[도서리뷰 2021-105] 아빠의 질문력

아빠의 질문력 - 대화에 서툴고 서로가 어색한 아빠와 아들의 생활밀착형 카운슬링
조영탁.조예준 지음 / 행복한북클럽 / 2021년 11월

내 인생을 내가 살아가는 시작점은 바로 질문을 하는 것이다.

우리는 질문을 하지 않는다.

애초에 질문이 없으니 답이 없는 것은 너무나 당연하다.

그런데 이런 답을 갖지 않고 매일을 살아가는 것은

진정으로 내 인생을 살아간다고 말할 수 없다.

내 인생의 주인으로 살기 위해

우리는 질문을 해야 한다.24p

올해는 아이들 교육과 관련된 책을 주로 읽었습니다.

교육관련 책은 대부분 엄마 위주로 나오다 보니 살짝 서운할 때도 있습니다.

이 책은 제목부터 아빠가 나오니 반갑습니다.

중3 아들을 키우고 있습니다.

그동안 사춘기 걱정도 없이 잘 지내왔지만, 상대방의 눈치를 잘 살피고 배려하는 성격이기에

행여 아이 혼자 속앓이를 하다 빵 터지는 건 아닌지 불안한 마음은 남아있습니다.

다행히(?) 최근에는 잔소리를 하면 (진짜 잔소리 안 한다고 생각합니다! 라고 외칩니다!)

말대꾸를 하지 않는 식으로 살짝 반항하는 듯한 기운을 표현하곤 합니다.

요사이에는 별로 함께 할 관심사도 없으니 아들이 먼저 말을 걸어오는 일이 거의 없습니다.

어떤 질문을 해야 아이가 예전처럼 눈을 반짝이며 자신의 생각을 이야기할지 궁금합니다.

“게임은 11시까지... 이제 그만해라”

“이제 그만 하고 자자. 시끄럽다.”

등의 대화가 마지막이네요

얼마 전 중간고사 성적표를 받아들고 겸연쩍어 하는 아이에게

공부하는 방법을 모르는 것 같다고 조심스럽게 이야기하며 책을 건넸는데 좀 읽다가 말 것 같습니다.

그 책을 읽고 나면 함께 이야기 나누면 좋을 것 같은데 말이죠.

이렇게 구구절절히 늘어놔도 결국 다 제 욕심이니 아들에겐 꼰대가 될 것 같습니다.

이 책은 어린 아이와 함께 읽는 책은 아닙니다.

아이가 친구들과 싸우고 들어와 아이의 이야기를 경청하는 등의 수준이 아닙니다.

어느 정도 아이의 머리가 크기 시작하면 함께 고민해 봐야 할 ‘인생 이야기’입니다.

저는 아이보다는 아빠를 위한 책이라고 생각합니다.

어느 날 아이가 갑자기 ‘아빠, 아빠는 인생에서 가장 소중한 게 뭐라고 생각하세요?’라며 물어온다면 머뭇거리지 않고 이야기하기 위해 아빠에게 필요한 책입니다.

저자 조영탁님은 직장인이라면 한번쯤 들어봤을, ‘휴넷’이라는 회사를 창업하고 대표이사로 근무하며 220만 명의 독자가 받아보는 메일링 서비스 ‘조영탁의 행복한 경영 이야기를 운영하고 있습니다.

책의 다양한 인용사례를 보아도 엄청난 다독가시라는 걸 알 수 있습니다.

그런 저자가 대학생인 딸이 초등학교에 입학할 무렵, 자녀교육에 관심을 가지고 인생을 잘 살아가는 법, 공부를 잘하는 법, 자녀 교육을 잘하는 법을 공부하다 아예 교육 프로그램으로 개발해서 많은 학생들을 교육시켰습니다.

그 교육법을 중국으로 수출도 하고, 전국 중고등학교 교장 선생님들 앞에서 특강을 하기도 하며 자녀교육에 대한 전문가로 불리게 되었습니다.

그런 그가 아들과 강릉 여행을 다녀와서 아들에게 들은 한 마디

"I hate dad"

아빠는 늘 성인군자처럼 좋은 말로 훈계하려고만 한다는 것이 아들의 불만이었습니다.

저자는 자녀 교육에 자신감을 잃고 맙니다.

그렇게 시간이 흘러 곰곰히 되돌아보며 아이와 함께 시간을 보내지 못한 것, 너무 일방적으로 가르치려고만 했던 것이 문제의 원인이라고 생각하고, 여러 가지 질문을 통해 아이 스스로 답을 찾아가는 방법을 시도하게 됩니다.

그렇게 7주간 매주 토요일 5~7시간을 아들과 함께 대화하며 정리했습니다.

인생의 목적, 꿈과 비전, 긍정, 노력, 학습, 인간관계, 실천

‘아이와 이런 대화를 할 수 있구나’라며 감탄이 나왔습니다.

우선 아빠의 지혜가 필요하겠다는 생각이 듭니다.

이 책을 먼저 아빠가 읽어야 합니다.

성공이 행복의 열쇠가 아니라 행복이 성공이 열쇠다.

자신의 일을 진심으로 사랑하는 사람이라면

그는 이미 성공한 사람이다.

가장 행복한 사람으로 찬양받을 만한 사람은

가장 많은 사람을 행복하게 해준 사람이다

[알버트 슈바이처]

“당신이 세상을 떠났을 때 사람들이 당신에 대해 어떻게 말하는지 알고 싶은가?

그렇다면 스스로 묘비문을 미리 써놓고 거기에 따라 살도록 하라“

인생의 목적과 사명을 정할 때 유익한 한 가지 방법은

자신의 묘비명을 미리 써보는 것이다.

인간은 누구에게나 기억되고 싶어 한다.

진정한 죽음은 육체적인 사망이 아니라

세상에서 잊히는 것이다.

여러분은 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가? 34p

“세상에는 두 종류의 사람들이 있다.

자신이 할 수 있다고 생각하는 사람과 할 수 없다고 생각하는 사람이다.

물론 두 사람다 옳다.

언제나 자신의 경험이 그런 믿음을 만들기 때문이다.“ [헨리 포드] 90p

“나는 새로운 일을 할 때마다 이 일의 좋은 점이 뭔지를 쭉 메모한다.

나는 그것을 ‘백지와의 대화’라고 부른다.

