이 책은 창업 후 지속성의 토대를 만들기 위해 직원수가 50에서 100명이 넘어가는 단계의 ‘예비 유니콘 기업’을 위한 책입니다.
짧은 기간동안 고성장하는 회사들은 대부분 비슷한 문제들에 반복적으로 직면합니다.
조직문화 유지, 조직구조, 투자, 도덕성 등 여러 가지 어려운 문제를 해결하기 위해 대표들은 임원과 경력직을 채용하고, 다른 회사를 사들이는 등 비슷한 해결방법을 내놓습니다.
결국 조직문화가 흔들리거나, 충성심 가득했던 개국공신과 시스템을 갖추고 혁신을 내세우는 신진세력과의 분열에서부터 회사는 다른 방향으로 흘러가기 시작합니다.
저자 일라드 길은 에어비앤비, 핀터레스트 등 유명 기업에서 창립자, 임원, 고문 등으로 활동하면서 수많은 유니콘 기업들과 함께 하면서 얻은 지식과 각 분야의 해결방법을 제시하는 실리콘 밸리 명사 14인의 인터뷰를 독자들에게 공유합니다.
★ 미리 보는 실리콘밸리 톱 14인의 노하우
● “직원 수가 50명 혹은 100명을 넘어가는 회사라면 매우 중요한 ‘설립 문서’를 가지고 있어야 한다.”(스트라이프의 COO, 클레어 휴스 존슨)
● “CEO를 채용할 때 회사의 성장 주기에서 후기에 필요한 공동 설립자를 모집한다는 생각을 갖고 있어야 한다.”(링크드인 공동 설립자, 리드 호프먼)
● “일반적으로 임원들은 조직 생활에 평생 갈고닦은 노하우가 있어 적응력이 매우 빠르다. 그렇기에 초반에 다소 헤맨다 싶으면 적신호라고 생각하라.”(오픈 도어 공동 설립자, 키스 라보이스)
● “승자 독식의 구조가 성립되지 않는다. 따라서 우선적으로 ‘시장에서 승자로 군림한다’는 표현 자체에 모순이 있다. 오히려 회사들은 장기적으로 공격적이되 관리할 만한 수준의 성장률을 토대로 전진하는 데 집중해야 한다.”(어드밴스드 에너지 이코노미 공동 설립자, 헤먼트 타네자)
실용지식이 가득한 책이어서 각 장의 소제목만으로도 필요한 지식과 경험을 얻을 수 있을 것 같아 차례대로 정리해 보았습니다.
[차례]
1장 CEO는 모든 일을 하는 사람이 아니다
■ CEO의 역할 : 자기 관리
■ 개인 시간 관리
● 업무위임하기
1.전문 경영인을 고용하여 팀의 운영을 맡긴 후 어떻게 관리하는지 관찰하면서 노하우를 터득한다.
2.시행착오가 필요하다
3.공식적 혹은 비공식적인 멘토를 구하라
4.임원진을 대상으로 하는 전문 코치를 기용하라
● 주 단위, 월 단위로 일정표 점검하기
● 거절하는 법을 배우라 – 불필요한 자금 조달, 과도한 인맥관리
● 이전의 업무 처리 패턴은 효과가 없다
● 반드시 휴가를 떠나고 휴식 시간을 챙겨라
● 취미생활을 하라
● CEO의 역할 : CEO의 직속 부하직원 관리
1.CEO 역시 팀원들과 정기적으로 1대1 회의를 가져라
2.직원수가 대략 30명이 되면 주간 직원회의를 열어야 한다.
