가 어느 순간 그 지그재그 계단 높이가 엄청 커져 있다. 그래서 많은 사람들이 jack pot 순간을 찾고자 한다. 그 순간을 따라 하기 위해. 그러나 jack pot은 카지노에만 있고, 카지노에서도 수백만의 loser들 뒤에 슬쩍 따라온 결과일 뿐이다. 보여지는 현실을 정확하게, 즉 가장 솔직하게 파악하여 지금의 이 status를 도저히 만족할 수가 없어서, 너무나도 당연하게 끌어 올리려는 노력을, 그 노력에만 집중하여 계속 밀다 보니 어느 순간 그 기울기에 가속이 붙는다. 저자는 플라이휠(flywheel)를 돌리는 과정에 비유한다. 우주선과도 같다. 한 만화 시리즈에 나온 우주선은 출발 후 첫 5분 동안 2km를 간다. 그리고 10km, 100… 온 힘을 주어 엔진을 가동시켜도 쥐꼬리만큼 움직이던 것이 더해지고 더해지는 누적 과정을 통해 기하급수로 증가한다.
6. 창업에서 수성까지?
솔직히 이 번역이 맘에 차지 않는다. 『Built to Last』라는 저자의 앞선 저서를 저와 같이 번역해두었다. 한국에서 책 이름으로는 ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’이라고 하였지만, 지금과 같이 인용하기 위해서 원문의 의미를 최대한 살려 번역한 결과 ‘수성’이라는 어색한 단어가 사용되었다. 어감이 살지 않는다! 더불어 9장은 그의 전작과의 연관성을 표명하려는 노력을 한 흔적이 역력한데, 개인적으로 그 책을 읽어보지 않은 나는 이 부분을 읽으며 집중력이 떨어졌다. 어색한 번역, 마지막에 가서 슬그머니 연관을 짓는 작가의 시도가 함께 나타나서가 아니었을까?
7. 뭘까, 이건 왜 그럴까?
이 책을 읽으며 중간에 여러 번 살짝 접은 곳도 있고 인덱스 스티커를 붙인 곳도 있다. 살짝 고개를 흔들며 아리송하거나 공감되지 않는 이야기들을 분류해두었다. ‘수준에 맞는 독서를 하라’는 말이 있지 않은가. 경력직이라고 내세우기도 애매할 정도의 회사 경험이 있는 사회 초년생 나는 아직 ‘기업’이 무엇인지도 잘 모를 것이다. 그래서 받아들일 수 있는 범위도 회사 전체의 거시적인 측면보다는 한 명의 직원으로의 미시적인 관점으로 한정되지 않았을까 하는 아쉬움도 가져보았다. 접어둔 부분들이 하나 둘 답을 찾으며 펴지길 바라며 이 글을 마친다.
[기억에 남는 구절들]
[14] 누군가에게 얼마를 받으면 내가 이 책의 출간을 포기할 수 있을까?
6 나의 job에서 공익을 생각해보며 또는 만족도를 생각해보며 인생 내내 던져볼 질문
[17] 좋은 것(good)은 큰 것(great), 거대하고 위대한 것의 적이다.
6 Keep in mind, for I’m in good situation now so I’ve just wanted to stay here.
<강점 테마 ‘분석가’ Jy. Choi – 비교·분석 방법을 찾아라>
[25] ‘도약에 성공한 회사들의 공통점이 무엇인가?’가 아니었다. 정말 중요한 문제는 ‘도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?’ 하는 거였다.
공통점과 다른 점의 multi-research way!
[28] 항상 “뭐가 다른 거지?”하고 물으며, 우리는 또 ‘짓지 않는 개들’에 특별히 신경을 썼다. … 한밤중에 개가 아무런 행동도 보이지 않았는데, 홈즈에게는 그것이야말로 이상한 사건이었다. 그는 이를 근거로 주범은 틀림없이 그 개를 잘 아는 사람이라는 결론을 이끌어낸다.
6 작은 차이 => 성공
[114] <비즈니스 위크>에 따르면 애시는 돈키호테식 탐구에 지나치게 몰입한 나머지, 자신의 계획이 실패할 운명이고 어쩌면 회사의 남은 부분까지도 들어먹을지 모른다는 갈수록 명백해지는 증거를 직시하려 들지 않았다.
6 현실을 직시하지 못하는 요인은 심한 자신감일까? 두려움일까?
- <객관성 & 냉혹함, 현실>
[113] 그들은 그 전 과정에 냉혹한 현실을 불어 넣었다.
