무조건 달라진다

무조건 달라진다 - 의지 따위 없어도 저절로 행동이 바뀌는 습관의 과학
션 영 지음, 이미숙 옮김 / 21세기북스 / 2018년 2월

무조건 달라진다

이 책 제목이 눈 안에 쏘옥 들어왔다. 의지 따위가 없어도 저절로 행동이 바뀌는 습관은 과학이라니 이 얼마나 좋은가?

이 책은 ‘1. 저절로 몸이 움직이는 기적의 습관혁명, 행동의 사다리 만들기, 커뮤니티에 의지하기, 우선순위 정하기, 일을 쉽게 만들기, 뇌 해킹하기, 매력적인 보상주기, 몸에 깊이 새기기, 나만의 모형 설계하기’로 총 9part로 나뉜다.

입으로 크게 말하면 귀가 듣고 뇌에 전달해서, 말한 그대로 믿는 것이 뇌라고 뇌과학자들은 말한다. 이 책에서 뇌 해킹하기 목차를 펼쳐서 읽기 시작했다. 행동을 하면 마음이 따른다는 전제하에 이야기를 저자는 펼친다. 일을 하고 나서 휴식을 취한다는 자아상을 깨트리지 말라고 말한다. 포기하지 않고 10분 더 조깅하거나 하루 더 금주할지 과거를 돌이켜 보고 자신을 어떤 사람이라고 생각하는지에 따라 달라진단다. 과거 행동을 돌아봤는데 그것이 ‘나는 투사’라는 신호를 보낸다면 그 사람은 그 자아상을 유지하고 고수하면서 싸운 거란다. 과거에 실패한 것을 자꾸 떠올리는 사람이 자기 개발서를 아무리 읽어도 소용이 없다. 뇌 해킹은 행동으로 시작하고 그 행동을 이용해 정신을 리셋 한다. 그러면 더 이상 스스로 실패자라고 생각하지 않는다. 이것이 뇌 해킹의 원리이다. 사람들은 뇌 해킹의 원리로 다른 방식으로 생각하고 이전에 할 수 없었던 일을 계속할 수 있다.

기도할 때 단어를 소리 내어 말하거나 읊는 것이 뇌 해킹이란다. 유대인들이 커뮤니티 일원이 되고, 종교적 복장을 착용하고 유대교 율법을 맞는 정결한 음식을 먹는 것 같은 자신의 행동을 돌아볼 때, 뇌 해킹의 위력은 점점 강해진다. 차바드 같은 종교 집단이 뇌 해킹을 잉ㅇ할 수 있다고 해서 본질적으로나 자동적으로 이 집단이 선하거나 악하다는 의미는 아니다. 인간들을 이해할 만큼 똑똑하다는 것을 의미한다. 여기서 중요한 것은 뇌해킹의 궁극적 핵심은 어떤 개인이나 집단이 뇌 해킹을 이용하는지 여부가 아니라 사회적인 선을 위해 사용하는지 여부이다.

연속해서 무엇인가 실행한 날이 많을수록 연쇄 링크는 더욱더 강해진다. 한 번 이상적으로 적어도 손으로 꼽을 만큼 경험이 생긴다면 뇌 해킹의 성공 가능성이 높아진다.

사람들은 어떤 일을 하면 보상이 따른다고 느낄 때 그 일을 계속 한단다. 가령 쿠폰을 받아서 물건을 사는 것을 즐기는 사람, 가령 옥션에 쿠폰을 받는 재미로 옥션을 계속해서 이용하는 내 경우처럼, 무엇인가 보상을 받으면 계속 쇼핑하고 구매하는 일을 할 것이다. 그러나 어느 날 이 쿠폰 중독을 깨닫고 나는 옥션에서 구매하는 것을 최대한 자제를 했다.

정상에 오른다는 생각은 버려라. 그냥 옆에 사다리의 다음 단계만 집중하라. 여기서 무언가 부족하다는 생각을 할 것이다. 꿈만 꾸어서는 내 삶의 길에 놓여 있는 시련을 극복할 수 없다. 지속적으로 변화하려면 꿈꾸는 것 이상의 무언가가 필요하다. 꿈을 포기하지 말고 그냥 행동하라는 것도 핵심이 아니다. 그것 역시 장기적으로 볼 때 효과가 없을 것이다. 이때 ‘아주 작은 첫 단계를 찾는 일에 초점을 맞춰라. 그 첫 번째 작은 걸음을 내딛는 일에 온 에너지를 쏟으라. 자신의 발전을 돌아볼 시간을 가져라. 그리고 반복하라.