3.‘스킵레벨 회의’를 추가하여 회사 전체 상황을 파악하도록 하라
※ 스킵레벨 회의 – CEO가 중간관리자를 건너뛰고 직원과 직접 소통하는 회의
(스킵레벨 회의의 효과 – 팀원들과 직접적인 소통 채널이 구축된다. 새로운 인재를 파악하고 육성한다. 회사의 실무진으로부터 새로운 아이디어를 얻는다)
2장 단순히 자리만 채우는 이사진은 필요 없다
■ 이사진 ‘모집’
■ 이사회에 적합한 VC 파트너 선택하기
■ 사외이사 선택하기
1.직무기술서를 작성하라
-경력/경험 : 경영/시장/기능적 경험
-다른 고성장 회사에서 일한 경험(설립자로 참여한 적이 있으면 가장 이상적이다)
-타고난 능력
-사업적/전략적 감각
-기업가 중심적 자세
-투자자/VC의 신뢰
2.당신의 투자자들과 이사의 스펙, 즉 자격 조건에 대해 합의하라
3.최고의 후보자들로 구성된 명단을 작성하라
4.시간적 여유를 갖고 이사 후보들을 파악하라
5. 마음을 터놓을 수 있는 믿을만한 상대인지, 그는 어떠한 태도를 갖고 대하는지 점검하라
-거들먹거리는 백발의 ‘꼰대’임원
-마이크로 매니지먼트를 일삼는 경영인
-이사가 되고 싶은 이유가 금전적 보상 때문인 유형
-그저 ‘이사직’이라는 직함을 탐하는 유형
-인맥을 키우고자 이사직에 오르려는 유형
-VC 연고주의
6.회사의 비전에 공감하고 동의하는지 점검하라
7.평판조회를 하라
8.최종 선발자를 선택하라
■ 이사회 의장
■ 이사진의 다양성
■ 다양한 이사 후보자들을 모집하는 방법
1.초기부터 다양한 집단의 엔젤투자자를 모집하라.
2.다양한 벤터 캐피털리스트와 접촉하라
3.당신이 추구하는 목표를 헤드헌팅 회사와 투자자들에게 전달하라
4.‘theboardlist’를 확인하라
5.‘최강의’리스트를 검토하라
■ 회사의 변화에 따른 이사회의 변화
■ 이사진에서 사퇴시키기
■ VC 임원 사퇴시키기
1.회사의 성숙도를 반영할 수 있도록 이사회 구성을 전환하라 (변화의 일환으로 VC를 사퇴시킨다)
2.지분을 인수하라. 대부분의 회사는 유동성 이벤트를 하기까지 5~10년이 걸린다.
3.VC 회사의 다른 이사와 당신의 이사를 교체해 줄 것을 요청하라
■ 사외이사 사임시키기
■ 사외이사직의 구조
■ CEO의 역할 : 이사회 관리
-주요 영역에 대한 전략적 실무적 피드백을 얻는다
-임원을 비롯한 인재를 영입 및 투입하는 데 도움을 얻는다
-회사에서 인재 평가 시에 도움을 얻는다
-자금을 유치할 때도 도움을 얻고, 추가 자본 계약을 성사하는 것에 이사들이 힘을 실어주도록 한다(항상 성공하는 것은 아니다)
-CEO로서 코칭을 받는다
-CEO에 적임자가 임명될 수 있도록한다.
■ 이사회 회의 구조
1.회의가 시작하기 최소 48~72시간 전에 안건 목록 등 회의 자료를 전송하라
2.이사회가 소수(설립자를 제외하고 3명 정도)로만 구성된 경우, 회의 전에 각 이사와 30~60분에 걸친 1대1 브리핑 시간을 가져라
3.이사회가 다수로 구성된 경우, 이사회 회의를 열기 전날 저녁 식사 혹은 회의 직후에 점심이나 저녁 식사를 계획하라
