언싱커블 에이지- 복잡계에 대응하는 자세

언싱커블 에이지 - 끊임없이 진화하고 복잡해지는 예측 불가능한 불확실성의 시대
조슈아 쿠퍼 라모 지음, 조성숙 옮김 / 알마 / 2010년 2월

덴마크의 과학자 페르 박(Per Bak)의 모래탑 가설로 대표되는 복잡계의 개념을 바탕으로 끊임없이 변화하고 예측이 불가능한 외부환경에 대응하기 위해 어떻게 할 것인가에 대한 답을 제시하고 있다.  

국제정치, 금융시장, 인터넷기업, 질병치료 등 다양한 상황을 사례로 하고 있지만, 기본적으로 테러리즘을 포함한 국제정세에의 대응이라는 큰 그림을 그리는데 도움을 주고자 하는 것이 저자의 의도이다. 

복잡계를 다루고 있는 책들이 공통적으로 제시하고 있듯이 복잡계라는 것이 기본적으로 규칙성, 패턴, 예측가능성을 허용하지 않기 때문에 시스템적인 탄력성을 충분히 갖추어야 한다는 것이 주요한 처방이다.

구체적인 방안으로는 결코 하나의 변수에만 매달리지 않고, 심층부와 주변환경을 함께 살피고, 움직이고 변화하는 것에 초점을 맞추며 판에 박힌 질문을 던져서는 안된다는 것이다. 편협한 관찰방식을 버리고, 사각지대를 살핌으로써 진정한 지혜나 직관을 얻을 수 있다고 한다. 이런 면에서 핵심에 집중하는 서양식 사고방식보다 주변환경과 배경에 관심을 기울이는 동양적 사고방식이 더욱 유효하다. 오래 지속되고 느리게 변화하는 변수들이 시스템에 근본적인 변화를 가져오기 때문에 이러한 변수들에 대한 관심을 높이는 것도 중요하다.  

중요한 문제는 신속하고 직접적으로 태클해서 해결해야 한다는 선입관을 버려야한다. 수많은 네트워크로 연결된 세상에서는 문제에 대한 대응이 문제자체를 바꿔버려 해결을 더욱 어렵게 할 수 있다. 따라서 대증적, 직접적 처방보다는 오히려 환경을 이용하고, 또는 환경을 우리의 용도에 맞게 형성하고 설계해야 한다는 간접적 접근방식의 유용성을 인식해야 한다.

다른 사람들에게 힘을 넘겨 줌으로써, 소위 동등계층생산(peer production)을 이루어내는 것이 혁신과 협력을 폭발시킬 수 있는 중요한 동력을 얻게 된다는 시각이다. 바로 위키피디아나 오픈소스 등이 그 예가 된다. 따라서 해야 할 질문은 '이 사람들을 동료집단으로 만들기 위해 우리는 무엇을 할 수있는가'하는 것이 되어야 한다.

이와 함께, 다양한 사물을 예측불가능한 방법으로 다양하게 결합해보는 매시업 전략을 적용함으로써 새로운 에너지를 창출해 낼 수 있는 것이다. 닌텐도의 Wii, 권위주의적 통치방식과 자본주의 경제가 매시업된 중국이 주요 사례가 될 것이다.

복잡성 내지 복잡계가 과학과 경제를 비롯한 다양한 분야에서 적용되고 설명이 시도되고 있지만, 아직은 특성을 밝혀내는 과정에 있는 것 같다. 뉴튼과 신고전경제학의 세계에서와 같이 일의적인 input-output의 관계가 형성되지 않는 것이 그 중요한 특징일 수 있겠지만, 복잡계를 대하는 우리의 자세를 말하는 책들에서 아직은 획기적이면서 구체적인 통찰이 나오지는 않고 있는 듯하다.  

복잡계와 같은 맥락에서 사회물리학을 다루는 책들도 간간이 나오고 있는데, 필립 볼의 <Critical mass(물리학으로 보는 사회)>, 마크 뷰캐넌의 <넥서스>, <사회적 원자>도 같이 봐두면 좋겠다. 

