[마이리뷰] 일을 잘한다는 것

[eBook] 일을 잘한다는 것 - 자신만의 감각으로 일하며 탁월한 성과를 올리는 사람들
야마구치 슈 외 지음, 김윤경 옮김 / 리더스북 / 2021년 1월

일을 잘한다는 것이 뭘까?

막연히 내가 생각한 답은 ‘효율성’과 ‘효용성’이었다.
과정면에서 군더더기 없이, 번거로움 없이 효율적으로 일을 해나가는 것이고, 결과면에서 그 일의 가치가 높고, 많은 상대에게 도움이 된다는 것이다.

이 책에선 일을 잘하는 사람의 특성을 못하는 사람의 특성과 대비하며 대화를 펼쳐나간다. 그 대화의 핵심엔 ‘감각’이 있다. 즉, 일을 잘하는 사람은 기술도 중요하지만 전체를 보고, 스토리 전략을 세울 줄 알며, 자신에 대한 이해와 강한 의지로 성과를 낼 수 있는 감각이 있다는 것이다. 반면 그렇지 못한 사람은 무작정 분석하려하고, 전략없이 노력만 한다고 할까.

감각은 좀 타고난 재능 같으면서도, 후천적으로 기를 수 있다고 한다. 그래서 다양한 경험이 필요한가보다.

생각해보면 일을 안 해볼수록, 일을 더 못하게 되는 것 같고 심리적으로 위축된다. 근데 또 하면서 깨지기도 하고, 보람도 느껴보고 경험을 쌓다보면 ‘감’이 잡힌다 하지 않는가.. 여기서 말한 ‘감각’과 다를 수 있겠지만..ㅎㅎ

그래도 책을 통해 얻은 것은..
1. ‘좋은 게 좋은 것이야~’라고 생각했던 점을 반성하며 주변에 무엇이 불편한지, 뭐가 문제인지 좀더 민감하게 캐치하고 더 나은 방향으로 도움을 줄 수 있는 사람이 되어야겠다는 것
2. 기술 배우기에만 연연하지 말고, 그 기술을 어떻게 활용할 지 목표나 전략을 세우고 의미를 찾을 것
3. 냉탕과 온탕을 오가듯이 직감과 논리, 구체와 추상 영역을 오가면서 상황판단력을 높여야겠다는 것이다.

일단, 대화 방식으로 씌어져서 술술 읽히고 최신 시대 흐름을 담아서 재밌었다. 덕분에 ‘일을 잘한다는 것’이 무엇인지도 생각해볼 기회를 얻었다! 근데 만약 두 저자가 서로 대립되는 의견을 가자고 토론하듯 서술했다면 어땠을까? 대립까진 아니더라도 각 업무 분야별 ‘일을 잘한다는 것’에 대한 다른 견해를 펼치며 서로를 설득하려 했다면 어떻게 전개됐을 지 살짝 궁금해진다.

어떤 자리에서 자신이 일을 잘할 수 있다는 판단을 하...

어떤 자리에서 자신이 일을 잘할 수 있다는 판단을 하기 위해서는 감각에 대한 감각인 ‘메타감각’이 필요합니다.

저는 의지를 우선시하고 일관된 자신의 생각에 따라 일하는 사람이 일을 잘하는 사람이라고 생각합니다. 그런 사람들은 "저는 이렇게 생각합니다" 하고 뜻을 관철시킵니다. 자신이 즐거우면 다른 사람에게 이야기하고 싶어지니, 점점 다른 사람에 대한 이해도 깊어질 겁니다.

중요한 것은 ‘어쩌면 이거 잘되겠는걸!’ 하는 마음가짐이죠.

현재는 그와 반대다. 즉 정답이 과잉이고 문제가 희소한 사회로 점차 바뀌어가고 있다. 더구나 현재는 인공지능의 가격이 급속히 하락하며 보편화되고 있는 시대다. 이런 상황이기에 기술의 상대적 가치는 더욱 저하되고 범용화할 것이다. 반대로 사회에서 그 누구도 알아채지 못한 새로운 문제를 찾아내고 그 문제를 해결함으로써 이익을 내는 구조를 구상할 수 있는 감각에는 높은 가치가 인정될 것이다.

역량의 빙산 모델. 데이비드 맥클리랜드는 사람의 행동...

역량의 빙산 모델. 데이비드 맥클리랜드는 사람의 행동에 영향을 미치는 요소를 기술, 지식, 사회적 역할, 자기 이미지, 특성, 동기 등 6가지로 보고, 각각의 개별 요소가 중요한 것이 아니라 6가지 요소가 상호작용하여 만들어지는 종합적인 내적 속성이 중요하다고 강조하며 이를 ‘역량’이라고 정의했다.