■ 이사회 회의 안건
1.이사회의 역할
2.현 상황에 대한 요약
3.주요 성과 지표에 대한 간략한 검토와 논의
4.지난번 회의에서 제기된 하옥 검토
5.회사에 중요한 주요 전략 주제 2~3건에 대한 논의
■ 이사회 회의에 참관인과 무작위 직급이 참석하는 경우
■ 이사진과의 활발한 교류
3장 다양한 인재를 찾아내는 섬세한 노하우
■ 채용에 관한 ‘모범 실무 사례’를 구축하라
■ 모든 직무에 업무 분장서를 기록하라
■ 모든 후보에게 같은 질문을 하라
■ 면접을 시행하기 전에 각 면접관이 집중할 분야를 배분하라
■ 샘플 작업을 통한 면접
■ 후보에 대한 점수 평가
■ 신속한 일 처리
■ 후보의 평판을 조회하라
■ 후보의 다양성
■ 채용 조직 확대
■ 스타트업 초기 : 경영진이 채용 담당자 역할 맡기
■ 초기 확대 단계 : 사내 채용 담당자 영입하기
■ 고성장을 향한 길 : 세분화된 채용 담당자들의 역할
1.인재 소싱 담당자
2.채용 전문가
3.후보자 추천 리서치
4.채용 마케팅
5.캠퍼스 채용 제도
■ 임원 채용 : 리테이너 방식 (외부 헤드헌팅 업체에 계약금이나 보증금을 지급하여 후보를 물색하도록 요청하는 것)
■ 직원 온보딩 과정
■ 환영 이메일을 보내기
■ 환영의 의미를 담은 ‘웰컴 패키지’
■ ‘버디 시스템’
■ 주인의식 부여
■ 목표 설정
■ ‘노땅/꼰대’ 신드롬 : 장기근속 직원 보유의 장단점
■ 장기 근속 직원의 성장 가능성
■ 변화가 필요한 ‘노땅 임직원’
1.문제를 파악하고, 해결 가능한 문제인지 확인하라 (다음의 징후를 보면 심각한 문제로 발전할 것인지 가늠할 수 있다.)
-회사가 변화하는 흐름에 따라가지 못하는 경우
-자신이 원하는 직무에 배정받지 못하는 경우
-소외감을 느끼는 경우
-부적절한 권력 행사
-막대한 부를 거머쥐는 경우
2.문제가 발생하면 사적인 감정 없이 상황을 확인하라
3.문제에 정면으로 부딪쳐라.
4장 완벽한 임원을 뽑아야 한다는 강박에서 벗어나라
■ 임원진 채용
■ 12~18개월 동안 일해줄 임원을 채용하라
■ 임원진 물색할 때 고려해야 하는 자질
1.부서별 전문 지식
2.특정 직무 분야에서 팀을 구축/관리할 수 있는 능력
3.협력관계
4.강력한 커뮤니케이션 능력
5.주인의식
6.스마트하고 전략적으로 생각하는 능력
■ 역할을 정의하고, 성공적으로 그 역할을 해내는 사람들을 만나보라
■ 한두 번 정도는 전 직원을 교체할 수 있다는 가능성을 생각하라.
■ COO가 필요한가
■ 왜 COO가 필요한가
■ COO를 채용하지 않는 이유는 무엇인가
■ COO를 어떻게 채용하는가
1.독불장군과는 거리가 멀고 성숙한 인격을 지녔는가?
2.설립자 및 CEO와 마음이 잘 통하는가?
3.회사나 조직을 발전시킨 경력이 있는가?
4.기업가 정신이 있는가?
5.수행 업무의 전문성을 지니는가?
6.채용 능력을 지니는가?
7.배울 점이 있는가?
8.일의 과정을 중시하는가?
