안 좋은 습관을 제거하고, 장기적으로 삶에 도움을 주...

안 좋은 습관을 제거하고, 장기적으로 삶에 도움을 주는습관을 뿌리내리는 방법을 설명할 것이다. 내가 이끄는 연구팀은 지 이난 30여 년간 축척한 방대한 실험 데이터를 토대로 평범한 절대 다수의 사람이 공감하고 바로 써먹을 수 있는 습관 설계 법칙을 다섯 가지로 정리했다. 상황을 재배열하고(1단계) 마찰력을 활용하고(2단계)자신만의 신호를 포착하고(3단계) 보상을 행동에 내재화하고(4단계)이 모든 것을 반복하는 (5단계) 것이 최근 연구가 밝혀낸 가장 과학적이고 확실한 습관 설계 법칙이다.

성공한 이들을 보며 우리는 그들이 매사에 자신을 엄격...

성공한 이들을 보며 우리는 그들이 매사에 자신을 엄격하게 몰아붙이고, 필적할 수 없는 강렬한 끈기로 똘똘 뭉친 사람들이라고 여긴다. 더 일찍 일어나고, 날씬한 몸매를 유지하고, 담배와 술을 끊고, 부부 관계를 회복하고, 스마트폰을 덜 들여다보는 습관을 새롭게 형성하려면 비범한 의지력을 발휘하고 유혹에 꾸준히 저항해야 한다고믿는다. 그러나 지난 수년간의 연구 결과에 의하면 성공한 사람들은이런 불굴의 정신력으로 좋은 습관을 형성하지 않았다. 그들은 무언가를 자제하거나 인내할 상황 자체를 만들지 않았다. 자제력 대신 습관을 활용했다. 내가 지난 수년간 만난, 충동에 휘둘리지 않고 일상을 체계적으로 관리하는 사람들‘의 특징은 결코 스스로의 의지력과끈기를 과신하지 않았다. 고통스럽게 문제를 해결하지 않았다. 일주일에 4회 이상 달리는 사람 중 93퍼센트는 날마다 운동하는 장소와시간 즉 ‘상황‘에만 집중했다. 하지만 수많은 사람이 이렇게 살지 않는다.

급진적인 기술혁신에 따른 일자리 시장 변화가 일시적인...

급진적인 기술혁신에 따른 일자리 시장 변화가 일시적인 실업으로 이어질 수 있지만 그렇다고 해서 실직한 개인들이 고용 불능자가 아님을 깨달아야한다. 컴퓨터가 아무리똑똑하더라도 대신할 수 없는 일들과 이전에는 존재하지 않았던 일들에 대해 생각해 봐야 한다. 우리는 더 많은교사가, 그리고 갈수록 고령화하는 사회에서 노인들과 함께할 더많은 사람이 필요하다. 다시 말해 인간적 요소가 깊이 내재된 일들,알고리즘 같은 것으로 대체할 수 없는 일들을 할 사람이 필요하다.
리더들과 교육자들은 지금 당장 그런 일을 할 사람들을 양성하는 데 나서야 하며, 거기에는 반드시 공감 교육이 있어야 한다. 로봇이나 앱은 할 수 없고 인간만이 제공할 수 있는 인간적 요소, 정서적 유대와 보살핌이 바로 그것이다.

5.Courage

잘못할까 봐 두려워하기보다 잘하기 위해 과감히 도전하는 용기가 흔히 더 필요하다.
에이브러햄 링컨 Abraham Lincoln

겸손, 진정성, 봉사, 공감의 자질은 리더가 비전을 갖추고 옳은행동으로 진로를 결정하게 해 준다. 반면에 용기는 리더가 옳은 행동을 실천하게 해 준다. 무엇이 옳고 그른지 구별할 수 있는 사람은많다. 하지만 그런 분별력에 따라 행동하기는 훨씬 어렵다. 용기 있는 행동을 실천하는 리더는 자신의 조직을 근본적으로, 두드러지게,
지속적으로 변모시킬 준비가 되어 있는 리더다.