          

[메모] 무엇이 당신을 만드는가 - 피터 드러커 (이재규)

무엇이 당신을 만드는가 - 삶을 걸작으로 만드는 피터 드러커의 위대한 질문
이재규 엮음 / 위즈덤하우스 / 2010년 4월

1. I hope to be remembered for a man who helped several people achieve their goals. (23)

2. 첫째, 사람은 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지 질문해야 하고 또 대답을 준비해야 한다. 둘째, 나이가 들어가면서, 성숙해가면서, 세상의 변화에 맞춰 그 대답이 달라져야 한다. 셋째, 꼭 기억할 만한 가치가 있는 것 하나는 자신이 인간의 삶에 변화를 일으킨 적이 있는가 하는 것이었다.(25-26)

3. 거울 테스트(mirror test) 아침에 면도를 할떄, 또는 립스틱을 바를 때, 거울 속의 내 얼굴이 어떤 사람으로 보이기를 원하는가?- 주 런던 독일대사 Sbiesky. 1906년 (31)

4. "내가 공헌해야 할 일은 무엇인가?"를 결정할 때, 세가지 요소들이 균형을 맞춰야 한다. 1) 상황이 요구하는 것이 무엇인가를 결정한다 2) 나의 강점, 나의 성과향상 방식, 나의 가치를 통해 나는 어떤 필요한 분야에 최고로 기여할 수 있는가를 질문한다. 3) 남다른 성과를 내기 위해서는 어떤 결과들을 산출해야 하는가를 질문해야 한다. (32)

5. 추가로 할 질문은 "다음 18개월에서 2년 사이에 어떤 결과를 성취해야만 하는가?" - 결과들은 달성하기 어려워야만 한다. 그러나 도달 가능한 범위 내에 있어야만 한다. 달성할 수 없는 결과를 노리는 것은 야망이 아니다. 그것은 바보스런 행동이다. 그와 동시에 결과들은 의미 있는 것이어야만 한다. 그것들은 뛰어나야 한다. 그리고 그것들은 가시적이어야 하는 한편, 가능하다면 측정될 수 있어야 한다. (36)

6. I never predict. I just look out the window and see what's visible, but not yet seen. (38)

7. 지식사회에 있어 성공적인 경력이란 결코 '계획된 것'이 아니다. 사람들은 자신의 강점, 자신이 일하는 방식, 자신의 가치를 알고 있으므로, 성공적 경력이란 기회를 맞이할 준비가 된 사람들만이 이뤄나갈 수 있다. 왜냐하면 자신이 어디에 속하는지 알게 되면, 다른 일에는 평범하기 짝이 없는 보통사람들 마저도 한 분야에서 열심히 하면 뛰어난 성취자가 될 수 있기 때문이다. (44)

8. 사람은 오직 자신이 가진 능력을 바탕으로 해서만 어떤 일을 할 수 있다. 사람은 단지 자신의 능력을, 즉 나보다 더 나은 강점을 발휘할 때만 무엇인가를 성취할 수 있다. 진정 선한 의미로 자신의 약점을 고치고 보완하는 데만 관심을 집중한다면, 결국 강점을 살려 성과를 올릴 기회를 놓치게 된다. (53)

9. "그가 가진 강점들을 바탕으로 추진할 목표달성과정에 방해가 되는 약점들로서 그가 극복해야 할 필요가 있는 것들은 무엇인가?" 일반적으로 사람들이 생각하는 것과는 달리, 약점들 그 자체는 별로 문제가 되지 않는다. 더욱 중요한 것은 보다 일을 더 잘하고, 더 많이 알고, 남보다 낫게 행동하고자 하는 개인의 욕구다. 그런 욕구들은 한 개인이 보다 나은, 더 강한, 한층 더 효과적인 사람이 되기 위해 필수적으로 추구해야만 하는 것들이다. (54) 인적자원배치에 대한 의사결정을 내릴 때는 인간의 단점을 최소한으로 억제하는 방향이 아니라, 강점을 최대한으로 발휘할 수 있는 방향으로 해야 한다. (90)

10. 인간의 우수성은 한 가지 분야, 혹은 기껏해야 극히 소수의 분야에서만 실현될 수 있다. 강점에 초점을 맞추는 것은 높은 성과를 올리기 위해서다. 무엇보다도 먼저 "그가 무엇을 할 수있는가?"라고 질문하지 않는 사람은 동료들이 실제로 공헌할 수 있는 것보다도 훨씬 낮은 수준에 만족하는 경향이 있다. 그는 동료의 성과부진을 사전에 양해해주는 셈이 된다. 경영자가 이런 식으로 행동한다면 그것은 치명적이지는 않다고 해도 파괴적이며, 현실적으로도 문제가 많다.(56)

11. 어떤 성취는 사람이 가진 약점을 개선시켜 주지는 않는다. 어떤 사람에게 동기를 부여해주는 성취감이라는 것은 그 사람이 이미 잘하고 있는 분야의 일을 더욱더 잘 하도록 해준다. 성취수준은 학생의 장점에 맞춰 정해야 한다. (59)