[118] 처칠 – 그는 특출한 카리스마를 가진 자신의 퍼스낼러티 때문에 나쁜 소식이 좋게 변형되어 자신에게 전달될까 염려했다. 그래서 전쟁 초에 그는 공식 명령 계통 밖에다 ‘통계부(Statistical Office)’라는 완전히 독립적인 부서를 하나 만들었다. 그 일차적인 기능은 처칠에게 가장 냉혹한 현실을 조금도 가감 없이 계속 갱신하여 전달하는 것이었다.
<성실가 Jy. Choi – 자료 조사 노력>
[27] 광범위한 질적·양적 분석에 착수하였다.
신입사원에서 경영진의 보수까지, 경영 전략에서 기업 문화까지. 해고에서 리더십의 스타일까지, 재무제표에서 인사 이동까지 모든 것을 살펴보았다.
10.5작업년(10.5명이 1년 일한 만큼의 기간)이 걸렸다.
작업년을 세는 방법
6,000건의 기사를 읽고 체계화하여 입력했으며, 2,000쪽이 넘는 인터뷰 녹취록을 작성했고, 3억 8,400만 바이트에 달하는 컴퓨터 데이터를 만들었다.
6 384MB – 이렇게 숫자를 풀어 쓰는 식으로 표현하니 용량이 엄청나게 방대해 보인다. 어쩌면 당시에는 이렇게 표현함이 익숙하였을지도.
- <이 책을 만드는 과정, 방법>
[28] 우리는 검증하고 입증할 어떤 가설을 갖고서 이 프로젝트에 착수한 것이 아니다. 우리는 맨땅에서, 증거 자료로부터 직접 도출되는 이론을 세우고자 했다.
<목표>
[28] ‘그게 도대체 무엇을 뜻하는지’ 토론을 벌이곤 했다.
[251] 뉴커 – “그것은 낯 붉히는 수많은 논쟁과 싸움을 거치며 진화했다. 뒤를 뒤돌아보며 우리는 우리 스스로가 무엇이 되려는지 설정하기 위해 그렇게 싸우고 있었구나 하고 말하게 될 때까지는, 우리가 무엇 때문에 싸우고 있는지조차도 정확히 알지 못했던 것 같다.”
6 지금 바로 찾지 못함을 두려워하지 말라. 그 과정이 바로 finding이다.
서킷 시티 – 우리가 이 개념을 처음 생각한 것은 1974년이지만, 서킷 시티 슈퍼스토어로 전면 전환한 것은 그로부터 약 10년 뒤, 그 개념을 가다듬고 거기에다 우리의 모든 미래를 걸어도 좋을 만큼 충분한 추진력을 쌓고 나서였다.
6 하고 싶은 일이 무엇이다 라고 찾은 후 망설이는 자세를 탓하지 마라. 추진력을 불어넣고 있는 과정이다.
<리더의 성격>
[32] 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합물이었다. 그들은 패튼이나 시저보다는 링컨이나 소크라테스에 더 가까웠다.
6 상상하기 어렵다. 예를 들어 소크라테스같이 무능하게 여겼던 자가 거대 기업의 CEO라는 상상은.
- <다윈 스미스>
[40] 그의 어색한 수줍음이나 가식 없는 태도는 삶에 대한 격하고 금욕적이기까지 한 불굴의 의지와 짝을 이루고 있었다.
- <5단계의 계층 구조>
[43] 1단계 – 능력이 뛰어난 개인 – 재능과 지식, 기술, 좋은 작업 습관으로 생산적인 기여를 한다.
2단계 – 합심하는 팀원 – 집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력들을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다.
3단계 – 역량 있는 관리자 – 이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다.
4단계 – 유능한 리더 – 저항할 수 있는 분명한 비전에 대한 책임 의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취 기준을 자극한다.
5단계 – 단계5의 경영자 – 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다.
[44] 충분히 성숙된 단계5의 리더들은 피라미드의 다섯 층 모두를 구현하고 있다.
[46] 단계5의 리더십의 부재는 비교 기업군의 고질적인 한 패턴으로 부각되었다.
겸양 + 의지 = 단계5
겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성
- <겸손>
[52] 비교 기업 리더들이 지극히 자기 중심적인 것과는 대조적으로, 도약을 성공시킨 리더들이 자신들 이야기를 얼마나 삼가는지를 보고 우리는 충격을 받았다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 인터뷰 중에 우리가 끼어들지 않는 한 회사나 다른 경영진의 공헌에 대해서만 이야기했다.
[53] 그것은 흔한 거짓 겸양이 아니었다.
- <의지, 선택>
[30] 크는 것은 상황의 함수가 아니라 대개의 경우 의식적인 선택의 문제인 것으로 밝혀졌다.