백지에 좋은 점을 나열하다 보면 더 좋은 점이 나오고

그것을 반복해서 읽다보면 그 일을 사랑하게 된다.

사랑하다 보면 당연히 열정이 나오고,

그러다 보면 또 다시 긍정적인 행운아 마인드가 나오는

선순환 구고자 계속되는데,

그런 노력을 하다 보니 열정과 긍정적 사고가 몸에 배었다고 생각한다.“

[고 이채욱 GE 코리아 회장의 긍정 어카운트 방법] 94P

감옥과 수도원의 공통점은 세상과 고립되어 있다는 점이다.

그러나 차이가 있다면 불평을 하느냐 감사를 하느냐

그 차이뿐이다.

감옥이라도 감사를 하면 수도원이 될 수 있다.

[마쓰시타 고노스케] 99P

GRIT – Growth Mindset 성장 마인드셋, Resilience 회복탄력성, Intrinsic motivation 내재동기, Tenacity 끈기

“성공은 당신이 아는 지식 덕분이 아니라,

당신이 아는 사람들과 그들에게 비춰지는 당신의 이미지를 통해 찾아온다.“ [리 아이아코카] 169p

《출판사로부터 도서를 제공받아 주관적으로 작성한 리뷰입니다..》

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[도서리뷰 2021-103] 성과관리

성과관리 - 한눈에 들어오는 5단계 성과창출 핵심 매뉴얼
류랑도 지음 / 쌤앤파커스 / 2021년 10월

이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

https://post.naver.com/viewer/postView.naver?volumeNo=32493565&memberNo=1192430

네이버포스트를 보다 이 책의 카드 뉴스를 만났습니다.

"의뢰로 직장인 99%가 착각하는 4가지"

그 중 첫번째 '성과는 실적이다'에 대한 오류를 설명하는 글에서부터 무릎을 쳤습니다.

실적 : 노력한 '과정'의 결과

성과 : 의도한 '목표'를 달성한 결과

이를 혼동할 경우 열심히 하면 좋은 성과가 나올거라 믿게 된다.

25년간 성과관리 전문가로 일한 저자 류량도 님의 근원적인 고민에서부터 시작된 화두에 마음이 꽂혔습니다.

내년 사업계획이 마무리 되어가고 있습니다.

매년 사업계획을 작성하지만 해를 거듭할수록 사업계획이 지루해집니다.

성과관리란 일을 하기 전에 기대하는 결과물의 기준을 성과목표로 구체적으로 설정하고,

성과목표를 달성하기 위한 인과적 달성전략을 수립하고 실행하여

반드시 사전에 설정한 성과목표를 달성하여 성과를 창출할 수 있도록

‘일하는 방식’을 말한다.

사업계획은 연간 ‘성과관리’ 계획입니다.

연간 실적을 분석하고 잘한 점이나 개선할 점을 ‘리뷰’하고, 이를 토대로 내년의 ‘사업방향’을 설정하고, 경영진과 ‘합의’하는 일입니다.

사업‘전략’을 수립하고 이에 따른 실행계획과 목표값을 설정하고 연말에는 이를 토대로 성과를 평가할 수 있는 기준으로 사용합니다.

그런데 여기서 실제 정의와 많은 차이가 발생합니다.

이 때문에 사업계획을 작성하는 실무자와 경영자(혹은 상관) 사이에 괴리가 발생합니다.

실무자가 생각하는 잘한 점과 개선할 점을 경영자는 이해하거나 인정하는가?

실행계획을 준비하는 데 필요한 기한/방법/사람(협업)을 짧은 시간동안 구체화하여 준비하는가?

실무자와 경영자 모두 성과평가의 기준으로 사용하는 것에 동의하는가?

그리고, 경영진과 ‘합의’하는가?

한 항목도 ‘그렇다’라고 대답할 수 없습니다.

결국, 사업계획은 매년하는 그럴듯하고 페이지수가 많은 페이퍼 워크가 됩니다.

물론, 장표를 채워가면서 고민하는 시간은 어떻게든 머릿 속에라도 정리가 되고 내년 성과관리를 하면서 자신만의 ‘기준’이라도 되어주기도 합니다.

그래도 쏟아붓는 에너지에 비해 너무 무용합니다.

실무자가 이런 생각을 하고 이런 생각으로 ‘사업계획’을 하니 ‘성과관리’가 제대로 되지 못 합니다.

성과의 영어단어인 ‘퍼포먼스 performance’는 기준이라는 뜻의 ‘per’, 완성된 형태라는 의미의 ‘form’, 상태를 의미하는 ‘ance’로 나뉜다.

합쳐보면 ‘완성된 형태의 기준 상태’, 즉 ‘완성된 결과물의 기대모습’이라는 뜻이다.

한자어도 ‘이룰 성 成’, ‘열매 과 果’ek.

영어와 한자 뜻을 종합해보면 성과란 ‘일을 통해 기대하는 결과물, 원하는 결과물이 이루어진 상태’다.

이 책은 ‘성과관리’, ‘일’에 대한 본질부터 확인합니다.

흔히 혼동할 수 있는 것들을 비교하고 되짚습니다.

제가 아주 좋아하는 접근법입니다.

사전에 의도한 결과, 목적한 결과, 기획된 결과는 ‘성과’이고,

그렇지 않으면 ‘결과’다.

성과는 사전에 일의 목적과 목표를 상세하게 정해놓고

이를 위해 인과적으로 일을 추진하는 반면,

결과는 어떠한 과정을 거졌든 일을 통해 얻은 결과물로만 판단한다.

‘실적’은 실행과정의 결과물이나 노력한 결과물을 말하고

‘결과’는 목적이나 과정과 관계없이 최종적으로 드러난 결과물을 의미한다면

‘성과’는 의도한 목표를 달성한 결과물이다.

사업계획 좀 해봤다고 생각했음에도 불구하고 처음 듣는 단어도 많습니다.

‘이건 기억해 뒀다가 구분해서 사용해야겠다’ 싶은 것들입니다.

성장시대, 성장사회, 산업사회, 공급자 중심의 시장환경에서 통용되던 일하는 방법론을 실적관리, 방침관리라고 한다.

일을 하기 전에 실행지침이나 방침을 정하고 나서 일을 열심히 한 다음에 결과가 어떻게 되었는지,

달성률이 얼마인지, 열심히 일한 내용이 무엇이었는지를 상사가 따져보는 방식이 실적관리다.