12. "하루를 연습하지 않으면 내가 알고, 이틀을 연습하지 않으면 평론가들이 알고, 사흘을 연습하지 않으면 관객들까지 알게 된다." - 피아니스트 Paderewski (61)

13. "우리가 이것을 이미 하고 있지 않았더라면, 지금 알게 된 그것을 지금도 해야만 하는가?" 대답이 아니오라면 조직은 또다시 질문을 해야 한다. "그렇다면 우리는 무엇을 해야 하는가?" 그리고 무엇을 해야 한다면, "또 다른 연구를 해보자"라고 해서는 안된다. 진실로 조직들은 점점 더 성공적인 제품, 정책, 혹은 관습을 지속하기 보다는 그것을 '폐기하는 계획'을 세워야만 한다. (68)

14. 지식의 서열은 그것이 공동의 과제에 기여하는 바에 따라 평가되는 것이지, 어떤 고유의 우월성 또는 열등함이 없다. 현대 조직은 보스와 부하로 구성된 조직이 될 수 없다. 조직은 팀처럼 조직되어야 하고 팀 구성원은 모두 파트너이고 동반자이다. 개인적으로 선후배는 있어도 일을 할 때 아래 위는 없다. 스포츠 팀의 종류는 대략 세가지다. 복식테니스처럼 게임하는 팀, 축구처럼 게임하는 팀, 야구처럼 게임하는 팀(77)

15. 조직은 그 무엇이든 체계적 폐기(systematic abandonment)를 하는 것을 전제로 형성되어 있다. (79)

16. 과학과 기술 뿐만 아니라 사회적 혁신도 똑같이 중요하며, 때로는 이것이 과학적 혁신보다 훨씬 더 중요하다... 지난 몇 십년 동안에 발생한 가장 큰 변화는 의도적 혁신이 가능하게 되었다는 것이다....지금부터 50년 이내에 학교와 대학들도 300여 년 전 인쇄된 교과서를 중심으로 지금까지 스스로 재조정하고 변화해왔다고 생각하는 것보다 훨씬 더 대폭적으로 변화할 것이라고 예측해도 틀리지 않는다. (81) 영향력이라는 측면에서 볼 떄, 신문이나 보험과 같은 사회적 혁신과 견줄 수 있는 기술적 혁신은 거의 없다. (200)

17. '평범한 사람이 비범한 일을 할 수 있도록 만드는 것이 곧 조직의 목적이다.' - William Beveridge (84)

조직정신이 실현되려면 조직 전체의 역량과 성과를 끊임없이 개선할 필요가 있다. 어제의 훌륭한 성과는 오늘의 최저 필수기준이 되어야만 하고, 어제의 탁월한 성과는 오늘날에는 누구나 할 수 있는 당연한 것이 되어야만 한다.

18. 지식근로자의 질문 1) 나는 누구인가, 나의 강점은 무엇인가, 나는 어떻게 일하는가 2) 나는 어디에 속하는가, 그리고 어디에 속해야 하는가 3) 내가 기여할 것은 무엇인가 4) 나는 어떤 관계책임을 져야 하는가 5) 나의 인생의 후반부를 어떻게 계획할 것인가 (88)

19. 강점을 활용하는 방법 1) 자신의 강점에 집중하라. 지식근로자는 자신의 강점이 성과와 결과를 산출할 수 있는 분야에 자리를 잡아야 한다. 2) 자신의 강점을 개선하라. 3) 인문과 교양, 예술을 탐구하라. 4) 사후관리를 통해 목표달성과 성과향상을 가로막은 일이나 하지 못한 일을 알아내어 실천에 옮겨라. 산을 옮기는 것은 기도가 아니라 불도저다. 5) 예의는 움직이는 두 인간이 함께 일하도록 해주는 윤활유다. 6) 일하기 위해 필요한 최소한의 능력을 갖고 있지 않은 분야는 맡아서도, 그와 관련한 직책을 받아들여서도 안된다. 애당초 하지 말아야 할 것을 효율적으로 하는 것보다 바보스런 일은 없다. 7) 역량이 낮은 분야를 개선하는데 노력을 허비해서는 안된다. (94)

20. 상사와 함께 일하는 사람은 그를 관찰해야 하고, 그가 일하는 방식을 파악해야 하며, 그가 업무에서 효과를 거두는 방식에 스스로를 적응시켜야 한다. 즉, 상사가 상사 자신의 일을 할 수 있도록 도와주는 것이 부하의 의무다. 그렇게 하려면 상사를 관찰하고, 상사의 강점은 무엇인가라고 질문해 보아야 한다. '상사는 성과를 올리기 위해 어떤 식으로 직무를 수행하는가', '상사가 중시하는 가치는 무엇인가'라고 혼자 질문해봐야 한다. (110) 상사가 읽는 자 인지 듣는 자 인지 파악해야 한다.

