[게이츠가 게이츠에게]를 읽고나서

게이츠가 게이츠에게 - 나눔을 실천하는 사람으로
빌 게이츠 시니어, 메리 앤 매킨 지음, 이수정 옮김 / 국일미디어(국일출판사) / 2010년 1월

다른 책들의 서평을 쓸 때와 달리 이 책을 읽고자 하는 분들에게 처음의 절반 정도는 정말 평범한 책으로 인식될 수 있으나 끝까지 읽기를 강하게 권하고 싶다.

이 책은 특별하진 않지만, 정말 강한 자선, 사회운동가로서의 한 사람의 얘기를 접할 수 있으며, 그는 마지막까지 강요치 않고 그의 실천으로 나에게 전하고 있었다.

나는 이 책에 대해 편견을 갖고 읽게 되었다. 그 이유는 내 비판적 사고 방식과 회사의 관리부에서 일을 하면서 우리나라의 유력인사들의 정계진출을 위해 의례적으로 하는 자서전 출판을 가끔 접한 경험 때문이었다.

이 책은 마이크로소프트사의 창립자인 빌 게이츠를 생각하고, 그에 대한 이야기라든가 등의 기대를 갖고 있는 분들이라면 그런 내용은 없는 책이다.

다만, 지은이가 빌 게이츠의 아버지일 뿐이다.

그저 연관적인 것이라면 이 책의 제목, 부자지간, 아들 빌 게이츠가 만든 자선 재단의 대표관계 빼고는 아무런 관계가 없는 책이다.

관계가 없음을 여러번 밝히는 이유는 이러하다

빌 게이츠 시니어(빌 게이츠의 아버지)가 변호사로 살아오며 자선에 대해, 시민운동에 대해 그리고 그의 가족사랑과 지인들과의 긍정적이며 사회에 대한 책임감이 강한 한 사람으로서의 실천하는 인생에 대한 이야기이다. 그러나 절대로 과거 회고록이 아니다.

오히려 현재에도 계속 열정적으로 빌&멜린다 게이츠재단의 대표로 세계를 방문하며, 재단의 전략적 방향수립을 위해 헌신하고 있는 그가 우리에게 이렇게 좋은 일들을 위해 함께 하기를 전하는 메시지 책이라고 말하고 싶다.

메시지는 강요도 아니고, 그들이 뛴 내용과 결과에 대해 들려줌으로 우리의 결정을 스스로 갖게 하고 있다.

그는 아내를 사랑했고, 첫 번째 아내인 메리의 자원봉사활동을 통해 많은 영향력을 받은 것으로 생각이 되었고, 마이크로소프트사의 빌 게이츠도 어머니를 통해 자선에 대해 어릴적부터 많은 영향을 받은 듯 하다.

지은이는 친구에게도 많은 고마움을 표하며 우정에 대해 짧게 그러면서 깊게 우정의 진가를 표하고 있다.

‘메리(첫번째 아내)가 암으로 힘든 투병 생활을 할 때, 나는 오랜 친구들의 관심과 배려가 있어 견뎌낼 수 있었다. 메리가 세상을 떠난 뒤, 고통스러운 내 삶의 빈자리를 채워준 이들도 오랜 벗들이었다.’

그는 재단일을 하면서 여성에 대해 그리고 빈민국에 대해서도 많은 이해를 알려주었다.

‘수전(함께 일을 한 이웃여성이자 훌륭한 자선운동가)의 삶은 내게 중요한 교훈을 두 가지 남겨주었다. 우선, 가인한 여성들은 힘과 선택권이 주어지면 자신의 삶뿐 아니라 가족의 삶, 나아가 지역사회의 질까지 개선시킬 수 있다는 사실이다.’

‘나는 수전을 [이웃집 여자]라고 부르며 짐짓 놀렸었는데, 그녀를 가장 잘 표현하는 말은 [세상사람 모두의 이웃집 여자]라고’

내 개인적으로 이 책에서 감명 받은 부분은 아프리카 빈민국의 사람들은 왜 계속 죽어가고 있는 자녀들을 또 계속 낳는 것일까? 그들은 역시 미개인일까?였다.

그 질문에 게이츠는 ‘오직 자식들이 한 명이라도 더 건강하고 어엿한 성인으로 자랄 수 있기를 희망하기 때문’임을 알려주며,

한 예로 어느 곳에서 에이즈 감염 방지 검사와 처방을 하는 날이 있음을 알게 된 아프리카의 여인들은 30km가 넘게 걸리는 길을 버스도 없어 걸어서 찾아왔고, 그들은 그 검사를 받게 됨으로 마을에서 추방을 당할 수도 있는 상황임에도 그들은 양손에 자녀들을 안고 먼지를 뒤집어쓰며 걸어오고 병원을 찾아온다고 말한다. 아프리카 등의 빈민국의 어머니는 모성애가 약한 것이 아닌가 하는 우리의 잘못된 생각을 ‘오히려 더 애절한 모성애가 있습니다.’라고 우리에게 알려준 내용이 무척 가슴아프게 다가왔다.

마지막으로 자선사업의 거인 록펠러재단에 대해 언급하는 부분이 있는데, 개인적으로는 게이츠 가족들도 인류의 몇 안되는 훌륭한 인류 자선사업 가문이 될 것으로 확신되었다.

[읽기만 해도 느는 PT 스킬]을 읽고

읽기만 해도 느는 PT스킬 - 프레젠테이션마스터 자격증 수험서 (1.2.3급)
씨앤에이엑스퍼트 지음 / 씨앤에이엑스퍼트(C&Aexpert) / 2009년 10월

본 책은 수험서이다. 한국커뮤니케이션협회(KCA, www.PTMaster.or.kr)에서 주관하는 [프레젠테이션 마스터] 자격검정 대비용 수험서이다.