맞습니다.

“사업계획이 아니라 ‘상사가 따져보는’ ‘방침관리’이기 때문에 주도력을 잃고 페이퍼 워크가 되어버리고 있구나”란 생각이 듭니다.

자꾸 미루게 되는 사업계획을 작성하면서 책을 읽어서인지, 사업계획의 문제점을 꼬집어 낼 원칙과 정의가 먼저 눈에 들어왔습니다.

아쉬운 점은 정의가 주욱 나열되다보니 자꾸 중복된다는 느낌이 듭니다.

분명 저자는 한 줄로 꿰뚫는 목차와 구조를 만들어놓고 이 책을 집필했을테지만, 그 한 문장이 저에게는 너무 복잡하게 나열된 듯한 느낌이 듭니다.

이해를 돕고, 사고를 단순화 시킬 수 있는 도식화나 사례가 적다는 생각이 듭니다.

전략무용론에 귀가 솔깃하면 안 된다.

어떤 사람들은 전략을 애써 세울 필요가 없다고 주장하기도 한다.

아무리 타깃을 생각하고 창의적인 방법을 수립하더라도 외부환경은 늘 변하고, 우리가 설명할 수 없는 불확실한 요인도 너무 많아서 전략이라는 것은 대체로 아무런 쓸모가 없게 되는 경우가 많다는 것이다.

(중략)

즉, 개인이 성과목표 달성을 간절히 희망하고, 이를 위해 객관적인 데이터 분석을 통해 핵심적으로 공략해야 할 타깃을 정확히 찾아내고자 노력하는 것이, 외부 요인에 불평불만을 늘어놓는 것보다 훨씬 더 생산적이고 필요한 일이라는 것을 입증해준다.

처음부터 다시 책을 읽어볼 생각입니다.

요약노트를 필기하듯 정리하고, 외부요인에 불평불만을 늘어놓는 제 모습을 반성해야겠습니다.

성과 중심으로 사고하고,

전략 중심으로 행동하고,

목표 중심으로 일하고,

가치 중심으로 삶을 살자는 것은

좀더 경제적이고 효율적이고 효과적으로 살자는 것이다.

또 실패와 반복되는 실수를 줄이고,

인간답게 행복하게 살자는 것이다.

자기 자신이 인생의 주인공이 되어 자기 주도적으로,

주체적으로 살 수 있다면

궁긍적으로 자기완결적인 삶에 가까워진다.

《출판사로부터 도서를 제공받아 주관적으로 작성한 리뷰입니다..》

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쉽게 따라 그리는 수성펜 풍경화

쉽게 따라 그리는 수성펜 풍경화 - 다짜고짜 수성펜
김정희 지음 / 도서출판 큰그림 / 2021년 10월

이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

친절하고 다정한 책입니다.

특히 그림 초보분들에게는 더없이 친절합니다.

마스킹테이프를 떼어낼 때는 종이가 뜯어지지 않도록 사선으로 조금씩 떼어내야 한다 등은 김정희 작가님께서 강의하실 때 자주 접했던 초보들의 실수를 바탕으로 강조하신 부분이라고 생각됩니다.

책을 보면서 작업을 하면서 느낀 것은 김정희 작가님은

잘 그리는 것보다는 즐겁게 그리는 것에 대해 이야기하고 싶으신 것 같습니다.

마치 문화센터 강의를 듣는 것처럼 친근하고 편하게 설명하시는 느낌이 듭니다.

스케치를 조금 해 본 경험이 있는 분이라면 더할 나위 없이 쉽고 재미있는 책이지만,

똥손이어서 쉽게 따라해 볼 수 있도록 구성되어 있습니다.

수채화는 연필이나 펜으로 스케치를 한 후 물감을 붓으로 채색합니다.

어떻게 색을 섞을 것인가?

어떤 붓으로 그릴 것인가?

어떤 종이에 그릴 것인가?

여러 가지 선택사항들을 고민하면서 그려야 합니다.

하지만, 수성펜 수채화는 좀 더 단순하게 시작할 수 있습니다.

수성펜으로 스케치를 하고, 한 두 개의 붓으로 물칠을 하면 됩니다.

이 책은 초보부터 할 수 있도록 기본기를 다지는 작은 물건부터, 사물, 풍경까지 차례대로 실력을 쌓아가며 따라해 볼 수 있습니다

저는 따로 모나미 수성펜을 추가로 구입하지 않고, (그동안 장비병을 앓으면서) 쌓아둔 수성펜을 꺼내어 사용했습니다.

바로 풍경화를 둘러봤습니다.

편백나무 숲의 노란색이 강렬합니다.

이 그림을 그려보려다가 얼마전에 실패(?)한 은행나무에 다시 도전했습니다.

첫 시도지만 붓으로 그린 그림보다는 마음에 듭니다.

수많은 은행나무 잎을 표현하는 것은 넓은 붓보다는 수성펜으로 콕콕 찍어 표현한 것이 더 쉽고 어울렸습니다.

《출판사로부터 도서를 제공받아 주관적으로 작성한 리뷰입니다..》

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인생굿즈의 탄생

인생 굿즈의 탄생 - 내가 만든 캐릭터 굿즈로 판매까지 합니다
최길수 지음 / 21세기북스 / 2021년 11월

이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

취미로 그림을 그린지 2년 만에 처음 만든 굿즈는 탁상달력이었습니다.

사이트에 있는대로 사진을 고르고, 레이아웃만 지정하면 만들어져 오는 형태였습니다.

어렵지는 않지만 팔기에는 모자란 구석이 많았죠.

‘원화를 좀 더 밝게 조정했다면....’

‘애매하게 흐릿한 그림 가장자리가 지저분하게 보이지 않았을텐데... ’

‘이런 건 원화 수정을 하지 않아도 만들 줄 알았다면...’,

‘센스만 있었다면 훨씬 괜찮았을텐데....’

하는 아쉬움이 남았습니다.

결국 제 아내와 장모님만 그 탁상 달력을 쓰고 있습니다.

그러다가 얼마전 우연히 재미있는 작업을 했습니다.

MBC 최별 PD의 유튜브 오느른을 통해 제가 그린 그림으로 디자인 된 쌀포대가 나왔습니다.