처음 사다리에 오를 때 떠올려봐라. 아마 두려울 것이다. 하지만 첫 번째 가로대에 발을 얹고 손과 발 그리고 다른 손을 위로 올리면서 더 쉽게 움직일 수 있는 리듬을 발견할 것이다. 행동을 바꾸려면 결과보다 일상적인 프로세스에 초점을 맞추어야 한다. 예로 10000m 마라톤을 뛸 때, 처음에는 결과는 너무 멀리 있어서 중간에 포기하는 경우가 많다. 그러나 일상적인 프로세스를 힘이 닿는 데까지 매일 3m씩 늘려가면서, 숨쉬기 기술을 배우고 점진적으로 능력도 향상될 것이다. 사다리가 효과적인 이유는 보상이 더 크지만 지연된 것보다 작지만 빠른 보상에 더 가치를 부여한다. 가령 큰돈을 번 뒤에 집이나 자동차를 선택하는 것처럼 꿈을 성취해서 얻는 장기적 보상에 초점을 맞추기보다 내일 잠재 고객 2명을 만날 일정을 정하는 작은 단계부터 천천히 시작하라. 이럴 때 만족감이 커진다. 그러면서 꾸준히 계획을 실행할 수 있다.

이런 내용들을 죽 읽어가면서 느낀 것이 있다. 긴 목표로 보상이 지연되는 것보다 당장 가까운 미래에 작은 일이라도 성취하고 보상을 받으면서, 성취감을 만끽하면서 사다리처럼 한 단계 한 단계 올라가다보면 어느 날 목표를 달성하게 된다는 저자의 말씀이 귀에 콕 박혔다. 저자는 매력적인 보상의 5가지 조건을 말한다. 옳은 일을 재미있게 만들어라, 채찍보다 당근을 이용하라, 돈이 최고의 보상이라고 생각하지 마라, 교육에만 의존하지 마라, 활동 자체를 보상으로 만들라.

원하는 패턴을 내 몸에 새기면 뇌는 습관을 단축키로 인식한단다. 사소한 반복이 극적인 변화를 일으키는 예로, 군대에서 훈련은 같은 시각과 장소에서 날마다 특정한 행동을 하도록 요구하는 방법으로 이 행동을 뇌에 깊이 새겨서 습관으로 삼는 집단을 창조한다. 이들은 자기를 보호하려는 욕구까지도 재훈련해서 불과 몇 달 전에 만난 사람을 위해 목숨을 바치는 병사들로 만들어 내는 것을 이야기하는 저자의 글을 따라가다가, 문득 뇌 해킹이 긍정적으로 쓰면 참으로 놀라운 기적과도 같은 일들이 우리 주변에서 일어났었구나하는 생각이 저절로 든다.

“바꾸거나 새로 만들고 싶은 행동은 무엇인가 -> A, B, C 행동 중에 어디에 속하는지 구분하라. 자동 행동, 열정 행동, 일반 행동 -> 각 유형에 필요한 힘을 적용하라 “ 이 세 가지 유형에는 다른 유형의 문제이며 따라서 다른 유형의 해결책이 필요하단다. 행동을 바꿀 때 도구와 프로세스가 서로 다르단다. 탄산음료를 끊을 수 없다면 자동행동, 게임중독에서 벗어나고 싶다면 열정행동을, 새로운 취미나 외국어를 배우고 싶다면 일반 행동을 취해야 한단다.

