이 모두가 말할 것도 없이 어리석은 행동이다. 하지만...

이 모두가 말할 것도 없이 어리석은 행동이다. 하지만 그만큼 습관의 힘이 강력하다는 방증이기도 하다. 차를 모는 게 서툰 초보 운전자만이 의식적 자아에 의지하면서 순전히 운전에만 모든 주의를 집중한다. 오직 그들만이 도로에서 마땅히 경험해야 할 공포와 긴장을느낀다. 그리고 몇 개월도 지나지 않아 이들은 이 놀랍도록 복잡한기계를 다루는 법을 터득하고선 습관에 핸들을 넘겨준다. 자신은 딴생각과 스마트폰의 뒤편으로 물러나버리는 것이다. 이것이 습관의양면성이다. 습관이 우리의 삶을 지배하기 시작하면 의식적 자아의실행제어 기능은 점차 설 자리를 잃게 된다. 습관을 제대로 활용하면가치를 측정할수 없을 만큼 막대한 이익을 얻지만, 그 이면에는 언제나 가공할 위험이 도사리고 있다.

안 좋은 습관을 제거하고, 장기적으로 삶에 도움을 주...

안 좋은 습관을 제거하고, 장기적으로 삶에 도움을 주는습관을 뿌리내리는 방법을 설명할 것이다. 내가 이끄는 연구팀은 지 이난 30여 년간 축척한 방대한 실험 데이터를 토대로 평범한 절대 다수의 사람이 공감하고 바로 써먹을 수 있는 습관 설계 법칙을 다섯 가지로 정리했다. 상황을 재배열하고(1단계) 마찰력을 활용하고(2단계)자신만의 신호를 포착하고(3단계) 보상을 행동에 내재화하고(4단계)이 모든 것을 반복하는 (5단계) 것이 최근 연구가 밝혀낸 가장 과학적이고 확실한 습관 설계 법칙이다.

성공한 이들을 보며 우리는 그들이 매사에 자신을 엄격...

성공한 이들을 보며 우리는 그들이 매사에 자신을 엄격하게 몰아붙이고, 필적할 수 없는 강렬한 끈기로 똘똘 뭉친 사람들이라고 여긴다. 더 일찍 일어나고, 날씬한 몸매를 유지하고, 담배와 술을 끊고, 부부 관계를 회복하고, 스마트폰을 덜 들여다보는 습관을 새롭게 형성하려면 비범한 의지력을 발휘하고 유혹에 꾸준히 저항해야 한다고믿는다. 그러나 지난 수년간의 연구 결과에 의하면 성공한 사람들은이런 불굴의 정신력으로 좋은 습관을 형성하지 않았다. 그들은 무언가를 자제하거나 인내할 상황 자체를 만들지 않았다. 자제력 대신 습관을 활용했다. 내가 지난 수년간 만난, 충동에 휘둘리지 않고 일상을 체계적으로 관리하는 사람들‘의 특징은 결코 스스로의 의지력과끈기를 과신하지 않았다. 고통스럽게 문제를 해결하지 않았다. 일주일에 4회 이상 달리는 사람 중 93퍼센트는 날마다 운동하는 장소와시간 즉 ‘상황‘에만 집중했다. 하지만 수많은 사람이 이렇게 살지 않는다.

급진적인 기술혁신에 따른 일자리 시장 변화가 일시적인...

급진적인 기술혁신에 따른 일자리 시장 변화가 일시적인 실업으로 이어질 수 있지만 그렇다고 해서 실직한 개인들이 고용 불능자가 아님을 깨달아야한다. 컴퓨터가 아무리똑똑하더라도 대신할 수 없는 일들과 이전에는 존재하지 않았던 일들에 대해 생각해 봐야 한다. 우리는 더 많은교사가, 그리고 갈수록 고령화하는 사회에서 노인들과 함께할 더많은 사람이 필요하다. 다시 말해 인간적 요소가 깊이 내재된 일들,알고리즘 같은 것으로 대체할 수 없는 일들을 할 사람이 필요하다.
리더들과 교육자들은 지금 당장 그런 일을 할 사람들을 양성하는 데 나서야 하며, 거기에는 반드시 공감 교육이 있어야 한다. 로봇이나 앱은 할 수 없고 인간만이 제공할 수 있는 인간적 요소, 정서적 유대와 보살핌이 바로 그것이다.

5.Courage

잘못할까 봐 두려워하기보다 잘하기 위해 과감히 도전하는 용기가 흔히 더 필요하다.
에이브러햄 링컨 Abraham Lincoln

겸손, 진정성, 봉사, 공감의 자질은 리더가 비전을 갖추고 옳은행동으로 진로를 결정하게 해 준다. 반면에 용기는 리더가 옳은 행동을 실천하게 해 준다. 무엇이 옳고 그른지 구별할 수 있는 사람은많다. 하지만 그런 분별력에 따라 행동하기는 훨씬 어렵다. 용기 있는 행동을 실천하는 리더는 자신의 조직을 근본적으로, 두드러지게,
지속적으로 변모시킬 준비가 되어 있는 리더다.