[57] 해야 할 일은 해내는 강렬한 의지
[58] 단계5의 리더들은 성과를 만들어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 감염되어 광적으로 일을 몰아간다. 회사를 키우는 데 필요한 일이라면, 제지 공장도 팔고 형제도 해고한다.
[194] 웰즈 파고, 라이하르트 - “은행 업무에는 낭비 요소가 너무 많아요. 그걸 제거하는 데는 명석함이 아니라 끈기가 필요합니다.”
6 이해가 되기도 하고 한편으로는 왜 끈기가 더 필요한지 모르겠다. 예를 들어 내가 회사 생활을 하며 불필요한 절차나 서식을 없애려 할 때에는 기존 세력의 익숙함을 설득시키는 과정이 힘들어서 포기하곤 했던 것으로 아는데, 이러한 끈기를 말함인가?
[212] 자기들의 세 원을 포착하는 순간, 그들은 양다리를 걸치는 법이 거의 없었다.
가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다.
<희망, 열정>
- <스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox)>
[33] “어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고, 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 유지해야 하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다.
[134] 스톡데일 – “나는 이야기의 끝에 대한 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려날 거라는 희망을 추호도 의심한 적이 없거니와, 한 걸음 더 나아가 결국에는 성공하여 그 경험을, 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐하곤 했습니다.”
[283] 포인트는 어떤 핵심을 갖느냐가 아니라 어쨌든 핵심 가치들을 갖는 것, 그게 무엇인지 당신이 아는 것, 그것들을 조직 속에다 명확하게 불어넣는 것, 오랜 기간 그것들을 보존하는 것이다.
‘핵심 보존/발전 자극’이라는 중요한 개념을 끌어안으라는 것이다.
[294]”아마 전 별 야심이 없나 봅니다. 전 정말로 큰 규모의 회사를 만들고 싶지가 않아요. 제 생각이 잘못된 건가요?”
“아니, 결코 그렇지 않아. 크다는 건 규모하고는 상관이 없네.”
“좋아요, 큰 회사를 갖기 위해 반드시 대기업을 만들 필요는 없다는 건 알겠습니다. 하지만 그렇다고 쳐도, 제가 왜 꼭 위대한 회사를 만들어야 하는 거죠? 전 단지 성공하고 싶을 뿐이라면 어쩌죠?”
첫째로, 나는 뭔가 큰(great)것을 만드는 일이 좋은(good)것을 만드는 일보다 결코 더 어렵지 않다고 믿는다.
- <회사 열정>
[102] “당신이 회사에서 보내는 시간에 대해 이야기하는 걸 듣고 있노라면 마치 연애담을 듣는 듯한 느낌입니다.”
- <책임>
[124] 칼먼 - “이 잘못된 결정에 대해서는 내가 책임을 지겠습니다. 하지만 우리가 지불한 수업료에서 최대의 교훈을 뽑아낼 책임은 우리 모두에게 있습니다.”
- <자신감, 자부심>
[39] 누가 칭찬받을지 신경만 쓰지 않는다면 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다. – 해리 S. 트루먼
[238] ‘무엇에 대응해서’라는 식의 말을 한 적이 없고, 남이 하고 있는 일에 대한 대응에 일차적인 목적을 두고서 자신들의 전략을 세운 적도 없었다. 그들은 자기들이 만들어 내려고 하는 게 무엇인지, 탁월함의 절대적인 기준에 비추어 자기들이 어떻게 상황을 개선해 가려고 하는지 식의 이야기를 했다.
[239] 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극 받지 않았다. 자기들이 알지 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지 않았다. 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지 않았다.
- <격상된 기준>
[65] 조용하고 차분하게 결정하여 행동한다. 사람들을 고무하는 카리스마보다는 주로 격상된 기준에 입각하여 동기를 부여한다.
[168] 그들이 그런 선택(정교한 면도 기구를 만드는 결정)을 한 것은 무엇보다도 그들 스스로가 쓰고 버리는 값싼 면도기에 흥미를 느낄 수 없었기 때문이다.
6 High denominator이라고 해야 하나?
[194] ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’라는 문제의 답에서 많은 부분은 바로 신중하게 선택한 분야에서 최고가 되는 데 필요한 일이라면 무엇이든 하고, 그러면서 끊임없이 개선책을 찾아 나가는 규율에 있다. 정말 그렇게 단순하다. 그리고 정말 그렇게 어렵다.
6 나는 전교 1등을 해본 적이 한 번도 없다. Good에서 멈추는 그녀였다.