행동의 사다리 만들기, 커뮤니티에 의지하기, 우선 순위정하기, 일을 쉽게 만들기, 뇌 해킹하기, 매력적인 보상주기, 몸에 깊이 새기기 이 일곱 가지를 세 가지 유형에 따라 달리 활용해서 사용하라고 저자는 말한다. 가려 아이패드에 중독되어 있다면, 작게 시작하라, 커뮤니티에 가입하라, 일하고 용돈 버는 일, 친구 만나는 일, 아니면 운동하기처럼 아아패도보다 건강에 더 좋고 딸에게 더 중요한 활동을 찾아서 아이패드를 대체하라, 아이패드 이외 활동을 쉽게 실행할 수 있게 만들어라 아이패드가 없는 곳으로 가라, 뇌 해킹을 이용하라, 재미있게 만들라, 새로운 일과를 만들어라. 7가지 힘을 적용한 예를 보면서, 나의 패턴은 어떤 형태인가 되짚어 본다.

자기 개발서를 많이 읽었었지만, 이 책의 내용은 그 개발서를 뛰어넘는, 착 우리들 마음에 달라붙어 실제적인 경험을 이야기하는 것 같아서, 책상에 두고 내 행동을 습관을 중독성을 고치고 개선해야겠다.

단 하나의 질문

단 하나의 질문 - 최고의 인재를 찾기 위한
이선구.홍성원 지음 / 리드리드출판(한국능률협회) / 2018년 2월

단 하나의 질문

‘어떤 내용을 면접 볼 때 질문을 받을까하는 생각과 어떤 내용을 질문 해야 할까’하는, 즉 면접 시 질문을 주고받는 입장을 떠올리면서 책표지를 들여다본다. 책표지대로 우수 인재를 뽑을 단 하나의 질문이 대체 무엇일까? 목차가 “1. 면접 질문의 이해와 활용, 2. 최고의 인재를 찾아내는 단 하나의 질문, 3.효과적인 질문과 최고의 답변”으로 총 3part로 나뉘어져 있다.

‘좋은 인재는 어떻게 뽑아야 하나‘는 어느 회사나 인사관리에 문외한 내지는 막연한 생각을 가지고 있는 내게, 이 책 마지막 장을 덮는 순간, ’좋은 인재에게 어떤 질문을 해애 좋은 인재를 뽑을 수 있을까라‘란 궁금증을 해소해줄는지 조금씩 가슴이 설레는 마음이 되어 책장을 넘긴다. 사회활동을 하는 사람들은 수많은 면접 자리에 앉곤 한다. 항상 질문을 받지만 구체적으로 어떤 질문을 받았는지 돌아서면 기억조차 남아 있지 않은 수많은 질문들과 답변들의 홍수, 그러나 지금까지도 머리에 와닿는 면접질문이 몇 개 되지 않는다. 이 책을 읽는 동안 좋은 질문 하나 오랫동안 붙잡고 싶다.

면접하면 유명한 일화가 하나 생각난다. 삼성에서는 신입사원을 뽑을 때 유명한 관상가와 함께 한다고 한다. 과연 관상가는 사람들에게서 무엇을 보았을까? 그리고 어떤 평가를 했을까? 구태스런 면접방식이라고 하기엔 괴기스럽다고 흉을 보면서도 완전 싹 무시하지 못할 관상가란 존재, 시대에 흐름에 따라 다양해지는 면접 유형, 진화해가는 면접에 관상가는 계속 존재할까? 이 책을 읽는 내내 궁금했고, 또 책에서 소개하는 다양한 면접유형들을 접하고 깜짝 놀랐다.

지원자들에게 새로운 시각의 면접 준비서로서, 면접질문을 다양한 목적에 따라 사용할 수 있도록 체계적으로 질문을 소개하고 있다. 또한 면접질문을 효과적으로 사용하는 방법, 질문을 응용하는 방법, 질문에 따른 평가 포인트 등에 큰 비중을 두고 있는 내용들이라 꼼꼼하게 읽으면 많은 도움이 되고자 구성된 책인 만큼, 면접에 대한 다양한 의견들을 접한다.