저같은 아마추어가 디자인 회사 담당자와 의사소통하면서 의뢰한 PD님과 결재권자에게 의사소통하는 것에서부터 난관에 부딪혔습니다.

가까스로 결과물을 보았을 때 그 보람은 잊을 수가 없습니다.

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이 책을 통해 기초(?)부터 알아보고 싶었습니다.

제가 그린 그림을 어떻게 변환하여 상품화할 수 있는지 알고 싶었습니다.

머리말에 작가는 굿즈의 실용성에 대해 먼저 이야기 합니다.

- 누구나 할 수 있어요

- 퍼스널 브랜딩에 효과적

- 작은 위로가 되기도 하고 경제적인 도움이 되기도 하고

- 캐릭터 관련 시장의 확대

- 좋아하는 캐릭터를 찾는 첫걸음은 나를 아는 것

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이 책은 이미 콘텐츠가 있는 상태에서 상품화하는 과정만 소개하는 것이 아니라 자신만의 캐릭터 만들기에서부터 시작합니다.

생각지 못한 내용이었는데 가장 큰 도움이 된 부분입니다.

예전에 저만의 캐릭터를 만들어보려고 이것저것 그림을 그려보았습니다

그저 표정이나 선, 색을 바꾸어가며 수십개의 캐릭터를 그려보다 마음에 드는 것을 골랐습니다.

이 책을 보았다면 근원적인 고민부터 시작하고, 좀 더 뚜렷한 개성을 가진 캐릭터가 나왔을 수도 있었을 것입니다.

 

3장의 포토샵을 이용한 디지털 페인팅은 나중에 따로 시간을 내어 공부해 보기로 했습니다.

4장과 5장이 핵심입니다.

얼마 전 읽은 디자인, 이렇게 하면 되나요?에서 디자인과 관련된 기초를 알게 되었습니다.

 

4장에서는 먼저 그 디자인의 개념과 용어가 실제로 어떻게 사용되는지부터 이해할 수 있습니다.

이후, 명함, 그림엽서, 카드, 떡메모지, 달력과 핀버튼, 스티커, 마스킹 테이프, 에코백, 폰케이스, 그립톡, 마우스패드, 머그컵

총 13가지 형태의 굿즈를 만드는 방법을 소개합니다.

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마지막 5장에서는 굿즈를 포장하고 펀딩을 통해 판매하거나, 마켓이나 일러스트 페어에 참가하는 법, 여러 채널에서 판매하는 방법을 간략히 소개합니다.

《출판사로부터 도서를 제공받아 주관적으로 작성한 리뷰입니다..》

#인생굿즈만들기#21세기북스

유니콘 성장을 위한 하이그로스 핸드북

유니콘 성장을 위한 하이 그로스 핸드북 - 1조 기업으로 성장시키는 스케일업 안내서
일라드 길 지음, 최기원 옮김, 황성현 감수 / 세종(세종서적) / 2021년 10월

이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

작년에 읽었던 멀티팩터‘에서 생과일 쥬스 브랜드 ’쥬시‘, 패션몰 ’무신사‘, 마켓컬리, 스타일 난다, 월향 등의 유니콘(?) 기업의 이야기를 접했습니다.

그사이 무신사는 페미니즘과 관련한 부정적인 이슈로 한 때 위기를 맞이했고, 월향은 이미 책이 나오기 전에 윤리적인 질타를 실컷 맞고 있었습니다.

이 책은 창업 후 지속성의 토대를 만들기 위해 직원수가 50에서 100명이 넘어가는 단계의 ‘예비 유니콘 기업’을 위한 책입니다.

짧은 기간동안 고성장하는 회사들은 대부분 비슷한 문제들에 반복적으로 직면합니다.

조직문화 유지, 조직구조, 투자, 도덕성 등 여러 가지 어려운 문제를 해결하기 위해 대표들은 임원과 경력직을 채용하고, 다른 회사를 사들이는 등 비슷한 해결방법을 내놓습니다.

결국 조직문화가 흔들리거나, 충성심 가득했던 개국공신과 시스템을 갖추고 혁신을 내세우는 신진세력과의 분열에서부터 회사는 다른 방향으로 흘러가기 시작합니다.

저자 일라드 길은 에어비앤비, 핀터레스트 등 유명 기업에서 창립자, 임원, 고문 등으로 활동하면서 수많은 유니콘 기업들과 함께 하면서 얻은 지식과 각 분야의 해결방법을 제시하는 실리콘 밸리 명사 14인의 인터뷰를 독자들에게 공유합니다.

★ 미리 보는 실리콘밸리 톱 14인의 노하우

● “직원 수가 50명 혹은 100명을 넘어가는 회사라면 매우 중요한 ‘설립 문서’를 가지고 있어야 한다.”(스트라이프의 COO, 클레어 휴스 존슨)

● “CEO를 채용할 때 회사의 성장 주기에서 후기에 필요한 공동 설립자를 모집한다는 생각을 갖고 있어야 한다.”(링크드인 공동 설립자, 리드 호프먼)

● “일반적으로 임원들은 조직 생활에 평생 갈고닦은 노하우가 있어 적응력이 매우 빠르다. 그렇기에 초반에 다소 헤맨다 싶으면 적신호라고 생각하라.”(오픈 도어 공동 설립자, 키스 라보이스)

● “승자 독식의 구조가 성립되지 않는다. 따라서 우선적으로 ‘시장에서 승자로 군림한다’는 표현 자체에 모순이 있다. 오히려 회사들은 장기적으로 공격적이되 관리할 만한 수준의 성장률을 토대로 전진하는 데 집중해야 한다.”(어드밴스드 에너지 이코노미 공동 설립자, 헤먼트 타네자)

실용지식이 가득한 책이어서 각 장의 소제목만으로도 필요한 지식과 경험을 얻을 수 있을 것 같아 차례대로 정리해 보았습니다.

[차례]

1장 CEO는 모든 일을 하는 사람이 아니다

■ CEO의 역할 : 자기 관리

■ 개인 시간 관리

● 업무위임하기

1.전문 경영인을 고용하여 팀의 운영을 맡긴 후 어떻게 관리하는지 관찰하면서 노하우를 터득한다.