- <동기 부여>
[119] 비전이 중요하지 않아서가 아니라, 사람들에게 동기를 부여하고자 애쓰는 데 들어가는 에너지는 대부분 시간 낭비이기 때문이다.
[239] 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤쳐지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다.
<사람>
[74] 첫째는 ‘무엇’보다 ‘누구’로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다.
둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다.
셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다. 어쨌거나 위대한 회사를 만들지는 못할 테니까.
[75] 그래서 변화에 대비한 전략을 짜는 대신, 그와 어니 아버클(Ernie Arbuckle) 회장은 회사의 혈관 속에다 직접 ‘재능을 줄기차게 주입하는’ 데 초점을 맞추었다. 그들은 언제 어디서든 뛰어든 인재를 발견하는 즉시 채용했다. 어떤 특별한 직무를 염두에 두지 않은 경우도 많았다.
6 피터 드러커는 적절한 자리를 만들고 사람을 뽑는 것을 언급하지 아니하였던가? 비교해보라!
“그게 미래를 구축하는 방법이야. 내가 현명하지 못해서 다가오는 변화를 보지 못한다면 그들이 보게 될 걸세. 그리고 그들이 그 변화를 유연하게 다루게 될 걸세.”
[87] ‘적합한 사람을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다는 품성에 더 중점을 두었다. 전문 지식이나 기술이 중요하지 않다는 것이 아니라, 이런 것들은 가르치거나 터득하기는 비교적 쉽지만 성격이나 노동 윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 차원의 것들은 타고 나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다.
우리는 그들이 누구인지, 왜 그들인지 알고 싶어한다. 우리는 그들에게 살면서 왜 그런 결정들을 했는지 물어 그들이 어떤 사람인지 알아낸다. … 핵심 가치를 파악할 수 있다.
6 내게 이런 질문이 올 때를 대비하라. 진지하게 생각하라고.
<사람 관리>
[79] 맥스웰은 앞으로는 장래에 A+의 성적을 내놓는 A급 선수들의 자리만 있을 것이며, 만일 그렇지 못한 경우에는 버스에서 내리는 게 좋고, 그것도 지금 당장 내리는 게 좋다는 뜻을 추호의 여지도 없이 분명히 했다.
[94] 실천 지침2: 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라. 누군가를 빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 당신은 채용 실수를 범한 것이다. 최고의 인재들은 관리할 필요가 없다. 물론 지침을 주고 가르치고 끌어주기는 해야 한다. 그러나 빡빡하게 관리할 필요는 없다.
[95] 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 ‘많은 사람들을 시험해 보고 맞는 사람들을 붙들어 두는’ 편의주의적 경영 모델을 추구하지 않았다.
대신, “시간을 들여서 처음부터 곧장 엄격한 A+ 선발을 합시다.
6 면접이 심층까지 가는 이유가 바로 이런 것이고, 내가 그러한 면접을 받으려면 A+가 되어야 한다는 것이다.
우리가 옳았으면 그들을 오래도록 붙들어 두기 위해 할 수 있는 모든 일을 다 합시다. 우리가 틀렸으면 그 사실을 직시하고 우린 우리 일을 꾸려 가고 그들은 그들의 삶을 꾸려갈 수 있게 합시다.
6 삼성 인사팀의 주 업무
그들은 흔히 버스에 전혀 부적합한 사람을 태웠다고 결론짓기에 앞서 그 사람을 부적합한 자리에 앉힌 건 아닌가 판단하는 데 상당한 정도의 노력을 기울였다.
질레트의 콜먼 모클러 – 취임 후 처음 2년 동안 근무 시간의 55%를 경영팀을 신중하게 고르고 최고위 임원 50명 중 38명을 바꾸거나 자리를 이동시키는 데 썼다.
6 Is it possible? 말도 안 되지 않나? 2년 동안이나 그렇게 비중을 두며 인사 관리를 하였다? 그러하면 얼마나 이 CEO가 인재 배치를 중요시하는지 알 수 있지 않나 생각된다.
[97] 첫째, 이게 만일 채용 결정이라면(‘이 사람을 버스에서 내리게 해야 하나?’ 하는 판단이 아니라) 이 사람을 다시 채용할 것인가? 둘째, 이 사람이 흥미를 끄는 새 기회를 좇아 여길 떠나겠노라고 말해온다면 당신은 몹시 실망할까 아니면 속으로 시원해 할까?
[191] 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다.
[76] 웰즈 파고
웰즈 파고의 접근법은 단순했다. 우선 최고의 인재들을 모은다. 그들을 조직하여 업계 최고의 경영자들로 만든다. 그리고 그들 중 일부가 다른 회사들의 CEO로 영입돼 가리라는 사실을 받아들인다는 거였다.