면접 시 소신과 자신감 당당한 스토리 보유, 단정한 복장과 외모, 얼굴과 행동, 말투에서 나타나는 교양미 및 소신, 면접 준비는 기본이다. 1:다, 다:다, 다:1, 1:1는 상호작용의 구조에 따라 개별면접, 비교면접으로 나뉜다. 과거 행동기반의 경험면접, 특정 상황에서 지원자 생각이나 미래의 행동 의도나 의지를 물어보는 상황면접이 있다. 역할면접은 발표, 사례연구, 역할 연기, 집단토론, 업무 안건처리 등의 상황을 부여한다. 인성면접, 역량면접은 어떤 요소에 초점을 두고 평가하느냐에 따라 구분된다. 최근 구조적으로 면접을 권장하는 경험면접(과거), 역할면접(현재), 상황면접(미래)이 기본유형이다. 질문은 필요로 하는 인재가 가지고 있는 요소에 따라 직무지식 질문, 행동 질문이 있다. 또한 열린 질문(정답이 정해지지 않음), 닫힌 질문(정답이 정해짐)으로 구분되기도 한다. 또한 면접자에게 연계된 질문과 연계하지 않은 질문도 있다.

면접관이 경험을 기반을 둔 질문을 하려면 그만큼 경험이 풍부해야하고, 답변에서 지원자의 경험과 역량을 통찰력이 필요하다. 상황면접 같은 경우는 모범답안 같은 답이 나오는 질문을 피하여야 한다. 지원자가 전혀 예측을 할 수 없는 질문을 계속 후속질문으로 하려면 경험면접형 과거형 행동 질문으로 전환하는 것이 필요하단다. 행동 질문도 필요한 지식을 얼마나 가지고 있느냐는 확인하는 지식 질문이 아니기 때문에, 지원자의 거짓, 과장 등의 답변을 구분해내기 어렵다. 문제해결 능력, 대인관계 능력 등의 직무역량이나 도전의식, 성실, 책임감, 정직 등의 자질을 평가하는 행동 질문은 정교하게 질문을 이어가야 한다. 면접관에게도 많은 경험과 통찰을 요구하는 것은 당연하다. 어떻게 생각하면 경험면접은 질문 기법이라기보다 조사 전략이라고 할 수 있다.

면접자에게 중요한 것은 면접질문 그 자체보다 질문하는 방법과 피면접자의 답변을 통찰하는 능력이고, 피면접자에게는 준비된 틀에 박힌 답변보다 자신의 체험과 생각을 토대로 어떤 질문에도 스토리텔링의 답변을 자신감을 갖고 대응하느냐의 여부이다. 면접자는 질문을 계속 어떻게 해나가야할지 후속 질문을 어떻게 할 것인가? 피면접자는 어떻게 자신의 내공을 보여주는 답변을 할 것인가? 이것이 관건이다.

이 책을 전체적으로 읽으면서, 나름 면접에 대한 막연한 두려움은 사라졌다. 풍부한 경험과 통탈로 질문을 만들어내는 용기와 소신껏 그때그때 상황에 따로 스토리텔링으로 대답할 수 있어야 한다는 것을 깨달았다. 왜 면접을 보는지, 왜 그런 질문을 하는지 막연하게 내 시야를 가렸던 안개로 덮힌 산봉우리가 선명하게 보이기 시작했다. 질문을 하는 이유, 답을 어떻게 해야 하는지, 이제 그 산봉우리를 한발 두발 내딛어 정복하는 그날까지 치열하게 등산을 해야한다는 것을 알았다.

‘인재를 어떻게 모셔오지?‘ 그 고민을 구체적으로 할 수 있어서, 이 책을 읽는 보람이 두려움 속에서 자라고 있는, 그런 CEO의 숨통을 틔어줄 면접시 최소한 한번 만이라고 읽어본다면 인생 그 자체가, 회사의 앞날이 달라지리란 생각을 하며 책장을 덮는다.

트랜스포머 CEO

트랜스포머 CEO - 340명 로컬기업 미스미를 매출 2로 직원 1만 명 글로벌 그룹으로 변신시킨 CEO 이야기 ㅣ CEO의 서재 9
사에구사 다다시 지음, 김정환 옮김 / 오씨이오(oceo) / 2018년 1월

트랜스포머 CEO

이 책을 읽으면서 그동안 겪었던 기업운영에 대한 고민에 많은 도움이 됐다. 사실 기업을 운영하는 기업인이라면 누구나 고민하는 것이 어떻게 하면 이윤을 창출하고 사회에 도움이 되는 기업이 될까? 오래 살아남아 고객들과 함께 할 수 있을까? 하는 문제 일 것이다. 이런 고민을 뒷받침해줄 기업경영에 있어, 기업을 움직일 조직은 너무나 중요하다. 조직 구성을 어떻게 해야 하나, 또 그 조직을 어떻게 이끌어가야하나 이런 고민은 기업 존속 내지 성공이 달려 있기에 깊어질 수밖에 없다.

