코카콜라 사는 마케팅과 유통에 뛰어났다. 디즈니는 가...

코카콜라 사는 마케팅과 유통에 뛰어났다. 디즈니는 가족 친화적인 캐릭터 개발과 스토리텔링에 장점이 있다. 피델리티 Fidelity는 저비용 펀드매니지먼트에서 빛을 발했다. 이런 것이 각 기업의 핵심역량이다. 그리고 전문가들은 이 회사들이 새 제품을 출시하고 새로운 시장에 진입할 때 이런 핵심 역량을 고수해야 한다고 조언한다.
경쟁 업체들보다 우위를 유지할 거란 계산이다. <이코노미스트>에따르면 "이 개념은 핵심 역량에서 핵심 프로세스, 핵심 비즈니스 등기업의 본질과 행동을 구성하는 모든 것으로 확산되었다. 경영 컨설턴트들은 급변하고 예측할 수 없는 시대에 기업의 숨은 잠재력을일깨우기 위해 핵심에 집중해야 한다고 조언했다." 2000년대 초, 베인앤컴퍼니의 컨설턴트 크리스 주크Chris Zook를 비롯한 여러 사람들은 이런 아이디어를 바탕으로, 기업이 핵심 기술과 핵심 능력을향상시키기 위해 더 많은 투자를 하면서 기존 비즈니스와 인접한새로운 시장에서 비즈니스를 개발해야 한다고 주장했다.
- P332

그런데 우리는 이런 질문을 고객 입장에서 던질 수도 있다. 고객이 자신의 CVC에서 하나의 활동을 수행하기 위해 우리 제품을 구매하고 있을 때 CVC 상에서 그 활동과 인접한 다른 활동까지 우리와하고 싶게 만들려면 어떻게 해야 할까? 혹은 이렇게 생각해볼 수도있다. 고객이 기존 기업을 통해 두 가지 이상의 활동을 하거나 별도의 여러 기업을 통해 하나씩 활동할 때보다 우리를 통해 두 가지 활동(가능하면 더 많은 활동)을 하면서 비용을 더 줄이려면 우리는 추가로 무엇을 더 제공해야 할까? 이런 관점으로 접근하기 시작하면 ‘고객 측 시너지customer-side synergies‘ 를 찾아낼 수 있다.

고객 측 시너지:단일 기업이 제공하는 여러 활동을소비하면서 고객이 얻는 비용 절감,
- P336

한 가지 주의사항이 있다. 3장에서 논의한 바와 같이 CVC 활동 중에는 가치를 창출하는 활동이 있는 한편, 가치에 대한 대가를 부과하거나 가치를 잠식하는 활동도 있다. 여러 비즈니스를 모아 하나의집합적 사업 단위로 만들면서 오로지 가치에 대한 대가를 부과하는사업체 모양새를 갖춘다면 이는 말도 안 되는 일이다. 또한 가치를잠식하는 활동으로만 꾸려진 사업체는 더더욱 말이 되지 않는다. 각사업 단위는 사업체로서 기능을 유지해야 한다. 말하자면 해당 사업단위 책임자의 관리 하에 적어도 하나의 가치 창출 활동과 하나의대가 부과 활동에 대해 지속적으로 책임을 져야 한다. 각 단위 내에서 부서를 나눠 각 부서가 가치 창출 부분(상품 개발, 마케팅, 주문 처리등), 가치에 대한 대가 부과 부분(수익화 또는 요금 청구), 가치 잠식 부분(규정 준수)에 집중하게 해도 좋을 것이다. 최종적으로 모든 사업단위는 CEO 한 사람에게 보고하면 된다.
- P351

디커플링 이론에는 한 가지 공통점이 있다. 기업은 혁신을 멈출때가 아니라 자사의 초기 성장을 이끌어준 고객의 욕구에 집중하던 눈을 다른 데로 돌릴 때 성장 정체를 겪는다는 것이다. 현대 비즈니스 용어로 하자면 정체 기업은 고객 중심적 사고를 상실한다. 그렇다고 회사가 고객의 모든 요청과 요구를 들어주어야 한다는 말은 아니다. 고객 중심이란 중요한 의사결정을 할 때 경쟁자, 비즈니스 파트너, 직원, 리더, 회사 자체에 초점을 맞추기보다 고객에게 초점을 둔다는 뜻이다. 고객 중심은 맹목적인 복종이 아니라 우선순위결정, 그리고 목적의 문제다.
스타트업들은 분리를 통해 고객의 욕구가 얼마나 중요한지를 깊이 그리고 직관적으로 이해하게 된다. 기존 대기업들은 고객에 대한 관심을 잃어버리고, 대신에 고객들에게 서비스를 제공하는 과정에서 기업이 구축하거나 획득한 자원을 보호하는 데 초점을 맞춘다.
그들은 고객이 변한다는 사실, 자기 자신도 고객과 함께 변해야 한다는 사실을 망각한 채 확보한 자원에 집착한다.
- P365