2.시행착오가 필요하다

3.공식적 혹은 비공식적인 멘토를 구하라

4.임원진을 대상으로 하는 전문 코치를 기용하라

● 주 단위, 월 단위로 일정표 점검하기

● 거절하는 법을 배우라 – 불필요한 자금 조달, 과도한 인맥관리

● 이전의 업무 처리 패턴은 효과가 없다

● 반드시 휴가를 떠나고 휴식 시간을 챙겨라

● 취미생활을 하라

● CEO의 역할 : CEO의 직속 부하직원 관리

1.CEO 역시 팀원들과 정기적으로 1대1 회의를 가져라

2.직원수가 대략 30명이 되면 주간 직원회의를 열어야 한다.

3.‘스킵레벨 회의’를 추가하여 회사 전체 상황을 파악하도록 하라

※ 스킵레벨 회의 – CEO가 중간관리자를 건너뛰고 직원과 직접 소통하는 회의

(스킵레벨 회의의 효과 – 팀원들과 직접적인 소통 채널이 구축된다. 새로운 인재를 파악하고 육성한다. 회사의 실무진으로부터 새로운 아이디어를 얻는다)

2장 단순히 자리만 채우는 이사진은 필요 없다

■ 이사진 ‘모집’

■ 이사회에 적합한 VC 파트너 선택하기

■ 사외이사 선택하기

1.직무기술서를 작성하라

-경력/경험 : 경영/시장/기능적 경험

-다른 고성장 회사에서 일한 경험(설립자로 참여한 적이 있으면 가장 이상적이다)

-타고난 능력

-사업적/전략적 감각

-기업가 중심적 자세

-투자자/VC의 신뢰

2.당신의 투자자들과 이사의 스펙, 즉 자격 조건에 대해 합의하라

3.최고의 후보자들로 구성된 명단을 작성하라

4.시간적 여유를 갖고 이사 후보들을 파악하라

5. 마음을 터놓을 수 있는 믿을만한 상대인지, 그는 어떠한 태도를 갖고 대하는지 점검하라

-거들먹거리는 백발의 ‘꼰대’임원

-마이크로 매니지먼트를 일삼는 경영인

-이사가 되고 싶은 이유가 금전적 보상 때문인 유형

-그저 ‘이사직’이라는 직함을 탐하는 유형

-인맥을 키우고자 이사직에 오르려는 유형

-VC 연고주의

6.회사의 비전에 공감하고 동의하는지 점검하라

7.평판조회를 하라

8.최종 선발자를 선택하라

■ 이사회 의장

■ 이사진의 다양성

■ 다양한 이사 후보자들을 모집하는 방법

1.초기부터 다양한 집단의 엔젤투자자를 모집하라.

2.다양한 벤터 캐피털리스트와 접촉하라

3.당신이 추구하는 목표를 헤드헌팅 회사와 투자자들에게 전달하라

4.‘theboardlist’를 확인하라

5.‘최강의’리스트를 검토하라

■ 회사의 변화에 따른 이사회의 변화

■ 이사진에서 사퇴시키기

■ VC 임원 사퇴시키기

1.회사의 성숙도를 반영할 수 있도록 이사회 구성을 전환하라 (변화의 일환으로 VC를 사퇴시킨다)

2.지분을 인수하라. 대부분의 회사는 유동성 이벤트를 하기까지 5~10년이 걸린다.

3.VC 회사의 다른 이사와 당신의 이사를 교체해 줄 것을 요청하라

■ 사외이사 사임시키기

■ 사외이사직의 구조

■ CEO의 역할 : 이사회 관리

-주요 영역에 대한 전략적 실무적 피드백을 얻는다

-임원을 비롯한 인재를 영입 및 투입하는 데 도움을 얻는다

-회사에서 인재 평가 시에 도움을 얻는다

-자금을 유치할 때도 도움을 얻고, 추가 자본 계약을 성사하는 것에 이사들이 힘을 실어주도록 한다(항상 성공하는 것은 아니다)

-CEO로서 코칭을 받는다

-CEO에 적임자가 임명될 수 있도록한다.

■ 이사회 회의 구조

1.회의가 시작하기 최소 48~72시간 전에 안건 목록 등 회의 자료를 전송하라

2.이사회가 소수(설립자를 제외하고 3명 정도)로만 구성된 경우, 회의 전에 각 이사와 30~60분에 걸친 1대1 브리핑 시간을 가져라

3.이사회가 다수로 구성된 경우, 이사회 회의를 열기 전날 저녁 식사 혹은 회의 직후에 점심이나 저녁 식사를 계획하라

■ 이사회 회의 안건

1.이사회의 역할

2.현 상황에 대한 요약

3.주요 성과 지표에 대한 간략한 검토와 논의

4.지난번 회의에서 제기된 하옥 검토

5.회사에 중요한 주요 전략 주제 2~3건에 대한 논의

■ 이사회 회의에 참관인과 무작위 직급이 참석하는 경우

■ 이사진과의 활발한 교류

3장 다양한 인재를 찾아내는 섬세한 노하우

■ 채용에 관한 ‘모범 실무 사례’를 구축하라

■ 모든 직무에 업무 분장서를 기록하라

■ 모든 후보에게 같은 질문을 하라

■ 면접을 시행하기 전에 각 면접관이 집중할 분야를 배분하라

■ 샘플 작업을 통한 면접

■ 후보에 대한 점수 평가

■ 신속한 일 처리

■ 후보의 평판을 조회하라

■ 후보의 다양성

■ 채용 조직 확대

■ 스타트업 초기 : 경영진이 채용 담당자 역할 맡기

■ 초기 확대 단계 : 사내 채용 담당자 영입하기

■ 고성장을 향한 길 : 세분화된 채용 담당자들의 역할

1.인재 소싱 담당자

2.채용 전문가

3.후보자 추천 리서치

4.채용 마케팅

5.캠퍼스 채용 제도

■ 임원 채용 : 리테이너 방식 (외부 헤드헌팅 업체에 계약금이나 보증금을 지급하여 후보를 물색하도록 요청하는 것)

■ 직원 온보딩 과정

■ 환영 이메일을 보내기

■ 환영의 의미를 담은 ‘웰컴 패키지’

■ ‘버디 시스템’

■ 주인의식 부여

■ 목표 설정

■ ‘노땅/꼰대’ 신드롬 : 장기근속 직원 보유의 장단점

■ 장기 근속 직원의 성장 가능성

■ 변화가 필요한 ‘노땅 임직원’

1.문제를 파악하고, 해결 가능한 문제인지 확인하라 (다음의 징후를 보면 심각한 문제로 발전할 것인지 가늠할 수 있다.)