6.Collaboration

함께 모이는 것이 시작이고,
함께 지내는 것이 발전이며,
함께 일하는 것이 성공이다.
헨리 포드 Henry Ford

이러한 점은 당신 역시 이미 알고 있을 수 있다. 하지만 지금부터 이야기하는 것은 어떨까. 당신의 팀원들은 당신과동등한 사람이고, 조직 내 기여도 면에서 몇몇 사람은 당신보다 우위에 있을 것이다. 나는 상사가 리더로 머물지 않고 다른 누구보다 먼저 공을 인정받아야 하는 통치자로군림하는 팀을 너무 많이 보아 왔다. 그것은팀이 아니다. 당연히 성공적인 팀도 아니고 옹졸한 독재에 불과하 다. 나에게는 고전적인 리더십 모델 중 하나인 ‘동료 사이의 일인자primus inter pares‘ 라는 개념이 지금까지 최고의 결과물을 창출해 냈다.
효과적인 리더는 팀에 참여하는 방법뿐 아니라 팀을 구성하고,팀원들에게 동기를 부여하고, 팀원들이 돌발적이고 폭발적인 결과 를 가져올 수 있는 창의적인 사고 환경을 조성하는 방법을 알아야한다.

이런 것이 바로협업 아닐까? 팀을 이루어 혼자 가능한 것 이상의 존재가 되는 것?중요한 사람들(당신의 팀원들)이 당신 곁을 떠날 때까지 왜 기다리려고 하는가? 아직 같은 팀일 때 함께한 시간을 축하해야 마땅하지않겠는가?

7.Innovation

성공하려면 계획을 세우는 것만으로는 부족하다.
순간순간 즉각적인 대처도 해 나가야만 한다.
아이작 아시모프 Isaac Asimovy

 내가 생각하기에 혁신적인 환경은 기꺼이 리스크를 감수하고급진적이며 새로운 일을 시도하는 창의적 사고를 지닌 놀라운 사람들로부터 시작된다. 이런 사람들을 찾은 다음 당신이 리더로서 해야 할 일은 그들의 앞길에서 비켜 주는 것이다. 훌륭한 기업과 훌륭한 대학은 혁신의 온상이지만, 이는 창의적으로 사고하는 사람들이다음 기회가 어디에 있을지 스스로 결정하게 해 줄 때만 가능하다.

8.Curiosity

중요한 것은 질문을 멈추지 않는 것,
경건한 호기심을 결코 잃지 않는 것이다.
알베르트 아인슈타인 Albert Einstein

성공의 월계관을 받아들이기는 쉽다. 물론 이때 함께 일한 다른사람들이 리더인 당신만큼, 또는 당신보다 더 월계관을 받을 자격이있다고 인정하면 더할 나위 없을 것이다. 하지만 자신이 틀렸음을인정하고 실수에 대해 책임을 받아들이기란 쉽지 않다. 바로 이 점에서 많은 리더가 길을 잃는다. 실패를 부하 직원 탓으로 돌리는 것이다. 실패했을 때 다른 사람을 비난하는 것은 도덕적으로 잘못일 뿐아니라 현실적으로도 리더인 당신의 신뢰도를 실추시킬 것이다.
훌륭한 리더는 어려운 순간을 맞았을 때 자신의 진정한 성품을드러낸다. 율리시스 S. 그랜트 장군은 콜드하버 전투에서 그 마지막재앙과도 같았던 돌격 감행 명령이 자신의 인생 최대의 실수였음을인정했다. 수천 명의 목숨을 빼앗기고 참담하게 패배당했다. 드와이트 아이젠하워는 노르망디 상륙 작전의 실패가능성)에 대한 비난을 받아들이겠다는 편지를 미리 써 놓았다. 그들의 스토리는 실패에대해 비난을 받아들일 수 없다면 그 일 자체를 맡아서는 안 된다는사실을 가르쳐 주었다.

하버드의 메모리얼교회 목사를 오랫동안 지낸 피터 고메스 PeterGamer가 스탠퍼드 졸업식 개막 연설을 했다. 그는 졸업생들에게 이렇게 조언했다.

 "여러분의 목표는 돈을 벌고 생계를 이어 나가는 것이 아니라 살 가치가 있는 삶을 이어 나가는 것입니다." 