21. The very best leaders are first and foremost effective managers. (122)

22. 리더십은 '리더십 자질들'과는 거의 관계가 없고, 카리스마와는 더더욱 관계가 없다. 리더십은 평범한 것이며, 낭만적이지도 않고 매우 지루한 것이다. 리더십의 본질은 그것의 성과에 달려있다. (124)

23. 성공적인 리더는 '내가 하고자 하는 것은 무엇인가'라고 질문하지 않는다. 그들은 '마땅히 해야 할 일은 무엇인가'라고 묻는다. (125)

24. 리더십이란 일(work)이다. 목표를 달성하는 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 성찰하고, 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 조직의 지도자는 목표들을 설정하고, 우선순위를 결정하며, 기준을 설정하고 유지한다. 물론 타협도 한다. 목표를 달성하는 지도자들은 자신들이 우주를 통제할 수 없다는 사실을 잘 인식하고 있다. 올바른 지도자와 잘못된 지도자를 구별해 주는 것은 그들이 세운 목표가 무엇인가 하는 것인다. 리더십은 책임으로 봐야 한다. 리더십은 신뢰를 확보하는 것이다. 신뢰는 리더의 언행이 일치한다는 것에 대한 확신이다. (134)

25. 기적의 경영자들은 예기치 못한 실패를 부하의 무능이나 사고 따위로 간주하지 않고, '시스템 실패'의 한 징후로 파악한다. 그들은 예기치 못한 성공을 자신의 업적으로 돌리지 않고 기업이론의 가정들에 대한 도전으로 여긴다. (137)

26. 기업이란 사회의 한 기관이기 때문에 사업의 목적은 사회 속에 존재해야만 한다. 사업의 목적이 무엇인가 하는 것에 대해서는 단 하나의 타당한 정의만 존재한다. 즉 "고객을 창조하는 것이다." 오직 사업가가 활동을 함으로써 욕구를 유효수요로 만들 때 고객과 시장이 존재하게 된다. (141)

27. 고객을 파악하기 위한 질문 1) 당신의 고객은 누구인가 2) 고객은 무엇을 가치있는 것으로 생각하는가 3) 고객과의 관계에서 당신이 얻은 결과는 무엇인가 4) 당신의 대 고객전략은 당신의 기업전략에 잘 부합하는가 (152) 28. 현재 우리의 비고객들 중 앞으로 사업을 꼭 함께 해야만 하는 비고객은 누구인가 (159)

29. 우리의 사업은 앞으로 어떻게 될 것인가 1) 시장의 잠재력과 추세: 5년, 10년 동안 시장이 얼마나 커질 것으로 기대하는가, 그런 상황을 초래할 요소들로는 어떤 것이 있는가 2) 경제발전, 유행과 기호 변화, 경쟁구도의 변화 등으로 시장구조에 어떤 변화가 일어날 것인가 3) 어떤 혁신이 고객의 욕구를 변화시키고, 새로운 욕구를 형성하며, 과거의 것을 제거하고, 고객의 욕구를 만족시키는 새로운 방법을 제공하는가 4) 어떤 혁신이 고객이 생각하는 가치의 개념을 변화시키거나 고객에게 보다 큰 가치만족을 제공하는 일을 가능하게 만들 것인가 (163)

30. 새로운 것 하나를 잘하는 것은, 잘못된 것 하나를 제거하는 것 보다 못하다(興一利, 不如除一害) - 야율초재, 칭기즈칸의 참모 (166)

31. The best way to predict the future is to create it. (186)

32. 경영혁신은 기존의 자원이 부를 창출하도록 새로운 능력을 부여하는 활동이다. 혁신 그 자체가 새로운 자원을 창출한다. 인간이 어떤 자연 그대로의 것에 용도를 찾아내고, 그것에 경제적 가치를 부여하기 전까지는 '자원'이라고 말할 그런 것은 아예 존재하지 않는다. 한 세기 전만 해도, 원유, 보크사이트, 알루미늄 모두 자원이 아니라, 토양을 망치기만 하는 귀찮은 존재들이었다. (197)