외교관 인재 3조건

정치적 안목
대인 감수성
수평적 건설적 관계

제 생각으로는 일을 잘한다는 건 어떤 상황이든 다른 사람들이 의지할 만하다는 뜻이 아닐까 싶어요. 꼭 집어서 "이 사람이라면 좋겠어요" 또는 "이 사람이 아니면 안 되겠어요" 하고 말하는 거죠. 이 사람이라면 문제없다며 믿음이 가고, 어떡하든지 꼭 필요하다고 여겨지는 사람. 그런 사람이 일을 잘하는 사람입니다.

감각을 받아들이는 데 문제점이 있습니다. 프로이트의 개념으로 말하자면, ‘감각의 사후성事後性’ 때문이죠. 사후성이란 당시에는 이해하지 못했던 것을 나중에 회상하며 새롭게 해석해 의미를 만들어내는 현상을 말합니다

하지만 사후성이란 그런 인과관계를 사전에 알 수 없다는 뜻이므로 노력의 결과 또한 사전에 알 수 없습니다. 그래서 괴롭고 불안한 것이겠죠. 이렇게 노력했는데 돌아오는 게 없으면 어쩌나, 혹은 노력이 부족해서 원하는 걸 얻지 못하면 어쩌나 하는 불안이 생기는 거죠. 사후성의 어려움이 여기에 있습니다.

상대적 약자가 강자에게 품는 질투, 원한, 증오, 열등감, 시기심 등이 뒤섞인 감정을 르상티망ressentiment이라고 하는데요, 이런 르상티망이 생기는 것이죠. 그런데 저는 이런 르상티망이 생기면 그때야말로 큰 비즈니스 기회가 찾아온다고 생각합니다.

기술의 세계에서 ‘의자 뺏기 놀이’처럼 한정된 자리를 차지하기 위한 경쟁이 이루어진다면, 감각의 세계에서는 경쟁이 성립하지 않는다.

다메스에 선수는 허들이라는 경기 자체보다도 자신이 갖고 있는 고유한 재능이나 그 재능을 스스로 발견해나가는 과정에 집념이 있더군요.

일을 잘하는 사람은 항상 이런 객관적인 관점이 자신의 사고와 행동에 깃들어 있어요.

다양한 영역에 광범위한 영향을 미치는 기술을 범용 기술general purpose technologies이라고 하는데, 감각이야말로 범용 기술이죠. 그 사람이 하는 모든 업무의 버팀목입니다.

일을 잘하지 못하는 사람이 어떤 사람인지를 생각해봅시다. 먼저 ‘즉각 분석하고 싶어 하는 사람’입니다.

정말 감각이 있는 사람은 그저 감각이 있을 뿐만 아니라 감각을 발휘할 자리를 잘 알고 있습니다. 자신이 해야 할 일인지 아닌지를 판단하는 직감이 실로 뛰어나죠. 처음에 망설여진다면 일단 해보고, ‘이건 내가 할 일이 아니야’ 하고 생각되는 분야에서는 손을 떼는 상황 판단력을 길러야 합니다.

인공지능이라거나 새로운 기술 같은 것들은 앞으로도 나올 것입니다. 하지만 그런 기술에 앞서 이치에 맞고 독자적인 전략 스토리가 있어야 합니다. 인공지능이든 사물인터넷IoT이든, 전략 스토리가 가운데서 자리를 잡아야 비로소 의미를 갖게 되니까요.

일을 잘하는 사람의 사고는 항목별로 쭉 적는 방식이나 해야 할 일의 목록을 작성하는 것과는 결코 다릅니다. 순열적인 스토리 사고가 독창적인 전략을 창출하고, 그들은 이것을 효과적으로 활용합니다.

조직의 상층부는 결국 무능한 사람들로 채워지게 된다는 ‘피터의 법칙Peter Principle’과 비슷한 이론이군요. 일을 잘하는 사람을 승진시키다 보면 더 이상 그 일을 감당할 수 없는 위치에까지 올라가는 바람에 결국은 무능한 상급자가 되고 만다는 이론이죠. 조직을 지휘해야 할 상층부가 무능한 사람들로 채워지는 것도 문제지만, 일을 잘하던 사람이 자신에게 맞지 않는 자리로 승진하면서 일의 감각이 사라진다는 점도 안타까운 부분이죠.

"그렇지, 좋았어. 우선 이것부터 해보고 최종적으로는 이걸 목표로 하자" 하고 공감할 수 있는 개연성 높은 논리로 이어진 스토리가 바로 뛰어난 전략의 조건이에요. 논리가 없으면 의미가 전달되지 않습니다. 논리가 서지 않으면 설득력이 부족하고, 결국 모두 동조해주지 않기 때문에 실행까지 갈 수가 없죠.

먼저 시간적 깊이를 고려한 스토리가 있어야 합니다. 그 스토리 가운데 특정 부분에 인공지능을 넣으면 다른 요소와 이어져 비용이 낮아지거나 이익이 생기듯이, 전체적인 배경 속에서 비로소 인공지능의 효과가 나오는 겁니다. 인공지능이라는 요소 자체에 의미가 있는 게 아니라 어떤 맥락 속에 놓이느냐가 중요합니다. 가치를 창출하는 것은 독자적인 스토리거든요.