그런 다음자기 앞에 앉은 학생들과 그 뒤에 앉은 부모들을 보며 전 하버드대총장 A. 로런스 로웰A, Lawrence Lowell의 말을 인용했다. 

"진정한 성공은 우리가 하고자 나선 일들, 우리가 하고 싶었던 일들, 심지어 하기위해 고군분투했던 일들로 이루어지는 것이 아니라, 할 가치가 있는일들로 이루어지는 것입니다." 

그 결과 나는 널리 알려진 리더십에 관한 많은 시각...

 그 결과 나는 널리 알려진 리더십에 관한 많은 시각들과 매우다른 점을 발견했다. 때로는 심지어 직관과 반대되기까지 했다. 효과적인 리더십에서 매우 중요한 서너 가지 측면이 눈에 들어오기 시작했다. 강력한 토대를 이루는 원칙들, 그런 원칙들을 착실하게 고수할 수 있는 일관성, 그리고 조직을 변모시키고 새로운 수준으로끌어올릴 수 있는 일련의 방법들이었다. 이 책의 처음 네 개 장에서는 겸손humility‘ ‘진정성authenticity‘ ‘봉사service‘ ‘공감mpathy‘이라는 토대가 되는 원칙들에 초점을 맞춘다. 이 중 일부는 봉사하는 리더십servant leadership1과 연결된다. 내 생각에 이 네 가지 원칙은 조직을 변화시키는 리더십에서 특히 중요하다.

1.Humility

자신의 지혜를 과신하는 것은 현명하지 못한 처사다.
가장 힘센 사람도 약해질 수 있고,
가장 현명한 사람도 실수를 범할 수 있다는 사실을늘 상기하는 것이 바람직하다.
마하트마 간디Mahatna Gandhi

자신의 실력과 품성에 대한 진정한 인식은 자존심이 아닌겸손에서 나온다고 믿는다.
오만은 자신의 강점만 보면서 자신의 약점과 남들의 강점은 무시하게 만들어 결국 큰 실수를 저지르게 한다. 반면에 겸손은 우리의 약점이 어디에 있는지 보여 줌으로써 보완할 수 있게 도와준다. 겸손이야말로 우리가 자신감을얻을 수 있는 수단이다.

물론 대부분의 사람들처럼 나도 겸손해야 할 점들이 많지만, 사실 나는 본래부터 겸손한 사람은 아님을 먼저 인정해야겠다. 그렇지만 겸손을 실천에 옮기는 것이 얼마나 중요한지 배워 익히 알고 있다. 겸손해야 할 가장 중요한 순간은 아마 잘못된 결정을 내렸을 때일 것이다. 실수는 모든 사람, 모든 리더에게 일어난다. 그러므로 그사실을 받아들이고 실수를 인정할 수 있는 용기를 갖고, 그때부터어떻게 하면 좋을지 결단을 내리는 편이 더 낫다. 이 책에서 내가 그렇게 해야 했던 순간들의 예를 몇 가지 찾을 수 있을 것이다. 그 과정이 반드시 즐겁지만은 않지만 겸손하다면 그 일은 훨씬 쉬워진다.

2.Authenticity

바른 곳에 똑바로 발을 디뎌요.
그런 다음 확신을 갖고 굳건히 서면 됩니다.
에이브러햄 링컨 Abraham Lincoln

소크라테스의 격언을 생각해 보자. "좋은 평판을 얻을 수 있는 길은 자신이 되고자 하는 사람이 되기 위해 노력하는 것이다." 이것이 더 깊이 있는 진정성의 실천으로 나아가는 출발점이다. 우리는 먼저 자신이 추구하는 바람직하고 현실적인 자질이 무엇인지 알아내야 하며, 그런 다음 그것을 실천하기 위해 노력해야 한다.
우리 조상들은 우리가 대부분 잊고 사는 한 가지 사실을 이해하고 있었다. 할 수 있는 만큼 최대로 전념하고 실천하면 우리가 원 하는 것이 될 수 있다는 사실 말이다. 