[89-1] 웰즈 파고 한 임원 said, “성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 짐으로 떠안기지 않는 것이다.”
- <시스템이 아닌 사람이었던 리더>
[83] 텔레딘은 시스템이라기보다는 한 인간의 비범한 규율의 반사물이라는 것이다.
<1인 노동력의 극대화>
[86] 최고의 노동자들을 끌어 모으고 유지하기 위해, 뉴커는 철강 노동자들에게 세계의 그 어떤 철강 회사보다도 급료를 많이 주었다. 그러나 급료 체계의 주축은 고강도의 팀 보너스 메커니즘이었다. 노동자 보수의 50% 이상을 20~50명으로 이루어진 작업팀의 생산성과 직접 연계시킨 것이다.
6 아무리 돈을 많이 벌어도 힘들어서 그만두지 않는가? 또는 이러한 급료로 보상하는 방식이 이제 젊은 세대들에게 메리트가 조금씩 떨어지고 있다고 봐야 할까?
뉴커 - “우리는 세계에서 가장 열심히 일하는 철강 노동자들을 찾고 있습니다. 우리는 5명을 고용하여 10명처럼 일을 시키고 8명처럼 급료를 줍니다.”
6 ‘세아’나 ‘한세’와 같은 섬유 업종 회사 또는 삼성과 같은 대기업도 해당이 되나? 아니면 회계 법인들. 그러나 세아와 같은 회사의 3년 내 이직률이 80%가 넘는 것으로 알고 있는데 그들은 회사를 관두고 어디를 갈까? 쓸데 없는 심히 단순하고 순간적인 개인적 호기심에서 나오는 질문에 불과하군.
[89] 웰즈 파고, “성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 짐으로 떠안기지 않는 것이다.”
<비교 기업의 과오들>
[91] 일부 비교 기업은 해고와 구조조정에 만성 중독이 되다시피 했다.
[170] 그들은 달리려고 기를 쓰다가 갈림길을 잘못 들어서서 갔던 길을 되돌아오곤 했다. 아니면 길을 완전히 벗어나 나무들에 부딪히고 계곡으로 굴러 떨어지곤 한다(그런데도 그들은 속도와 기백을 과시한다!).
[181] 여우 – 많은 것을 알지만 일관성이 결여된 꾀 많고 교활한 동물 – 에 가깝다.
<기회>
[98] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 좋은 곳에 배치하는 관행을 만들었다. 비교 기업들은 문제의 처리가 기껏해야 회사를 좋게 만지는 데 그치는 반면, 기회의 구축이야말로 회사가 위대해지는 유일한 길이라는 사실을 포착하지 못하고서, 그와 정반대로 행동하는 경향을 보였다.
<멋진 인생도 즐기기, 관계>
[103] ‘사람이 먼저’라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어 주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다. 우리가 그 무엇을 이루든, 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람과 함께 하지 못한다면, 우리는 아마 멋진 인생을 살 수 없을 것이다.
[146] 월그린즈의 경영진은 고슴도치 컨셉에 부합하지 않는 잔가지들을 모두 쳐내야만 수지맞는 성장을 이룰 수 있다는 것을 이해한 반면에, 에커드의 경영진은 성장을 위한 성장을 찾아 헤맸다.
-<단순성>
[148] 비교 기업들은 모두 자기들의 세련돼 보이는 성장 전략에 발목이 채여 쓰러졌다.
[149]
1> 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일. – 핵심 역량이 어느 한 부문에 집중돼 있다고 해서 당신이 그 분야에서 반드시 세계 최고가 될 수 있는 건 아니다. 역으로, 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일은 심지어는 당신이 지금 손도 대지 않고 있는 일일 수도 있다. (“나는 꼭 이 일을 하려고 태어난 것 같은 느낌이야.”)
2> 당신의 경제 엔진을 움직이는 것. (“이 일을 하면서 이만한 돈을 받는단 말이지? 내가 꿈을 꾸고 있는 건가?”)
3> 당신이 깊은 열정을 가진 일. - 열정을 자극하는 것이 아니라 당신이 열정을 느끼는 일이 무엇인지를 발견하는 것. (“눈을 뜨기가 무섭게 매일같이 일을 하러 달려가고 싶고, 내가 하고 있는 일이 정말 좋은 일이라고 믿는다.”)
[296] 사실, 이 책의 전체의 포인트는 이 연구 결과를 우리가 이미 하고 있는 일에 ‘덧붙여’ 스스로를 훨씬 더 과로하게 만들어야 한다는 것이