-회사가 변화하는 흐름에 따라가지 못하는 경우

-자신이 원하는 직무에 배정받지 못하는 경우

-소외감을 느끼는 경우

-부적절한 권력 행사

-막대한 부를 거머쥐는 경우

2.문제가 발생하면 사적인 감정 없이 상황을 확인하라

3.문제에 정면으로 부딪쳐라.

4장 완벽한 임원을 뽑아야 한다는 강박에서 벗어나라

■ 임원진 채용

■ 12~18개월 동안 일해줄 임원을 채용하라

■ 임원진 물색할 때 고려해야 하는 자질

1.부서별 전문 지식

2.특정 직무 분야에서 팀을 구축/관리할 수 있는 능력

3.협력관계

4.강력한 커뮤니케이션 능력

5.주인의식

6.스마트하고 전략적으로 생각하는 능력

■ 역할을 정의하고, 성공적으로 그 역할을 해내는 사람들을 만나보라

■ 한두 번 정도는 전 직원을 교체할 수 있다는 가능성을 생각하라.

■ COO가 필요한가

■ 왜 COO가 필요한가

■ COO를 채용하지 않는 이유는 무엇인가

■ COO를 어떻게 채용하는가

1.독불장군과는 거리가 멀고 성숙한 인격을 지녔는가?

2.설립자 및 CEO와 마음이 잘 통하는가?

3.회사나 조직을 발전시킨 경력이 있는가?

4.기업가 정신이 있는가?

5.수행 업무의 전문성을 지니는가?

6.채용 능력을 지니는가?

7.배울 점이 있는가?

8.일의 과정을 중시하는가?

⦁“내 역할은 회사의 온갖 문제에 대한 해결 방법을 찾는 것일 뿐,

내가 직접 해결할 필요는 없다는 사실을 결국 깨닫게 되었다.“

■ 임원의 직급과 실용주의

■ 임원 해고하기

1.이사회와의 충분한 논의

2.퇴사 임원의 사퇴 계약에 대한 서류 작업 준비

3.인수인계 계획

4.커뮤니케이션 계획

■ 유능한 사업 개발 담당자를 채용하는 방법

■ 유능한 사업 개발 담당자

-추진력이 강하면서 스마트한 인재

-언변이 좋은 유능한 커뮤니케이터

-창의적으로 혹은 과감하게 거래 조건을 제시하는 배포가 큰 사람

-전투적인 멀티태스킹

-거래를 구조화할 수 있고, 거래 프로세스를 진두지휘하는 역량

-세부 사항을 놏치지 않는 매의 눈

-풍부한 법무 지식

-기업문화와의 정합성과 회사 중심적 사고

-전사적으로 다른 직원들과 조화롭게 협력하는 능력

-실용주의적 사고에 기반을 둔 거시적 안목

-파트너와 시장의 니즈를 이해할 수 있는 능력

-끈질긴 근성

-끈질기고 집요한 자세

-도덕적 인품

■ 자격 미달인 사업 개발 담당자

-빛 좋은 개살구

-체계적이거나 조직적인 업무 처리에 미숙

-회사에 막대한 손해를 입힘

-주인의식 결핍

-세부사항의 중요성 간과

-업무의 과도한 아웃소싱

-회사보다는 자신의 이익과 인맥을 넓히는 데 집중

-투쟁적이고 자유분방한 ‘카우보이식’ 사고

-감정적 태도

-사내 조직에 대한 과도한 의존

■ 유능한 사업 개발 담당자를 발굴하는 방법

-평판 / 일이나 대화의 마무리 / 문화

■ 유능한 거래 담당자는 대체적으로 파트너 관리 능력은 부족하다

5장 조직을 구성하는 방법에는 정답이 없다

■ 실용주의는 조직 구조의 근간이다

■ 회사가 빠르게 성장하고 있다면 6~12개월에 한 번식 새로운 회사를 경영하는 것과 다름없다.

■ ‘정답’은 없다

■ 완벽한 궁합보다 더 중요한 역량

■ 제3자의 최종 판가름이 필요할 때가 많은 조직 구조

■ 향후 12~18개월을 내다보고 임원을 채용하라

■ 조직 개편

■ 전사적/부서별 조직 개편

■ 조직 개편 방법

1.조직개편이 필요한 이유를 결정한다

2.가장 실용적인 조직 구조를 결정하다

3.조직 개편을 시행하기 전 여러 임원에게 조언을 구한다

4.조직 개편의 총 절차는 24시간 이내에 발표와 이행이 마무리되어야 한다.

5.경영진 전원은 조직 개편에 대한 내용을 전달받고, 자신이 총괄하는 부서의 직원들이 던지는 질문에 즉각 답할 수 있어야 한다

6.모호한 부분의 싹을 자른다. 조직 개편 이후 전 직원이 나아가야 할 방향을 파악한다.

7.상대방의 마음을 헤아리며 직접적이고 명확하게 소통한다.

■ 기업문화와 진화

■ 조직문화를 위협하는 것은 금물 : 조직문화는 타협의 대상이 아니다

■ 나쁜 문화의 결말은 고통 그 자체

■ 견실한 문화를 구축하는 방법

1.채용 여과 기능을 강화한다

2.회사 내에서 CEO로서 끊임없이 회사의 가치관을 강조하라

3.문화뿐 아니라 성과를 기반으로 직원을 보상한다.

4.회사 문화와 불협화음을 보이는 직원들을 빠르게 제거한다.