3.Service

뒤에서 이끌면서 다른 사람들을 앞에 내세우는 것이 더 낫다.특히 좋은 일이 있거나 승리를 축하할 때는 더욱 그렇다.반대로 위험이 도사리고 있을 때는 앞에 나서라.
그러면 사람들이 당신의 리더십을 높이 평가할 것이다.
넬슨 만델라 Nelson Mandela

리더는 겸손해야 함을 명심하자. 얼마나 많은 사람이 자신에게 의지하고 있는지 아는 것만으로는 충분하지 않다. 자신이 그들에게얼마나 의지하고 있는지 깨닫는 것 또한 똑같이 중요하다. 당신을위해 일하는 한 사람 한 사람이 매일 조직의 운영에서 중요한 역할을 한다. 그래서 나는 야근할 때 집무실로 들어오는 건물 관리인에게 늘 감사 인사를 한다. 그의 급여 지급을 승인하는 사람이 나일지는 몰라도 우리의 일터를 깨끗이 유지하고 언제나 사용할 수 있게해 주는 사람은 그이다.

4.Empathy

상대의 시각에서 세상을 바라보기 전까지는 그 사람을 결코진심으로 이해할 수 없다. 그 사람의 피부 속으로 들어가그것을 쓰고 돌아다녀 보기 전까지는 말이다.
하퍼 리Harper Lee, 《앵무새 죽이기)

다양한 낭설과 오해의 심리학을 공부한다는 것부터가 이...

다양한 낭설과 오해의 심리학을 공부한다는 것부터가 이미 거짓에 속지 않을준비가 되었다는 뜻이기 때문이다. 그렇다면 어떻게 시작해야 할까?
기존의 인지 예방 접종 프로그램은 이미 이에 대한 답을 제시한다.
우선 첫 번째 단계로, 적절한 질문을 던지는 법부터 배워야 한다.

• 누가 그런 주장을 하는가? 자격은 있는 사람들인가? 그들은 어떤 이유로 그런 생각을 하는가?
• 그 주장의 전제는 무엇인가? 그 전제에 허점은 없는가?
· 애초의 내 단정은 무엇인가? 그 단정에 허점은 없는가?
• 그들 주장을 뒷받침할 대체 가능한 설명은 무엇이 있는가?
• 그들 주장의 증거는 무엇인가? 그 증거를 대체 가능한 설명과 어떻게 비교할 수 있는가?
• 판단을 내리기 전에 어떤 정보가 더 필요한가?

이제까지 가장 흥미로운 연구 결과는 ‘흘러넘침 효과 pill-son다. 일단 무언가에 관심이 촉발되고 그에 따라 도파민이 분비되면 부수적인 다른 정보도 더 쉽게 기억하는 효과다. 이때부터 뇌는 무엇이든 활발히 학습한다.
또한 주변 세상에 늘 관심이 많은 사람이 따로 있었는데, 이 같으호기심의 개인차와 일반 지능의 관계가 아주 미미하다는 것도 눈여겨볼 만하다. IQ가 같아도 오로지 호기심의 정도에 따라 전혀 다른삶의 궤적을 그릴 수 있다는 뜻이며, 그렇다면 진지한 관심이 결단력보다 더 중요한 성공 요소가 될 수 있다.
이런 이유로 일반 지능, 호기심, 성실성을 학업에서 성공하기 위한
"3대 기둥"이라 말하는 심리학자도 있다. 이 중 어느 하나만 부족해도 힘들어진다는 이야기다.

궁극적 목표는 최종 결과보다 과정을 평가하는 것, 어렵더라도 배운다는 행위에서 즐거움을 얻는 것이다. 재능은 순전히 타고나는 것이며 성공은 쉽고 빠르게 성취할 수 있어야 한다고 평생토록 믿어온사람에게는 그마저도 노력과 인내가 필요한 목표다.

호기심과 성장형 사고방식은 이런 식으로 학습을 개선하고 자신을 다그쳐 실패를 극복함으로써 우리 인생의 항로를 바꿀 수 있는,일반 지능과는 별개인 중요한 정신적 특성이 될 수 있다. 지적 잠재력을 최대한 활용하고 싶다면 반드시 키워야 할 필수 자질이다.