33. 19세기 초 미국 농부들은 실질적으로 구매력이 없었고, 농기계를 구입할 수 없었다. 농기계 발명가였던 Cyrus McComick이 할부구매방법을 생각해내면서, 농부들은 갑자기 농기계를 살 수 있는 구매력을 갖게 되었다. 화물차의 본체(컨테이너)를 바퀴에서 떼어내어 화물선으로 옮기는 것을 생각해내면서 해운업의 생산성이 4배 증가했다. 대중교육을 실질적으로 가능하게 한 것은 교육에 대한 관심증대, 교사훈련이라기 보다 교과서의 등장(17세기 중엽 체코의 교육개혁자 Comenius의 라틴어 입문서)으로 한 번에 많은 학생들을 가르칠 수 있게 되면서이다. (200)

34. 역사상 처음으로 개인이 여러 다른 기술과 지식을 가진 생산적인 많은 사람들을 하나의 '조직'에 모으고, 그들을 함께 작업을 시키는 과업을 가능하게 해준 실용적 지식은 20세기가 창출한 혁신이다. (201)

35. 혁신의 DOs 1) 혁신은 목적지향적이다. 체계적 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다. 2) 혁신은 개념활동이자 인식활동이다. 밖으로 나가서 보고, 질문하고, 경청하는 일이다. 성공적 혁신가는 좌뇌와 우뇌를 모두 사용한다. 3) 혁신은 간단해야 하고, 초점이 맞춰져있어야 한다. 4) 효과적인 혁신은 작게 시작한다. 구체적인 것을 시도한다. 5) 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다. (205)

36. 혁신의 DON'Ts 1) 무조건 독창적인 것을 하려고 노력해서는 안된다. 혁신은 평범한 인간이 추진할 수 있어야 하고, 어느 정도 규모가 커지고 조금이라도 중요하게 되면, 우둔한 사람 또는 우둔한 사람에 가까운 사람들이 집행할 것이기 때문이다. 어쨌거나 세상에 넘치게 많고 공급이 늘 끊이지 않는 것으로 유일한 것은 무능한 사람들 뿐인 것이다. 2) 다각화하지 말고, 분산시키지도 말고, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라. 3) 미래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. 현재를 위해 혁신하라. 에디슨이 연구를 시작하기 전까지는 전구에 관한 연구는 미래를 위한 것이었다. 그러나 전구에 관한 지식이 일반화되어 현재의 것이 되자, 에디슨은 자신의 역량과 자원을 총동원하여 2년 동안 단 하나의 혁신기회에 집중했다. (207)

37. 사치와 쾌락은 경제활동에 지속적 자극을 주는 촉매제이고, 개인의 악덕이 상업사회의 번영과 경제성장을 좌우하는 근원이다.-1714. 영국 평론가 Bernard de Mandeville (215)

38. 우리 모두는 상당히 오랫동안 지속된 어떤 현상을 보고는 그것이 정상적이고, 앞으로도 영원히 지속될 것이라고 믿는 경향이 있다. 우리가 자연법칙이라고 간주해왔던 것과 모순되는 것이 등장하면, 그때는 그것이 무엇이든 간에 건전하지 않은 것으로, 비정상적인 것으로 거부하게 된다. 1950년경 기존의 주력제품인 유행상품 대신 가전제품 매출비중이 늘어나자 Macy's 백화점은 가전제품 매출을 줄이는 방법을 고민했다. (237) 새로운 항생물질들이 개발되었을 때, 1953년 경 이러한 물질들을 동물 질병치료에 사용하는 것은 '고상한 의약품에 대한 모독'으로 제약회사들은 생각했고, 동물용 제조허가권을 헐값에 다른 회사에 넘겼다. (239) 50년대 말 흐루시쵸프는 소련사람들은 택시를 이용하는 것이 값싸기 때문에 결코 승용차를 사지 않을 것이라고 말했다. (242)

39. 실재의 현실과 현실에 대한 인식 사이에 불일치가 존재하는 이면에는 항상 지적 오만, 지적 엄숙, 그리고 지적 독단이 도사리고 있다. 현실과 인식의 불일치에서 혁신의 기회가 생겨난다(244)

40. 1909년 Bell사는 인구증가와 전화교환수의 증가를 추정한 결과, 수작업 교환체계가 1930년까지 지속될 경우, 17-60세의 모든 미국여성이 교환수로 근무해야 할 것이라고 예측되자, 자동교환기 시스템을 개발하게 된다. (246)

41. 사람들 사이에 지각상의 변화가 일어나는 경우에도 본질은 변하지 않는다. 다만 의미만 변하는 것이다. 다수의 미국인이 자신을 노동계층으로 보던 것에서 중산층으로 그 의미를 바꾸는 데 10년보다 오래 걸리지는 않았을 것이다. (254)