■ 회사의 문화와 가치관에 기반을 둔 채용

1.최적화하려는 가치관과 문화를 결정하라

2.적신호를 예의 주시하라

-오로지 돈 버는 것에만 의미를 두는 사람

-거만함

-다른 직원들이 보기에 안 좋은 분위기를 조성할 것 같은 사람

3.장기적 관점으로 최적임자를 찾아라

■ 기업문화는 위임할 수 없는 영역 – 패트릭 콜리슨과의 인터뷰

■ 다양성을 고려한 채용

1.채용 2.롤 모델 3.복지 혜택

■ 다양성은 선택이 아닌 의무 – 조엘 에머슨과의 인터뷰

■ 경기 침체시의 회사 경영

1.현금 중심 전략

2.직원들에 대한 오픈 마인드

3.전화위복의 방법 연구

6장 마케팅과 PR은 씨앗 뿌리기다

■ 마케팅, PR, 커뮤니케이션, 성장 그리고 자사 브랜드

■ ‘성장 중심 마케팅’

■ 제품 마케팅

■ 브랜드 마케팅

■ PR과 커뮤니케이션

■ 마케팅팀과 PR팀 채용

■ 마케팅 조직 구조

■ PR을 할 것인가, 말 것인가

■ 폭풍우를 견뎌낼 수 있는 마케팅 및 커뮤니케이션 조직 구축하기 – 섀넌 스투보 브레이턴과의 인터뷰

■ PR의 기본 사항

■ ‘미디어 트레이닝’

■ 회사 소개 멘트 반복 연습

■ ‘온 백그라운드’, ‘오프 더 레코드’, ‘온 더 레코드’의 차이

※온 백그라운드 – 기자가 정확하게 출처를 인용하지 않고, “소식통에 따르면~”

■ 틀린 사실 정정하기

■ 취재 방향 파악하기

■ PR 전문가 채용하기

■ 언론사와 관계 구축하기

■ 최대한 일찍 PR 활동 착수하기

■ 언론 노출이 성공을 담보하지 않는다

■ PR과 위기 관리

■ 회사에 절실하게 필요한 PR팀 구축하는 방법 – 에린 포스와의 인터뷰

7장 PM은 제품의 CEO다

■ 제품 관리 개요

■ PM의 역할

1.제품에 대한 전력 질주와 비전

2.제품 관리의 우선순위와 문제 해결

3.실행: 시의 적절성, 자원, 장애물 제거

4.커뮤니케이션과 (앞에서 말한 모든 업무에 대한) 조율

■ 적임자가 맞는가

■ 훌륭한 PM의 특징

1.제품에 대한 안목

2.우선순위를 정할 수 있는 능력

3.실행능력

4.전략적 감수성

5.업계 상위 10퍼센트에 해당하는 커뮤니케이션 능력 보유

6.측정 변수와 데이터를 기반으로 한 접근법

■ PM의 네 가지 부류

1.비즈니스 PM

2.기술 PM

3.디자인 PM

4.성장 중심형 PM

■ PM은 ‘프로젝트 관리자’가 아니다

■ 수습 PM & 순환 보직현 PM

■ PM 면접하기

1.제품에 대한 통찰

2.시장에서 성공한 제품에 대한 기여

3.생각의 우선 순위

4.커뮤니케이션과 팀의 갈등

■ 제품과 직결된 모든 채용 건에 대한 평판조회의 필요성

■ 제품, 디장니, 엔지니어링 : 어떻게 접점을 찾을 것인가

■ 실력 있는 제품 VP 영입하기

1.전사적으로 제품 전략, 로드맵 설정과 실행을 총괄한다

-제품에 대한 비전과 로드맵을 설정한다

-전략적으로 사고하고 전략을 명확히 제시한다.

-부서 간의 트레이드 오프에 대한 접점을 찾는다.

2.전문적인 제품 관리 체계를 개발하고 추진한다.

-고사용 제품의 주기에서 여러 단계를 지켜봐 온 경험 많은 PM을 채용하라.

-임원진 차원에서 제품 관리를 진행하라.

-자신의 조직 내에 있는 PM들이 효과적으로 업무를 진행하고 완수하도록 힘을 실어준다.

-수습 PM의 연수와 지원을 위한 제도를 구축한다.

3.전사적 제품 관리 프로세스를 설정한다.

-제품 개발을 효율적으로 진행하고, 제품에 관한 결정에 우선순위를 설정하며, 제품을 출시하는 전체 프로세스를 개발한다.

■ 제품 VP의 역량 강화

-제품 전략과 계획 업무를 제품 VP에 위임하라.

-제품 VP의 역량을 강화하고 업무를 지원하라

-인내하라

■ 제품 관리 프로세스

1.PRD 양식과 제품 로드맵

2.제품 점검

3.제품 출시 프로세스와 캘린더 관리

4.제품 출시 후 검토

■ 제품 관리직으로의 전환과 PM 교육

■ 출시에서 보급까지 내다보는 자세

1.뛰어난 품질의 제품을 만들어 고객들이 현재 사용하는 제품을 교체하도록 하라

2.초기에 고객성장률이 높아진다고 안일해지지 말고 공격적으로 접근하라

3.회사에서 가장 중요한 자산이 고객 판로라는 점을 기억하라

4.회사 홀로 모든 것을 창출할 수 있다는 생각을 버려라

8장 회사의 가치가 가장 높을 때 자금을 유치하는 것이 정답일까?

■ 돈,돈,돈

■ 후기 파이낸싱 : 누구를 설득해야 하는가

■ 후기 투자자들의 종류 – 전통적 VC, 성장펀드 혹은 메자닌 펀드, 헤지펀드, 사모펀드, 패밀리 오피스, 엔젤투자자가 주도하는 SPV, 제도권 투자자, 전략적 투자자, 해외 인터넷 대기업, 국부펀드

■ 후기 단계의 펀딩 자금 출처를 평가하는 방법

1.후속투자

2.제도권 시장의 영향

3.전략적 가치

4.단순한 거래 조건

5.이사직

6.신주 매입 혹은 공개 매수를 주관하는 능력

■ 용어 설명

■ 신중한 접근이 필요

■ 본인 회사의 가치에 대한 지나친 낙관은 금물

1.후속 자금 조달 활동이 힘들어진다.

2.투자자 조합이 바뀔 수 있다.

3.목표 가치에 도달해야 한다는 부담은 그릇된 행동을 불러일으킨다.

4.직원들의 부푼기대

■ 설립자를 짓누르는 부담감

■ 구주secondary stock 매각

■ 주신 매도를 고민하는 평가액 5억~10억 달러의 시기

■ 설립자의 지분 매각

■ 구주 매출을 조기에 하지 않으면 역효과 발생

■ 구주 매출의 종류

1.일회성 매도

2.펀딩 라운드 차원에서 매도하기

3.우선매수권자 제도

4.공개 매수

■ 정보 공유와 세컨더리 매수자

■ 직원들이 매도할 수 있는 주식 상한선

● 구주 매출에 대한 매매율 제한

● 매매율부터 매매액을 포괄하는 복합적 방식

1.직원의 근속 기간이 최소 1년 이상이 되어 회사에 귀속 상태를 인정받아야 한다.