6.Collaboration

함께 모이는 것이 시작이고,
함께 지내는 것이 발전이며,
함께 일하는 것이 성공이다.
헨리 포드 Henry Ford

이러한 점은 당신 역시 이미 알고 있을 수 있다. 하지만 지금부터 이야기하는 것은 어떨까. 당신의 팀원들은 당신과동등한 사람이고, 조직 내 기여도 면에서 몇몇 사람은 당신보다 우위에 있을 것이다. 나는 상사가 리더로 머물지 않고 다른 누구보다 먼저 공을 인정받아야 하는 통치자로군림하는 팀을 너무 많이 보아 왔다. 그것은팀이 아니다. 당연히 성공적인 팀도 아니고 옹졸한 독재에 불과하 다. 나에게는 고전적인 리더십 모델 중 하나인 ‘동료 사이의 일인자primus inter pares‘ 라는 개념이 지금까지 최고의 결과물을 창출해 냈다.
효과적인 리더는 팀에 참여하는 방법뿐 아니라 팀을 구성하고,팀원들에게 동기를 부여하고, 팀원들이 돌발적이고 폭발적인 결과 를 가져올 수 있는 창의적인 사고 환경을 조성하는 방법을 알아야한다.

이런 것이 바로협업 아닐까? 팀을 이루어 혼자 가능한 것 이상의 존재가 되는 것?중요한 사람들(당신의 팀원들)이 당신 곁을 떠날 때까지 왜 기다리려고 하는가? 아직 같은 팀일 때 함께한 시간을 축하해야 마땅하지않겠는가?

7.Innovation

성공하려면 계획을 세우는 것만으로는 부족하다.
순간순간 즉각적인 대처도 해 나가야만 한다.
아이작 아시모프 Isaac Asimovy

 내가 생각하기에 혁신적인 환경은 기꺼이 리스크를 감수하고급진적이며 새로운 일을 시도하는 창의적 사고를 지닌 놀라운 사람들로부터 시작된다. 이런 사람들을 찾은 다음 당신이 리더로서 해야 할 일은 그들의 앞길에서 비켜 주는 것이다. 훌륭한 기업과 훌륭한 대학은 혁신의 온상이지만, 이는 창의적으로 사고하는 사람들이다음 기회가 어디에 있을지 스스로 결정하게 해 줄 때만 가능하다.

8.Curiosity

중요한 것은 질문을 멈추지 않는 것,
경건한 호기심을 결코 잃지 않는 것이다.
알베르트 아인슈타인 Albert Einstein

성공의 월계관을 받아들이기는 쉽다. 물론 이때 함께 일한 다른사람들이 리더인 당신만큼, 또는 당신보다 더 월계관을 받을 자격이있다고 인정하면 더할 나위 없을 것이다. 하지만 자신이 틀렸음을인정하고 실수에 대해 책임을 받아들이기란 쉽지 않다. 바로 이 점에서 많은 리더가 길을 잃는다. 실패를 부하 직원 탓으로 돌리는 것이다. 실패했을 때 다른 사람을 비난하는 것은 도덕적으로 잘못일 뿐아니라 현실적으로도 리더인 당신의 신뢰도를 실추시킬 것이다.
훌륭한 리더는 어려운 순간을 맞았을 때 자신의 진정한 성품을드러낸다. 율리시스 S. 그랜트 장군은 콜드하버 전투에서 그 마지막재앙과도 같았던 돌격 감행 명령이 자신의 인생 최대의 실수였음을인정했다. 수천 명의 목숨을 빼앗기고 참담하게 패배당했다. 드와이트 아이젠하워는 노르망디 상륙 작전의 실패가능성)에 대한 비난을 받아들이겠다는 편지를 미리 써 놓았다. 그들의 스토리는 실패에대해 비난을 받아들일 수 없다면 그 일 자체를 맡아서는 안 된다는사실을 가르쳐 주었다.

하버드의 메모리얼교회 목사를 오랫동안 지낸 피터 고메스 PeterGamer가 스탠퍼드 졸업식 개막 연설을 했다. 그는 졸업생들에게 이렇게 조언했다.

 "여러분의 목표는 돈을 벌고 생계를 이어 나가는 것이 아니라 살 가치가 있는 삶을 이어 나가는 것입니다." 

그런 다음자기 앞에 앉은 학생들과 그 뒤에 앉은 부모들을 보며 전 하버드대총장 A. 로런스 로웰A, Lawrence Lowell의 말을 인용했다. 

"진정한 성공은 우리가 하고자 나선 일들, 우리가 하고 싶었던 일들, 심지어 하기위해 고군분투했던 일들로 이루어지는 것이 아니라, 할 가치가 있는일들로 이루어지는 것입니다." 