그렇다면 우리가 비대면 환경에서 독자적으로 일할 때 ...

그렇다면 우리가 비대면 환경에서 독자적으로 일할 때 더욱 필요한 능력은 무엇일까? 그것은 바로 이 책의 핵심 키워드이기도 한 ‘감각’이다. 보다 정확히 말하자면, ‘기술skill’에 대비되는 개념으로서의 ‘감각sense’이다.

‘일’은 취미가 아니다. 취미는 자신을 상대로 자신을 위해 하는 행위다. 자신이 즐거우면 그걸로 충분하다. 이에 반해 일이란 내가 아닌 다른 누군가를 위해서 하는 행위다.

‘일을 잘한다’는 것은 ‘성과를 낸다’는 것과 같다. 일을 잘하는 사람이란 고객에게 ‘이 사람이라면 안심하고 일을 맡길 수 있다. 이 사람이라면 반드시 문제를 해결해줄 것이다’라는 신뢰를 받는 사람이다. 더 나아가 고객이 ‘이 사람이 아니면 안 된다’고 평가하는 사람이다.

일하는 감각을 직접적으로 키우는 교본은 있을 수 없다. 그렇다고 해서 감각이 선천적으로 타고나는 재능이라는 말은 결코 아니다. 감각은, 키울 수는 없지만 ‘자라난다’. 감각은 타동사가 아니라 자동사이며, 누가 단련시켜주는 것이 아니라 스스로 단련되는 것이다.

인간의 능력을 둘러싸고 기술은 감각에 비해 상대적으로 중요하게 취급되어왔다. 동시에 과학적인 분석이 예술적인 직관보다 일상생활을 넘어 비즈니스의 영역에서도 중요한 역량으로 평가돼왔다. 하지만 예측 불가능한 시대에는 어떨까? 과연 기술적 역량을 쌓은 사람이 더 많은 성과를 낼까?

단적으로 말해서 이력서에 쓸 수 있느냐 없느냐, 이것이 업무 기술과 업무 감각의 차이라고 볼 수도 있지 않을까 생각합니다. 상대방이 확인할 수 있는 것이 곧 기술이죠.언어화와 수치화 가능 여부.

실질적인 효용성이 있는 상품에서 의미가 빛을 발하는 상품으로 가치의 원천이 옮겨가는 현상은 다양한 상황에서 찾아볼 수 있습니다. 요즘 집에 장작 벽난로를 설치하고 싶어 하는 사람들이 늘고 있는 현상도 같은 맥락입니다.

문제를 해결하면 새로운 문제가 생기는데, 이때 오래된 문제와 새로운 문제는 서로 문제의 유형이 다릅니다. 문제를 ‘이상적인 상황과 현재 상황의 차이’라고 정의한다면, 이상적인 상황을 어떻게 정의하느냐에 따라 문제 유형이 달라지는 거죠. 단적으로 말해서 문제는 해결하면 할수록 양적 문제에서 질적 문제로 옮겨갑니다.

분석分析이란 한마디로 ‘쪼개면 알 수 있다’는 사고방식입니다. 하지만 전체를 어떤 식으로 쪼개느냐가 분석에 선행되어야 하는데 실제로는 간과되고 있어요. 어떻게 쪼갤 것인가를 결정할 때는 감각이 중요하거든요.

문제 해결을 위한 분석에서 가장 중요한 것은 ‘이것이 원인이 아닐까?’ 하고 잡아채는 영감inspiration입니다. 이게 바로 감각이고 직관이죠. 날카로운 직관력이 있다면 매우 간단한 분석 한 방으로 강렬한 설득력을 가질 수 있습니다.

우리가 가진 에너지에는 한계가 있기 때문에 애당초 모...

우리가 가진 에너지에는 한계가 있기 때문에 애당초 모든 면에서 가치를 인정받기란 불가능하다.
그럼 어떻게 하면 좋을까? 해답은 과정에 있다. 과정에 몰입하면 된다. 평가는 나중의 일이고 과정은 현재의 일이다. 과정에 집중한다는건 결국 오늘 할 일에만 포커스를 맞추는 일이다. 가령 취업을 하고 싶다면 취업을 하기 위해 ‘오늘 할 수 있는 일만 생각해야 한다.

남편이 원하는 건 단 하나, 아내가 나를 쓸모 있는 존재로 생각해주는 것‘이다. 이것이 남편의 자존감이다.

친절은 미덕이다. 친절한 사람을 싫어할 사람은 많지 않다. 문제는 자신을 돌보면서 친절한지, 남의 눈치를 보느라 일부러 친절한 건지 알아야 한다는 점이다.