이 책의 구성은 ‘회사변신 1단계: 조직의 강점과 약점을 진단한다, 회사변신 2단계: 사업 조직에 ’전략‘을 불어넣는다, 회사변신 3단계: 전략의 오판을 낳는 시스템을 바로잡는다, 회사변신 4단계: ’글로벌 전략‘으로 승부를 건다., 회사변신 5단계: 생산의 주도권을 확보한다, 회사변신 6단계: 저항의 벽을 부숴 새로운 돌파구를 연다, 회사변신 7단계: 시간과의 싸움으로 영업 접점을 개혁한다, 회사변신 8단계: 살아 움직이는 조직을 설계한다, 에필로그 인재는 전략과 열정으로 자란다’로 총 8part로 되어 있다.

창업하는 사람이 100명이라면 그 중 5명이 성공하는 것이 한국의 경제적 현실이라고 한다. 그런 현실을 어떻게 극복하고 살아남을 수 있을까? 나는 이 책을 읽는 내내 믿어 의심하는 마음으로 읽는다. 이 책의 저자는 몸소 기업회생을 통해 기업을 성장시킨 경험을 통해 이 책을 펼치고 있다. 저자는 “Do it right”를 외친다. 배웠고 깨달았고 경험하면 지금 바로 실천하라는 말로 나는 이해했다. 그것이 옳고 맞는 답이라면 당장 실천하자라는 마음이 되어 그의 이야기들을 읽어나갔다.

지금 내 기업에 닥친 현실적인 문제가 무엇인지 통찰하고 그것을 바로 실천해 기업을 살리는데 주력하면 실행력이 붙고, 제품이 생산되고, 서비스가 개선되고, 제품이 판매가 될 것이고, 모든 조직과 기업이, 고객이 유기체처럼 서로 소통하면서 운영되어간다면 기업은 사회적 책임까지 함께 하면서 정정당당하게 이윤을 창출하는 기업이 될 것이란 말을 저자는 하고 있었다.

경영은 기업인 혼자 할 수 없다. 기업에 소속된 조직체는 물론, 가까이는 고객, 비고객, 사회전체가 긍정적인 기운으로 일체화를 이뤘을 때 기업성장에 커다란 힘이 된다. 그러려면 어떻게 조직을 구성해야하고, 그 조직의 마인드를 만들어줘야 하는지, 여러 다양한 의견과 창의적인 생각들을 융합시켜 유기적으로 기업이 잘 돌아가 성장하는지, 어떻게 해야 한 마음 한 뜻으로 대의를 살려 총 매진할 수 있는지, 기업가는 트랜스포머 영화처럼 조직을 이끌어나가야 하는 것을 말한다.

그러고 보니 트랜스포머 영화가 생각난다. 자동차가 갑자기 로봇으로 변해, 위기에 처한 주인공을 구해주던 장면, 그때 자동차가 로봇으로 변신하는 장면은 정말 인상적이었다. 물론 그것이 CG이던 촬영기술이던 상관없다. 그처럼 기업의 조직체도 변신을 한마음 한뜻으로 뭉쳐서 할 수 있다면 세계가 불경기에 접어들었다 한들 무엇이 두려우랴.

트랜스포머는 쇳덩어리인 만큼 차가운 쇳덩어리이다. 그러나 그는 주인공 생명을 구한다. 차가운 이성이 기업을 따스한 감성을 살린다는 것을 나는 이해한다. 기업의 구태를 벗어던지고 시대와 트렌드에 맞게 변신할 수 있다면 5명 안에 살아남는 기업인이 될 것이란 생각을 해본다.

어느 책갈피에 기업의 10년의 노력이 고객의 하루를 즐겁게 해준다는 말이 오래 남았다. 꾸준한 혁신과 인내가 필요한 말이다. 이 책은 기업이 살아남으려면 어떻게 해야 하는지 그 노하우와 지혜를 경험을 토대로 이야기하고 있어, 훨씬 더 독자의 마음을 얻는다.