⦁“내 역할은 회사의 온갖 문제에 대한 해결 방법을 찾는 것일 뿐,
내가 직접 해결할 필요는 없다는 사실을 결국 깨닫게 되었다.“
■ 임원의 직급과 실용주의
■ 임원 해고하기
1.이사회와의 충분한 논의
2.퇴사 임원의 사퇴 계약에 대한 서류 작업 준비
3.인수인계 계획
4.커뮤니케이션 계획
■ 유능한 사업 개발 담당자를 채용하는 방법
■ 유능한 사업 개발 담당자
-추진력이 강하면서 스마트한 인재
-언변이 좋은 유능한 커뮤니케이터
-창의적으로 혹은 과감하게 거래 조건을 제시하는 배포가 큰 사람
-전투적인 멀티태스킹
-거래를 구조화할 수 있고, 거래 프로세스를 진두지휘하는 역량
-세부 사항을 놏치지 않는 매의 눈
-풍부한 법무 지식
-기업문화와의 정합성과 회사 중심적 사고
-전사적으로 다른 직원들과 조화롭게 협력하는 능력
-실용주의적 사고에 기반을 둔 거시적 안목
-파트너와 시장의 니즈를 이해할 수 있는 능력
-끈질긴 근성
-끈질기고 집요한 자세
-도덕적 인품
■ 자격 미달인 사업 개발 담당자
-빛 좋은 개살구
-체계적이거나 조직적인 업무 처리에 미숙
-회사에 막대한 손해를 입힘
-주인의식 결핍
-세부사항의 중요성 간과
-업무의 과도한 아웃소싱
-회사보다는 자신의 이익과 인맥을 넓히는 데 집중
-투쟁적이고 자유분방한 ‘카우보이식’ 사고
-감정적 태도
-사내 조직에 대한 과도한 의존
■ 유능한 사업 개발 담당자를 발굴하는 방법
-평판 / 일이나 대화의 마무리 / 문화
■ 유능한 거래 담당자는 대체적으로 파트너 관리 능력은 부족하다
5장 조직을 구성하는 방법에는 정답이 없다
■ 실용주의는 조직 구조의 근간이다
■ 회사가 빠르게 성장하고 있다면 6~12개월에 한 번식 새로운 회사를 경영하는 것과 다름없다.
■ ‘정답’은 없다
■ 완벽한 궁합보다 더 중요한 역량
■ 제3자의 최종 판가름이 필요할 때가 많은 조직 구조
■ 향후 12~18개월을 내다보고 임원을 채용하라
■ 조직 개편
■ 전사적/부서별 조직 개편
■ 조직 개편 방법
1.조직개편이 필요한 이유를 결정한다
2.가장 실용적인 조직 구조를 결정하다
3.조직 개편을 시행하기 전 여러 임원에게 조언을 구한다
4.조직 개편의 총 절차는 24시간 이내에 발표와 이행이 마무리되어야 한다.
5.경영진 전원은 조직 개편에 대한 내용을 전달받고, 자신이 총괄하는 부서의 직원들이 던지는 질문에 즉각 답할 수 있어야 한다
6.모호한 부분의 싹을 자른다. 조직 개편 이후 전 직원이 나아가야 할 방향을 파악한다.
7.상대방의 마음을 헤아리며 직접적이고 명확하게 소통한다.
■ 기업문화와 진화
■ 조직문화를 위협하는 것은 금물 : 조직문화는 타협의 대상이 아니다
■ 나쁜 문화의 결말은 고통 그 자체
■ 견실한 문화를 구축하는 방법
1.채용 여과 기능을 강화한다
2.회사 내에서 CEO로서 끊임없이 회사의 가치관을 강조하라
3.문화뿐 아니라 성과를 기반으로 직원을 보상한다.
4.회사 문화와 불협화음을 보이는 직원들을 빠르게 제거한다.
■ 회사의 문화와 가치관에 기반을 둔 채용
1.최적화하려는 가치관과 문화를 결정하라
2.적신호를 예의 주시하라
-오로지 돈 버는 것에만 의미를 두는 사람
-거만함
-다른 직원들이 보기에 안 좋은 분위기를 조성할 것 같은 사람
3.장기적 관점으로 최적임자를 찾아라
■ 기업문화는 위임할 수 없는 영역 – 패트릭 콜리슨과의 인터뷰
■ 다양성을 고려한 채용
1.채용 2.롤 모델 3.복지 혜택
■ 다양성은 선택이 아닌 의무 – 조엘 에머슨과의 인터뷰
■ 경기 침체시의 회사 경영
1.현금 중심 전략
2.직원들에 대한 오픈 마인드