2.구주 매도 가능액은 직원이 수령한 액수에 의해 정해진다.

■ 투자자의 매도 : 재협상의 기회 – 정보 접근권 / 이사진 참여 / 주주명부 정리

■ 향후 매도 봉쇄

■ 409A와 양도제한조건부주식

■ RSU 선택 전략

■ 구주 매매 : 직원들의 관점

1.직원이 주식을 매도할 수 있는지 파악하라

2.매도량을 결정하라

-직원의 퇴사여부

-포트폴리오 다각화

-현금의 필요성

-주로 마지막 우선주 가격보다 할인받는 보통주

-변동성을 높이는 IPO

-종잡을 수 없는 주가

-세금

5.회사가 법무실장에게 거래를 맡길 의향이 있는지 확인하라

6.계약 포함 조건

7.좀 더 복잡한 거래

■ IP : 회사의 상장

■ 회사 상장의 장점

1.직원 채용, 유지, 전환

2.M&A

3.회사를 위한 새로운 자본 출처

4.대규모로 사업 제휴를 맺거나 매도할 수 있는 무기

5.재무 및 사업적 목적

■ 회사 상장의 단점

1.이사회의 확대와 복잡화

2.재무 및 기타 업무에 대한 통제

3.직원 구성의 변화

■ 시장 주기

1.비교평가

2.벤처/성장펀드 출자자

3.공포가 탐욕을 대체하는 장세

■ IPO 절차

■ 화사를 거래소에 상장하는 이유 – 키스 라보이스와의 인터뷰

■ 후기 펀딩을 받는 노하우 – 나발 라비칸트와의 인터뷰

9장 기업 인수로 업계 강자가 되다

■ M&A : 다른 기업 인수하기

■ 기업 인수를 언제 시작해야 하는가

■ 세 가지 종류의 기업 인수 – 재능인수 , 제품의 인수, 전략적 인수

■ M&A 로드맵

-채용 M&A

-제품의 인수

-전략적 M&A

● 기업을 인수할 때 고려해야 할 사항

■ 내부 이해관계자 관리

● M&A에 대한 사내 반발

1.말이 새어나갈 수 있다.

2.대부분의 직원이 거시적인 맥락을 파악하지 못한다.

3.인수 후보 기업을 추후에라도 인수하기가 힘들어질 수도 있다.

4.다수의 직원이 부적절한 이유로 인수를 거부하려 할 수 있다.

■ 반대 의견에 대처하기

1.“더 낮은 금액에 우리 스스로 이 제품을 만들 수는 없나요?

2.”우리 회사가 이 경쟁사보다 우위에 설 것입니다!“

3.“이 팀이 우리의 기대 수준을 정말로 충족합니까?”

4.“새로운 팀이 우리 회사와 통합하는 데 시간이 오래 걸릴 겁니다.”

5.“인수가 실패하면 어떻게 되나요?”

■ M&A 인터뷰 프로세스

1.인터뷰 프로세스와 질문을 표준화하라

2.여러 회사에서 일한 경험이 있는 이사급 엔지니어들로 M&A 면접관 패널을 구성하라.

3.질문을 하는 면접관 패널에게 상대방 회사가 매각 예정이라는 사실을 알려라.

4.평퍈조회를 하고 철저히 조사하라

■ M&A : 인수하는 기업에 대한 가치 평가

■ 모든 종류의 M&A를 평가하기 위한 가치 평가 요소

-‘대상 기업’의 현금 상태가 어떠한가?

-창업자나 경영진이 회사를 매각하는 데 얼마나 절박한가?

-경쟁력이 있는 인수인가?

-방어적 차원의 인수인가?

■ 팀의 인수 혹은 ‘애퀴하이어’

-팀의 질적 수준

-특별한 기술 보유

-인수기업의 절실함

-유명한 공동창업자나 엔지니어

■ 제품의 인수

-우리 회사가 제품을 인수함으로써 얼마나 많은 시간을 절약할 수 있는가?

-인수로 대략 어떠한 가시적인 성과를 얻을 수 있는가?

-이번 인수를 통해 전략적인 시장 상황은 어떻게 변화할 것인가?

■ 전략적 인수

-업계의 전반적 시장 구조에 변화를 가져온다

-회사에 재생산이 불가능하거나 방어적인 주요 자산이 생겨난다.

-경쟁사가 주요한 행동이나 시장의 지위 등을 차지하지 못하도록 막는다.

-회사 사업의 일부 측면(비용 구조, 유통 채널 등)을 급격히 변화시킨다.

■ M&A : 주요 투자자들을 포함한 상대방에게 회사를 매각하도록 설득하기

■ 매각 설득하기 : 팀과 제품의 인수

1.기업가 설득하기 – 보상, 영향, 역할, 위협

2.투자자 설득하기

■ 창업자에게 회사를 매각하도록 설득하기 : 전략적 인수

-자율성, 업무지원, 영향력과 역할, 경쟁력 있는 역학 구도 혹은 공포심, 금전적 보사

■ M&A : 인수 협상

●매각협상 :팀의 인수 혹은 제품의 인수

1.회사가 지난 3~6개월 동안 펀딩 라운드를 진행했다면 평가액에 최소 50 퍼센트의 할증액을 지불해야 한다

2.엔지니어, 제품 관리자, 디자이너 한 명당 몸값은 1인당 1백만~3백만 달러 정도다

3.CEO나 이사회로부터 회사의 평가액 범위를 제안 받은 후, 최저 금액으로 결정하라

4.여러 기업발전팀은 공개입찰에서 우선주와 보통주 주주들과 직원들이 가져가는 금액을 언급하지 않고 총 거래액에 대한 견적만 제시한다.

■ 매각 협상 : 전략적 자산

1.오랜 신뢰관계를 토대로 전략적 자산을 매입하라

2.매입 주체사의 CEO가 직접 관여하라

3.신속하게 추진하라

■ 이용자들과 사회에 책임감 있는 회사의 규모 확장 – 헤먼트 타네자와의 인터뷰

■ 부록 – 금기시해야 할 것들

1.두둑한 돈봉투

2.중국진출

3.크롬 도금을 한 대형 판다 조형물

4.당구대

■ 감사의 글

《출판사로부터 도서를 제공받아 주관적으로 작성한 리뷰입니다..》

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