이들에게는 고객을 끌어들일 의미 있는 자원이 결여되어 있기 때문에 이들과 다른 마음자세를 지닌 파괴자들이 접근한다. 우버는 차가 없었다. 에어비앤비는 호텔 객실을 소유하고 있지 않다. 넷플릭스는 매장이 없었다. 파괴자가 보기에 매출 증가는 오직 고객 유치라는 한 지점에서만 발생한다. 고객을 인수하는 데 자산이 필요하다.
면 그들은 직접 자산을 구축하거나 다른 사람에게서 빌린다. 그렇다.
고 해서 파괴자들은 자산 구축을 최종 단계로 보지 않는다. 어떤 방식으로 자원을 확보하는 상관없이 파괴자는 고객에게서 뽑아먹기위해서가 아니라 오직 고객을 확보하기 위해 자산을 최대한 활용할뿐이다.
파괴자의 사고방식은 자원 중심적이 아니라 순전히 고객 중심적이다. 스타트업이 흔히 사용하는 기준을 보면 알 수 있다.  - P369

어느 순간부터 마이크로소프트의 임원들은 고객의 이익에 가장부합하는 제품을 출시하는 것이 아니라 자신에게 이익이 되는 결정을 내렸다. 마이크로소프트는 강력한 혁신 엔진을 보유하고 있었지만 사내 일부 세력들은 유망한, 심지어 업계 판도를 바꿀 기회를 말살시키면서 혁신 제품의 등장을 방해했다. 의사 결정권자들은 높은 수익이 기대되는 사업에 자원을 활용하려 했지, 불확실하고 입증되지 않은 아이디어에 시간, 돈, 명성을 투자하기를 원하지 않았다.
이는 마이크로소프트에만 한정된 이야기가 아니다.
- P375

동기심리학 분야의 학자들이 말하듯 사람은 두 가지 조건이 충족되어야만 원하는 일을 자유롭게 수행할 수 있다. 첫째, 임무를 수행할 수 있는 기본적인 기술과 자원을 보유하고 있어야 한다. 일을 수행할 능력이 부족한 상태에서도 노력할 수는 있지만 확실한 성공에는 이르지 못한다. 둘째, 일을 할 능력도 있어야 하지만 그 일을 하고 싶은 마음이 있어야 한다. 따라서 직원들에게 고객의 욕구에 집중하도록 동기를 부여하려면 기업은 직원들이 그렇게 할 수 있게준비를 갖추어주고 적절한 인센티브를 제공해야 한다.
직원들이 고객의 진화하는 필요와 욕구에 부응할 수 있게 준비시키려면 기업은 직원들이 알아서 할 수 있게 많은 일을 맡겨야 한다.
즉 직원이 고객을 관찰하거나 연결할 기회, 고객을 이해하고 그들의요구에 대응할 수 있는 지적 접근, 고객을 대신해 회사 내부에서 효율적으로 활용할 수 있는 내부 프로세스, 마지막으로 고객을 대하는 실제 경험이 필요하다 - P377

2020-07-13 작성된 글

내가 말하는 리밸런싱이란 이렇게 가치 창출 활동과 가...

내가 말하는 리밸런싱이란 이렇게 가치 창출 활동과 가치에 대한대가 부과 활동을 세심하게 결합시키는 과정을 뜻한다. 다음에 설명하겠지만, 이는 누구나 실패 위험 없이 가치 누수를 피하기 위해사용할 수 있는 방법이다.
- P226

디커플러들과 공존하는 유일한 방법은, 막대한 자원을 들여서 보이는 대로 하나씩 진압하는 게 아니라 그들의 동기를 최소화하는것이다. 리밸런싱은 당신이 가치를 창출하는 모든 지점에서 가치를확보할 수 있게 함으로써 그 역할을 한다. 따라서 선제적 분리에 나서기 전에 리밸런싱을 통해 성공적으로 비즈니스 모델을 변경하기위한 전제조건으로 당신의 비즈니스 모델에 존재하는 누수를 확실하게 계산해야 한다. 당신이 테이블 위에 남겨놓은 것이 무엇인지알아내고, 디커플러가 그 주변에 비즈니스를 구축하기 전에 그 가치를 차지해야 한다.