글로벌 성장기업의 법칙

글로벌 성장 기업의 법칙 - 세계 100대 기업을 통해 살펴보는 21세기형 경영 전략
나와 다카시 지음, 오세웅 옮김 / 스타리치북스 / 2017년 12월

글로벌 성장기업의 법칙

신자유주의 경제정책으로 전 셰계를 경제적 세계화로 전 세계가 함께 시장을 공유하는 세상이 되어가고 있다. 이 책의 저자는 일본 작가로서, 일본내 기업을 예로 들어, 우리들에게 세계의 시장에 대해, 글로벌 기업에 대해 이야기를 한다. 이 책은 “왜 글로벌 기업을 논하는가, 최초 공개 100대 글로벌 성장 기업, G기업의 경영모델 : LEAP, 엄선, 글로벌 성장 기업 14새 사의 특징, 일본 글로벌 성장 기업 7개 사의 두각, 그 회사는 왜 순위에서 빠졌을까, LEAP로 개척하는 일본의 차세대 성장”으로 총 7part로 구성되어있다.

오퍼튜니티 기업은 시대의 흐름을 재빨리 기회를 포착하려는 기업으로 IT 업계에서 자주 보이는 경향이다. 일본에서는 소프트뱅크, 라쿠텐이 대표적인 오퍼튜니티 기업이다. 이들은 높은 질적 향상과 전통 따위에 구애받지 않고 업태조차 바꾸면서 계속 성장 기회를 추구하고 있다. 퀄리티기업은 질적 향상을 중요히 여기는 기업으로 휼륭한 제품을 가지고 있지만, 급성장을 목표로 삼는 경영은 하지 않는다. 회사를 크게 변화시키지 않고 전통적인 가치를 중요하게 여기는 노포 기업이 전형적인 예이다.

쿠스노키 겐은  뛰어난 기업은 질적 향상에 집착하는 퀄리티기업과 기회를 포착하려는 오퍼튜니티 기업의 두가지 유형으로 분류할 수 있다고 한다. G기업은 이 두 기업의 특징을 가지고 있는 기업을 말한다. 견고성과 변용성 두 가지를 겸비한 회사라야 G기업이란다. G기업은 분명한 뿌리를 가졌으면서도 변화를 받아들이는 회사, 뱀이 몇 번식이고 탈피하듯 지속적으로 성자하는 회사이다. 구조(견고성)와 힘(변용성)을 가진 기업이야말로 지속적인 진화가 가능하다.

퀄리티 기업이면서 계속적으로 시선을 바꿀 것, 자신을 부정하는 반작용이 필요하다. 늘 새로운 완성을 추구하려는 움직임이 지속적일 때 G기업으로 거듭날 수 있다.예로 애플사를 들 수 있다. 오퍼튜니티 기업에서는 구글과 리쿠르타를 사례로 들 수 있다. 오퍼튜니티 기업은 ‘우리의 원점은 무엇인가’를 생각하면 진화과정이 가동되기 시작한다. 포지셔닝과 파괴적인 이노베이션을 교차시켜라. 경영상 한계를 돌파하려면 이율배반을 초월하는 모델을 궁리해야한다. 즉 서로 대립하는 두 가지 요소 중 어느 하나를 선택하는게 아니라 양쪽을 모두 살리는 경영 모델을 창출해야 한다.

노보라는 제약회사는 product model에서 care model로 진화한 비즈니스 모델을 가지고 일한다. 당뇨병 약을 팔다가 특허가 다 되자, 다음은 암으로 관심을 옮겼지만, 노보는 당뇨에 집착해서 토털 케어 비즈니스 심화시켜 지속적인 비즈니스를 전개하였다. 중국의 당뇨병 환자에 적합한 제품을 만들었고, R&D센터를 비롯해 중국내 생산공장을 만들었고, 혤스 클러스터를 만들어 당뇨병 환자를 케어하는 시스템으로 갔다. 공통의 가치를 창조하는 혁신적 접근방식을 통해 14만 년이나 수명을 늘렸다.