3.전화위복의 방법 연구
6장 마케팅과 PR은 씨앗 뿌리기다
■ 마케팅, PR, 커뮤니케이션, 성장 그리고 자사 브랜드
■ ‘성장 중심 마케팅’
■ 제품 마케팅
■ 브랜드 마케팅
■ PR과 커뮤니케이션
■ 마케팅팀과 PR팀 채용
■ 마케팅 조직 구조
■ PR을 할 것인가, 말 것인가
■ 폭풍우를 견뎌낼 수 있는 마케팅 및 커뮤니케이션 조직 구축하기 – 섀넌 스투보 브레이턴과의 인터뷰
■ PR의 기본 사항
■ ‘미디어 트레이닝’
■ 회사 소개 멘트 반복 연습
■ ‘온 백그라운드’, ‘오프 더 레코드’, ‘온 더 레코드’의 차이
※온 백그라운드 – 기자가 정확하게 출처를 인용하지 않고, “소식통에 따르면~”
■ 틀린 사실 정정하기
■ 취재 방향 파악하기
■ PR 전문가 채용하기
■ 언론사와 관계 구축하기
■ 최대한 일찍 PR 활동 착수하기
■ 언론 노출이 성공을 담보하지 않는다
■ PR과 위기 관리
■ 회사에 절실하게 필요한 PR팀 구축하는 방법 – 에린 포스와의 인터뷰
7장 PM은 제품의 CEO다
■ 제품 관리 개요
■ PM의 역할
1.제품에 대한 전력 질주와 비전
2.제품 관리의 우선순위와 문제 해결
3.실행: 시의 적절성, 자원, 장애물 제거
4.커뮤니케이션과 (앞에서 말한 모든 업무에 대한) 조율
■ 적임자가 맞는가
■ 훌륭한 PM의 특징
1.제품에 대한 안목
2.우선순위를 정할 수 있는 능력
3.실행능력
4.전략적 감수성
5.업계 상위 10퍼센트에 해당하는 커뮤니케이션 능력 보유
6.측정 변수와 데이터를 기반으로 한 접근법
■ PM의 네 가지 부류
1.비즈니스 PM
2.기술 PM
3.디자인 PM
4.성장 중심형 PM
■ PM은 ‘프로젝트 관리자’가 아니다
■ 수습 PM & 순환 보직현 PM
■ PM 면접하기
1.제품에 대한 통찰
2.시장에서 성공한 제품에 대한 기여
3.생각의 우선 순위
4.커뮤니케이션과 팀의 갈등
■ 제품과 직결된 모든 채용 건에 대한 평판조회의 필요성
■ 제품, 디장니, 엔지니어링 : 어떻게 접점을 찾을 것인가
■ 실력 있는 제품 VP 영입하기
1.전사적으로 제품 전략, 로드맵 설정과 실행을 총괄한다
-제품에 대한 비전과 로드맵을 설정한다
-전략적으로 사고하고 전략을 명확히 제시한다.
-부서 간의 트레이드 오프에 대한 접점을 찾는다.
2.전문적인 제품 관리 체계를 개발하고 추진한다.
-고사용 제품의 주기에서 여러 단계를 지켜봐 온 경험 많은 PM을 채용하라.
-임원진 차원에서 제품 관리를 진행하라.
-자신의 조직 내에 있는 PM들이 효과적으로 업무를 진행하고 완수하도록 힘을 실어준다.
-수습 PM의 연수와 지원을 위한 제도를 구축한다.
3.전사적 제품 관리 프로세스를 설정한다.
-제품 개발을 효율적으로 진행하고, 제품에 관한 결정에 우선순위를 설정하며, 제품을 출시하는 전체 프로세스를 개발한다.
■ 제품 VP의 역량 강화
-제품 전략과 계획 업무를 제품 VP에 위임하라.
-제품 VP의 역량을 강화하고 업무를 지원하라
-인내하라
■ 제품 관리 프로세스
1.PRD 양식과 제품 로드맵
2.제품 점검
3.제품 출시 프로세스와 캘린더 관리
4.제품 출시 후 검토
■ 제품 관리직으로의 전환과 PM 교육
■ 출시에서 보급까지 내다보는 자세
1.뛰어난 품질의 제품을 만들어 고객들이 현재 사용하는 제품을 교체하도록 하라
2.초기에 고객성장률이 높아진다고 안일해지지 말고 공격적으로 접근하라
3.회사에서 가장 중요한 자산이 고객 판로라는 점을 기억하라
4.회사 홀로 모든 것을 창출할 수 있다는 생각을 버려라
8장 회사의 가치가 가장 높을 때 자금을 유치하는 것이 정답일까?