소비자에 집중하면 기존 기업의 고객을 훔치려는 신생 ...

소비자에 집중하면 기존 기업의 고객을 훔치려는 신생 기업의 시도가 성공할지 실패할지를 좀 더 면밀하게 파악할 수 있다. 단순히신생 기업이 고객 가치사슬을 분리할 수 있다는 이유만으로 소비자가 기존 기업을 버리고 파괴자에게 달려가지는 않는다. 고객의 활동을 열차에 비유해 생각해보자. 소비자의 마음속에서 작동하는 통합의 힘integration forces은 여러 차량이 서로 연결되도록 한다. 반대로 전문화의 힘specialization forces은 연결된 차량을 문리시킨다. 디커플링, 즉 분리가 일어나려면 전문화의 힘이 통합의 힘보다 강해야한다. 다시 말해 단일 공급자를 통해 전체 구매 과정을 수행하는 것보다 두 곳 이상의 공급자를 통해 구매 과정을 나누는 전문화에서얻는 혜택이 더 많다고 소비자 스스로 인식해야 한다.
- P140

자신의 비용을 절감해주는 신생 기업에 빠져들지 않을 고객은 없다. 기억하길 바란다. 당신이 어떤 사업을 하든 고객은 항상 세 가지‘화폐‘를 부담한다. 돈, 시간, 그리고 노력이다.
- P148

[오늘의 한문장] 디커플링

가치를 창출하고 확보함에 있어 디지털 기술이 중요한 역할을 하는 비즈니스 중 상당수는 비즈니스 모델에서 핵심 역할을 하는 기술을 새롭게 개발하지 않았다. 그런 점에서 사실상 기술 회사가 아니다(내가 사례연구를 발표하기 위해 방문했던 디즈니를 생각해보라). 일반적으로 내가 말하는 디지털 비즈니스는 고객을 확보하고 제품 및서비스를 제공하는 통로로 인터넷(웹, 모바일 앱 등)을 사용하는 영리 조직을 뜻한다. 디지털 회사는 본질적으로 혁신적 기술의 개발자‘ 가 아니라 사용자‘ 이며 이는 중요한 차이점이다. - P113

잠시 디커플링은 잊고 라이언에어, 코스트코, 자동차 딜러처럼 기술 혁신을 주 원동력으로 삼지 않고도 시장을 파괴한 조직을 생각해보라. 이들 역시 업계에 일반적이었던 비즈니스 모델에 중요한 변화를 꾀했고 이를 밑바탕으로 성공을 구축했다. 비즈니스 모델 혁신은 시장 수준의 급격한 변화를 이끌어내는 강력한 힘이며 때로는기술보다 더 강력한 힘을 발휘한다. 약 15년 전, 짐 콜린스jim Collins가 그의 저서 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 Good to Great)에서 표현했듯이 "기술은 추진과 성장의 가속 장치이지 절대 생성 장치가 아니다. 47 콜린스는 큰 성공을 거둔 28개 회사를 연구한 후에
"기술은 그 자체만으로 흥망성쇠의 주원인이 될 수 없다"는 결론을내렸다.
- P115

결론부터 말하자면 당신이 비즈니스 모델 혁신이라는 새로운 물결에 주목하지 않으면 다른 사람이 먼저 주목할 것이다. 당장 해야 할일은 자사의 작동하지 않는 비즈니스 모델 구성요소를 이해하는 일이다. 다행히도 모델 전체를 바꿔야 하는 경우는 거의 없다.분명히 말하지만 당신의 고객을 뺏아갈 가능성이 있는 특정스타트업을 분석하려 해선 안 된다. 당신의 비즈니스 모델을 평가할때는 현상의 핵심, 즉 고객이 필요로 하는 것과 원하는 것을 파악하는 일부터 시작하는 것이 가장 중요하다.
- P121