스마트린이란 스마트(고객 입장에서 가치를)를 높이고, 린(체험에 필요한 총 비용)을 낮게 조절하는 전략이다. 애플은 스마트린의 이노베이션을 천천히 실천한 결과이다. G기업의 버터플라이 모델과 뫼비우스 운동에 대해 읽으면서 애플사를 들여다볼 때, 과연 세계적인 기업답다는 생각이 들었다. 애플 1.0부터 시작해서 애플 3.0까지 애플사는 피봇을 고수하면서 발전해왔다. 스티브잡스는 고객의 입장에서 편리하고 사용하기 쉬운 제품을 고집했다. 그 결과 아이패드, 아이폰까지 개발해낼 수 있었다. 자사에 부족한 부분을 타자의 자산을 끌어다 제품을 완성하고 고객 확보로 시장을 확장했다. 여기서 우리가 느끼는 것은 오늘의 적이 내일은 사업파트너가 될 수 있다는 생각을 하게 됐다.

애플은 고객의 입장에서 이 DNA가 없으면 애플이 존재하지 않는다는 정적인 DNA, 또 하나는 늘 자기부정을 통해 새로움에 도전하는 동적인 DNA를 가지고 기업을 운영했다. 애플은 장벽이나 제약을 깨달으면 큰 기회가 왔다고 여겨 도전하는 것이다. 애플사가 세계적인 기업으로 도약할 수 있었던 것은 이런 정신을 가졌기 때문이다. 이러한 예는 구글, 페이스북도 마찬가지이다. 이들의 공통점은 새로운 것을 창출할 회사는 아니었다. 그 이전부터 있던 것들 기반위에 존재해서 당차게 살아남았을 뿐이다.

구글의 경우 ‘구글은 무엇을 지향하는가?’란 뿌리를 확실히 지니고 있었다. 구글은 사회적으로 공공의 이익에 반하는 것은 하지 않은 것으로 유명하다. 구글안경이 사생활을 침해한다는 사실에 상용화를 취소한 유명한 사례가 있다. 해서는 안 되는 것과 해야할 것을 철저하게 구분해서 실천한 것이 구글의 특성이다. 또 구글은 80:20이란 규칙을 만들어 80은 현 비즈니스에, 20은 새로운  비즈니스에 사용한다. 이처럼 세계적인 대기업들은 철저하게 비즈니스 모델을 세우고,  진화해나간다. 세상을 제패한 이유가 철저하게 고객의 입장에서 기업을 운영했다는 것이다.

좋은 기업의 조건이란 공통의 목적, 오랜 시간의 축으로 생각한다, 종업원의 적극적인 자세, 공공의 파트너쉽, 이노베이션, 자기 조직화,   PVP(purpose, values, priciples) 기업 이념, C+D(connect+develope), 문제해결에서 기회발굴, 과학적 전략 측정 프로세스,를 돌려서 기업을 운영해왔다.

이런 훌륭한 프로세스들과 함께 공통적으로 발견할 수 있었던 것은 크게 성장하는 기업들은 사회적 가치를 결코, 부정하지 않고 앞장서서 그것들을 그들의 케치프레이즈로 가져가 기업경영이념으로 삼았다는 것이다. 이것이 진정한 기업의 정신이 아닐까 생각한다. 이윤만 생각한 것이 아니고 사회에 대한 책임, 건전한 기업 운영을 목표로 삼았다는 것이다. 우리 나라처럼 블랙컴퍼니를 만들어 해외로 돈을 빼돌리고, 차명계좌로 재산을 은닉하는 악덕기업들이 아니라는 것에 내 눈길은 오랫동안 머물렀다. 

그때는 맞고 지금은 틀리다

그때는 맞고 지금은 틀리다 - 통치자 담론에서 피통치자 담론으로 ㅣ 대안연구공동체 작은 책 - 인문학, 삶을 말하다
허경 지음, 대안연구공동체 기획 / 길밖의길 / 2016년 8월

그때는 맞고 지금은 틀리다

책을 받아들고 책장을 여는데, 안에 출판사 측에서 넣은 메모장이 보였다. 경제에 대해 권의 있는 분들의 말씀이 담겼다는 고마운 메시지였다. 경제 정책 실무자들이 제안하는 우리를 위한 경제지식이란 겉표지 간략한 문장을 들여다보면서, 경제하면, 수학하면 머리 아파하던 내 모습을 생각하며 빙그레 웃었다. 그러고 보니 자신의 무지함을 극복하기 위해 경제에 대한 책을 끊임없이 읽고 있는 지금, 참 어려운 것이 경제라는 생각을 다시하면서 마음을 다잡고 책장을 부여잡는다.