그 결과 나는 널리 알려진 리더십에 관한 많은 시각...

 그 결과 나는 널리 알려진 리더십에 관한 많은 시각들과 매우다른 점을 발견했다. 때로는 심지어 직관과 반대되기까지 했다. 효과적인 리더십에서 매우 중요한 서너 가지 측면이 눈에 들어오기 시작했다. 강력한 토대를 이루는 원칙들, 그런 원칙들을 착실하게 고수할 수 있는 일관성, 그리고 조직을 변모시키고 새로운 수준으로끌어올릴 수 있는 일련의 방법들이었다. 이 책의 처음 네 개 장에서는 겸손humility‘ ‘진정성authenticity‘ ‘봉사service‘ ‘공감mpathy‘이라는 토대가 되는 원칙들에 초점을 맞춘다. 이 중 일부는 봉사하는 리더십servant leadership1과 연결된다. 내 생각에 이 네 가지 원칙은 조직을 변화시키는 리더십에서 특히 중요하다.

1.Humility

자신의 지혜를 과신하는 것은 현명하지 못한 처사다.
가장 힘센 사람도 약해질 수 있고,
가장 현명한 사람도 실수를 범할 수 있다는 사실을늘 상기하는 것이 바람직하다.
마하트마 간디Mahatna Gandhi

자신의 실력과 품성에 대한 진정한 인식은 자존심이 아닌겸손에서 나온다고 믿는다.
오만은 자신의 강점만 보면서 자신의 약점과 남들의 강점은 무시하게 만들어 결국 큰 실수를 저지르게 한다. 반면에 겸손은 우리의 약점이 어디에 있는지 보여 줌으로써 보완할 수 있게 도와준다. 겸손이야말로 우리가 자신감을얻을 수 있는 수단이다.

물론 대부분의 사람들처럼 나도 겸손해야 할 점들이 많지만, 사실 나는 본래부터 겸손한 사람은 아님을 먼저 인정해야겠다. 그렇지만 겸손을 실천에 옮기는 것이 얼마나 중요한지 배워 익히 알고 있다. 겸손해야 할 가장 중요한 순간은 아마 잘못된 결정을 내렸을 때일 것이다. 실수는 모든 사람, 모든 리더에게 일어난다. 그러므로 그사실을 받아들이고 실수를 인정할 수 있는 용기를 갖고, 그때부터어떻게 하면 좋을지 결단을 내리는 편이 더 낫다. 이 책에서 내가 그렇게 해야 했던 순간들의 예를 몇 가지 찾을 수 있을 것이다. 그 과정이 반드시 즐겁지만은 않지만 겸손하다면 그 일은 훨씬 쉬워진다.

2.Authenticity

바른 곳에 똑바로 발을 디뎌요.
그런 다음 확신을 갖고 굳건히 서면 됩니다.
에이브러햄 링컨 Abraham Lincoln

소크라테스의 격언을 생각해 보자. "좋은 평판을 얻을 수 있는 길은 자신이 되고자 하는 사람이 되기 위해 노력하는 것이다." 이것이 더 깊이 있는 진정성의 실천으로 나아가는 출발점이다. 우리는 먼저 자신이 추구하는 바람직하고 현실적인 자질이 무엇인지 알아내야 하며, 그런 다음 그것을 실천하기 위해 노력해야 한다.
우리 조상들은 우리가 대부분 잊고 사는 한 가지 사실을 이해하고 있었다. 할 수 있는 만큼 최대로 전념하고 실천하면 우리가 원 하는 것이 될 수 있다는 사실 말이다. 

3.Service

뒤에서 이끌면서 다른 사람들을 앞에 내세우는 것이 더 낫다.특히 좋은 일이 있거나 승리를 축하할 때는 더욱 그렇다.반대로 위험이 도사리고 있을 때는 앞에 나서라.
그러면 사람들이 당신의 리더십을 높이 평가할 것이다.
넬슨 만델라 Nelson Mandela

리더는 겸손해야 함을 명심하자. 얼마나 많은 사람이 자신에게 의지하고 있는지 아는 것만으로는 충분하지 않다. 자신이 그들에게얼마나 의지하고 있는지 깨닫는 것 또한 똑같이 중요하다. 당신을위해 일하는 한 사람 한 사람이 매일 조직의 운영에서 중요한 역할을 한다. 그래서 나는 야근할 때 집무실로 들어오는 건물 관리인에게 늘 감사 인사를 한다. 그의 급여 지급을 승인하는 사람이 나일지는 몰라도 우리의 일터를 깨끗이 유지하고 언제나 사용할 수 있게해 주는 사람은 그이다.

4.Empathy

상대의 시각에서 세상을 바라보기 전까지는 그 사람을 결코진심으로 이해할 수 없다. 그 사람의 피부 속으로 들어가그것을 쓰고 돌아다녀 보기 전까지는 말이다.
하퍼 리Harper Lee, 《앵무새 죽이기)