<시작하기>
• 호기심 : 궁금해하고, 깊이 생각하고, 왜냐고 묻는 성향, 이해하고픈갈증과 탐색하고픈 욕구.
• 지적 겸손: 지적 수준이나 위신에 개의치 않고, 지적 한계와 실수를기꺼이 인정하는 태도.
• 지적 자율성 : 적극적이고 자발적인 사고 능력. 스스로 논리적으로생각하는 능력

<제대로 실행하기>
• 집중하기: 학습에 기꺼이 개인적으로 참여하려는 태도, 집중력을흐트러뜨리는 것을 멀리한다. 마음을 집중하고 정신을 쏟으려고 노력한다.
• 지적 신중함: 지적 함정이나 실수를 감지하고 그것을 피하려는 성향,정확성을 중시한다
• 지적 치밀함: 적극적으로 설명하려는 성향. 단지 걷으로 보이는 모습이나 쉬운답에 만족하지 않는다. 더 갚은 뜻을 탐색하고 더 깊이 이해하려 한다

<어려움 극복하기>
• 열린 태도: 기존 틀을 벗어나 생각하는 능력. 경재하는 다른 관점도 공정하고 정직하게 경청한다
• 지적 용기: 창피함이나 실패등이 두려워도 생각과 소통을 멈추지 않는 적극적 태도
• 지적 고집: 지적 도전과 싸움을 기꺼이 감수하는태도. 포기하지 않고 목표를 향해 곧장 나아간다

스포츠 재능은 이제까지 살펴본 지능과는 사뭇 다르지만,예상치못한 성공이 주는 교훈은 축구장에서만 유효하지는 않을 것이다. 많은 조직이 머리 좋고 유능한 사람들을 고용한다. 이들의 두뇌력이 저절로 합쳐져 마술 같은 효과를 내리라는 생각에서다. 하지만 어쩐 일인지 그런 집단은 자기들의 재능을 이용하지 못한 채 창의력과 효율 성이 낮고, 더러는 지나치게 위험한 결정을 내린다.

자기 뜻을 굽히지 않는 고위 관리자들이 이끄는 노키아 조직은 마치 강한 자의식이 위협받는 불확실한 상황에 놓인 개인처럼 행동하기 시작했다. 한편으로는 과거의 성공에 취해 자초한 교조주의에 빠져 관리자들이 외부 전문가의 조언을 받아들이지 않았을 수도 있다.
 다양한 사회심리학 실험에서 이런 유형은 아주 흔히 나타난다. 위협을 느끼는 집단은 더욱 순응적이고 외골수적이며 시선을 밖으로돌리지 않는 성향을 보인다. 집단 구성원은 하나둘씩 똑같은 견해를받아들이고, 복잡미묘한 생각보다는 단순한 메시지를 선호하기 시작한다. 이런 현상은 국가 차원에서도 나타난다. 이를테면 한 나라가국제적 갈등에 휩싸일 때 그 나라의 신문 사설은 더욱 단순하고 반복적인 말을 내놓는다."

조직에서 지능의 함정이 나타나는 원인이 무의식‘ 이라면어떻해야 조직이 잠재된 위험을 알아챌 수 있을까?
로버츠 팀은 재앙 연구에 그치지 않고 핵발전소, 항공모함 항교통 관제 시스템 등 불확실성과 잠재적 위험이 대단히 높지만 사율이 극도로 낮은 고신뢰도 조직‘에 공통적으로 나타나는 체계와동도 연구했다.
이 연구 결과도 실용적 어리석음 이론과 마찬가지로 성찰하고 여심하고 장기적 결과를 고려해야 한다고 강조했다.이를테면 직원들에 "생각할 자유"를 주는 정책을 쓸 수도 있을 것이다.

궁극적으로 조직에서 지혜로운 결정을 내리는 비법은 머리 좋은개인이 지혜로운 결정을 내리는 비법과 매우 비슷하다. 법의학자든,의사든, 학생이든, 교사든, 금융 전문가든, 항공 엔지니어든, 자신의한계와 실수 가능성을 겸손하게 인정하고, 모호함과 불확실성을 감내하고, 호기심을갖고 새로운 정보를 받아들이고, 실수에서 배움을얻어 성장할 가능성을 알아보고, 모든 것에 적극적으로 의문을 제기한다면, 그만큼 보답을 받을 것이다.