도그마에 빠진 한국 경제, 이제 과거의 성공 방정식은 잊어라! 이 문구가 너무나 반갑게 다가왔다. 사실 나는 경제하면, 최근 들어 아노미에 빠진 처지를 어떻게 극복할까 고민하고 있었기 때문이다. 사실 요즘 떠들썩한 삼성가를 보면서 흑수저, 금수저 이야기가 헛말은 아니구나를 절실히 느끼는 중이다. 저래서 MB가 BBK와 다스에 집착하였구나란 생각이 또한 파도처럼 몰려왔다. 참 씁쓰레한 한국의 현실이다.

사실 재벌이 독차지하다시피 한 한국경제, 더 이상은 나라의 경제를, 국민의 경제를 재벌기업에 맡기고 의존해서는 안 된다는 생각을 언젠가부터 하기 시작했다. 더 이상 고용창출이 되지 않는 대기업, 여전히 정부의 혜택은 대기업을 위해 베풀어지고 있는 지금, 대한민국 경제 다시 생각해야한다고 생각하기 시작했다. 대기업을 선두로 한 경제성장은 사실상 성장판이 닫혔다는 생각을 오래전부터 하기 시작했다. 1프로 성장하고 99프로가 후퇴하는 나라경제는 경제성장이 아니라 나라가 망하는 지름길이기 때문이다. 자연스레 내수소비 시장이 죽어가는 것은 당연하다. 내수소비시장을 살리려면 99프로의 경제를 살려야만 가능하다.

이런 문제를 기업이 해결해줄까? 그 해답은 99프로 노우이다. 물론 기업이 사회환원 차원에서 기부를 한다. 그것이 아주 미미한 1%미만도 안 된다는 것이다. 누가 이 문제를 해결할까? 이 책에선 정부와 99% 국민이 뭉쳐서 해내야할 일이란다. 정부가 소비하고 투자하라고 제안한다. 정부의 적극적인 적자 지출이 필요하다. 복지를 위한 지출인 것이다. 정부는 이윤을 위해서 사업을 하지 않는 것이 정부가 지향할 일이고, 사회적으로, 경제적으로 꼭 필요한 지출이 있다면 정부가 나서서 바람직한 분야에 지출하는 것이다. MB 시정 4대강사업 같은 것 생각해보라. 꼭 필요한 사업이었나? 엄청난 국고를 강바닥에 쏟아붓고, 현재 그 강바닥 보수를 위해 년간 어마어마한 천문학적 숫자의 돈이 들어가고 있다. 과연, 꼭 필요한 정부의 지출였나 되돌아보게 된다. 현정부에게 바라는 것이 있다면, 비정규직 정규화, 경력단절여성 일자리, 청년 일자리, 시니어 일자리...일자리 창출이 가장 시급한 급선무이다. 이런 일자리 만들기에 정부가 과감하게 지출해야한다. 이처럼 더 이상 대기업이 해결할 수 없는 일을 정부가 나서야 한다고 생각한다. 공공재는 물리적인 재화만을 의미하지 않는다. 고령화 문제, 각종 규제들, 소득불평등...등등 정부가 직접 나서서 해결해야할 문제들이 산재해있다. 우리 사회가 안고 있는 저소비현상을 극복하기 위해선 반드시 정부가 나서서 해결해야한다.

이러한 불안한 사회에서 기업은 투자하기를 꺼려한다. 미래가 보장되어 있지 않고, 망하는 지름길을 누가 뛰어들겠는가? 이런 사회적 문제, 즉 적자지만 누군가가 지출해서 살려내야 하는, 이윤이 창출되지 않는 곳에 정부는 꾸준히 투자를 해야한다. 그때서야 비로소 소비시장이 서서히 살아나가, 기업이 투자하고픈 사회적, 경제적 안정이 찾아올 것이다.