■ 돈,돈,돈
■ 후기 파이낸싱 : 누구를 설득해야 하는가
■ 후기 투자자들의 종류 – 전통적 VC, 성장펀드 혹은 메자닌 펀드, 헤지펀드, 사모펀드, 패밀리 오피스, 엔젤투자자가 주도하는 SPV, 제도권 투자자, 전략적 투자자, 해외 인터넷 대기업, 국부펀드
■ 후기 단계의 펀딩 자금 출처를 평가하는 방법
1.후속투자
2.제도권 시장의 영향
3.전략적 가치
4.단순한 거래 조건
5.이사직
6.신주 매입 혹은 공개 매수를 주관하는 능력
■ 용어 설명
■ 신중한 접근이 필요
■ 본인 회사의 가치에 대한 지나친 낙관은 금물
1.후속 자금 조달 활동이 힘들어진다.
2.투자자 조합이 바뀔 수 있다.
3.목표 가치에 도달해야 한다는 부담은 그릇된 행동을 불러일으킨다.
4.직원들의 부푼기대
■ 설립자를 짓누르는 부담감
■ 구주secondary stock 매각
■ 주신 매도를 고민하는 평가액 5억~10억 달러의 시기
■ 설립자의 지분 매각
■ 구주 매출을 조기에 하지 않으면 역효과 발생
■ 구주 매출의 종류
1.일회성 매도
2.펀딩 라운드 차원에서 매도하기
3.우선매수권자 제도
4.공개 매수
■ 정보 공유와 세컨더리 매수자
■ 직원들이 매도할 수 있는 주식 상한선
● 구주 매출에 대한 매매율 제한
● 매매율부터 매매액을 포괄하는 복합적 방식
1.직원의 근속 기간이 최소 1년 이상이 되어 회사에 귀속 상태를 인정받아야 한다.
2.구주 매도 가능액은 직원이 수령한 액수에 의해 정해진다.
■ 투자자의 매도 : 재협상의 기회 – 정보 접근권 / 이사진 참여 / 주주명부 정리
■ 향후 매도 봉쇄
■ 409A와 양도제한조건부주식
■ RSU 선택 전략
■ 구주 매매 : 직원들의 관점
1.직원이 주식을 매도할 수 있는지 파악하라
2.매도량을 결정하라
-직원의 퇴사여부
-포트폴리오 다각화
-현금의 필요성
-주로 마지막 우선주 가격보다 할인받는 보통주
-변동성을 높이는 IPO
-종잡을 수 없는 주가
-세금
5.회사가 법무실장에게 거래를 맡길 의향이 있는지 확인하라
6.계약 포함 조건
7.좀 더 복잡한 거래
■ IP : 회사의 상장
■ 회사 상장의 장점
1.직원 채용, 유지, 전환
2.M&A
3.회사를 위한 새로운 자본 출처
4.대규모로 사업 제휴를 맺거나 매도할 수 있는 무기
5.재무 및 사업적 목적
■ 회사 상장의 단점
1.이사회의 확대와 복잡화
2.재무 및 기타 업무에 대한 통제
3.직원 구성의 변화
■ 시장 주기
1.비교평가
2.벤처/성장펀드 출자자
3.공포가 탐욕을 대체하는 장세
■ IPO 절차
■ 화사를 거래소에 상장하는 이유 – 키스 라보이스와의 인터뷰
■ 후기 펀딩을 받는 노하우 – 나발 라비칸트와의 인터뷰
9장 기업 인수로 업계 강자가 되다
■ M&A : 다른 기업 인수하기
■ 기업 인수를 언제 시작해야 하는가
■ 세 가지 종류의 기업 인수 – 재능인수 , 제품의 인수, 전략적 인수
■ M&A 로드맵
-채용 M&A
-제품의 인수
-전략적 M&A
● 기업을 인수할 때 고려해야 할 사항
■ 내부 이해관계자 관리
● M&A에 대한 사내 반발
1.말이 새어나갈 수 있다.
2.대부분의 직원이 거시적인 맥락을 파악하지 못한다.
3.인수 후보 기업을 추후에라도 인수하기가 힘들어질 수도 있다.
4.다수의 직원이 부적절한 이유로 인수를 거부하려 할 수 있다.
■ 반대 의견에 대처하기
1.“더 낮은 금액에 우리 스스로 이 제품을 만들 수는 없나요?
2.”우리 회사가 이 경쟁사보다 우위에 설 것입니다!“
3.“이 팀이 우리의 기대 수준을 정말로 충족합니까?”
4.“새로운 팀이 우리 회사와 통합하는 데 시간이 오래 걸릴 겁니다.”
5.“인수가 실패하면 어떻게 되나요?”
■ M&A 인터뷰 프로세스
1.인터뷰 프로세스와 질문을 표준화하라
2.여러 회사에서 일한 경험이 있는 이사급 엔지니어들로 M&A 면접관 패널을 구성하라.
3.질문을 하는 면접관 패널에게 상대방 회사가 매각 예정이라는 사실을 알려라.
4.평퍈조회를 하고 철저히 조사하라
■ M&A : 인수하는 기업에 대한 가치 평가
■ 모든 종류의 M&A를 평가하기 위한 가치 평가 요소
-‘대상 기업’의 현금 상태가 어떠한가?
-창업자나 경영진이 회사를 매각하는 데 얼마나 절박한가?
-경쟁력이 있는 인수인가?
-방어적 차원의 인수인가?
■ 팀의 인수 혹은 ‘애퀴하이어’
-팀의 질적 수준
-특별한 기술 보유
-인수기업의 절실함
-유명한 공동창업자나 엔지니어
■ 제품의 인수
-우리 회사가 제품을 인수함으로써 얼마나 많은 시간을 절약할 수 있는가?
-인수로 대략 어떠한 가시적인 성과를 얻을 수 있는가?
-이번 인수를 통해 전략적인 시장 상황은 어떻게 변화할 것인가?
■ 전략적 인수
-업계의 전반적 시장 구조에 변화를 가져온다
-회사에 재생산이 불가능하거나 방어적인 주요 자산이 생겨난다.
-경쟁사가 주요한 행동이나 시장의 지위 등을 차지하지 못하도록 막는다.
-회사 사업의 일부 측면(비용 구조, 유통 채널 등)을 급격히 변화시킨다.
■ M&A : 주요 투자자들을 포함한 상대방에게 회사를 매각하도록 설득하기
■ 매각 설득하기 : 팀과 제품의 인수
1.기업가 설득하기 – 보상, 영향, 역할, 위협
2.투자자 설득하기
■ 창업자에게 회사를 매각하도록 설득하기 : 전략적 인수
-자율성, 업무지원, 영향력과 역할, 경쟁력 있는 역학 구도 혹은 공포심, 금전적 보사
■ M&A : 인수 협상
●매각협상 :팀의 인수 혹은 제품의 인수
1.회사가 지난 3~6개월 동안 펀딩 라운드를 진행했다면 평가액에 최소 50 퍼센트의 할증액을 지불해야 한다
2.엔지니어, 제품 관리자, 디자이너 한 명당 몸값은 1인당 1백만~3백만 달러 정도다
3.CEO나 이사회로부터 회사의 평가액 범위를 제안 받은 후, 최저 금액으로 결정하라
4.여러 기업발전팀은 공개입찰에서 우선주와 보통주 주주들과 직원들이 가져가는 금액을 언급하지 않고 총 거래액에 대한 견적만 제시한다.
■ 매각 협상 : 전략적 자산
1.오랜 신뢰관계를 토대로 전략적 자산을 매입하라
2.매입 주체사의 CEO가 직접 관여하라
3.신속하게 추진하라
■ 이용자들과 사회에 책임감 있는 회사의 규모 확장 – 헤먼트 타네자와의 인터뷰
■ 부록 – 금기시해야 할 것들
1.두둑한 돈봉투
2.중국진출
3.크롬 도금을 한 대형 판다 조형물
4.당구대
■ 감사의 글
《출판사로부터 도서를 제공받아 주관적으로 작성한 리뷰입니다..》
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