프레젠테이션 마스터 자격검정 시험 수험서이며, 필기와 실기시험을 각각 보며, 그 결과에 의해 1,2,3급으로 자동 분류된다. 당연히 60점 미만이면 불합격이다.

본인은 마이크로소프트사의 오피스 프로그램 중 엑셀→워드→파워포인트 등 순으로 도서를 구입해서 습득하지 않고, 업무를 보며 관련 사이트의 Q&A와 관련자료를 응용하며 답을 얻고, 스킬을 향상시켜 왔었다.

그러다 보니 그 수준은 미미하고 스킬향상은 느렸다. 그래도 일상 업무 처리 수준은 무난하다. 히히

그러다가 어느 때인가부터 프레젠테이션이 아닌 파워포인트라는 프로그램의 활용이 내게 들려졌다. 대기업과 영업, 마케팅하는 직무자들부터 만들어진 파일을 보내오고, 각종 인터넷 카페에서는 파워포인트 파일이 심심찮게 보이고는 했다.

이 책은 시중에 많이 나온 사용상의 테크닉적 스킬 향상 서적이라기 보다는 프레젠테이션을 실제로 하는 일반인들에게 이 정도는 기본사항으로 숙지하며 스텝바이 스텝식으로 주의할 사항과 좋은 유형은 이런 것이다라고 알려주는 책이다.

여느 책들은 도형과 컬러 위주의 수려함으로 구독자들을 끌고 있는 반면 간결하고 각 항목별 필수사항들을 읽으며 알게 하는 기획으로 구성되어 있다.

기초라 할 수 있는 3가지를 대분류로 놓고 설명하고 있는데, 기획→디자인→발표라는 것이다. 마지막의 발표뿐 아니라 각 순서별 내용도 실제 발표를 위해 포인트를 두고 설명하고 있다.

이 책을 읽을 때에 특히 차례를 기억하며 읽기를 바란다.

무슨 말이냐 하면 프레젠테이션을 만드는데 각 준비해야하는 순서가 있고 그 순서는 본 책의 목차와 일치한다. 읽는 동안 실제로 프레젠테이션을 만들어보는 생각으로 그 순서들을 인식하며 읽게 되면 현재의 항목이 어느 단계인지를 이해하며 더 빨리 숙지하는데 도움이 되리라 본다.

본 책은 책 제목 그대로 도형이나 예제등이 최대한 절제된(?) 읽기만 해야 하는 PT책이다. 유의하라. 그 말은 PT라는 것을 잘 하려면 실습을 위해 기초적으로 알아야 할 것들을 숙지하는 것이 우선이라고 말하는 것이다.

단, 기초라기 보다는 프레젠터들이 알아야 하는 기본 원리들을 알려준다고 해야 한다.

읽으며 강조한 점들이나 내게 와 닿은 점들을 나열하면...

1) 프레젠테이션을 준비하고 발표하는 모든 과정동안 발표할 목표를 절대로 잊지 마라

목표를 상기하지 않다보면 준비하다, 발표하다 ‘내가 지금 어디로 가고 있는 거지?’라는 생각이 들 것이다.

2) 프레젠테이션을 성공하고 싶은가? 피나는 노력을 하라. 노력하지 않은 프레젠터는 자신감이 없고 그런 마음은 하나마나한 프레젠테이션을 청중에게 먼저 알리게 된다.

“스티브 잡스가 보여주는 무대 위의 완벽한 공연은 결국 피나는 리허설의 결과이다.”

3) 프레젠테이션은 목표달성이다. 파워포인트라는 국한된 프로그램을 제일 잘 다루는 자가 성공하는 것이 아니다.

그래서 이 책은 어느 프로그램의 사용설명을 하는 것이 아니라, 준비부터 목표설정과 핵심 메시지를 말하고, 발표할 때에는 현장에 1시간 먼저 도착하여 만일의 사태를 대비하라등의 성공을 위한 조언으로 차 있다.

4) 프레젠테이션은 애니매이션 영화가 아니다. 목표와 핵심 메시지를 전하는 것이 主인 것이다. 폰트, 레이블, 컬러, 도형, 애니메이션, 멀티미디어등의 활용은 主를 도와주기 위한 부수적 도구인 것이지 그것이 방해하거나 산란하게 해서는 절대 안된다. 절대로.

반대적으로 본 책의 조금 아쉬운 점은

1) 약간 낯선 단어들을 썼다.

예를 들어 P76의 ‘가독성(Legibility)’이라는 단어사용은 읽는자가 어렵게 생각하는 단어 같다.

2) 본 책은 서두에서도 말했듯이 실제 프레젠테이션 발표를 위한 스킬 향상을 위주로 설명하고 있다. 마지막에 실제 우수한 사례 하나, 둘 정도의 수록이 있었으면 하는 것은 무척이나 아쉬움을 갖게 했다.

결론적으로 본 책을 평가하자면 저처럼 일반적인 회사원으로서 프레젠테이션을 조금씩 숙련시키고 싶은 분들이라면(기본은 알고 있는 분들) 본 책을 통해 원리를 이해하여 실제적으로 도움 받을 수 있는 책이니 추천하고 싶다. 제목처럼 읽으며 느는 PT 책 맞다

[위대한 장인]하나님은 우리와 함께 나를 만들고 싶어하신다.

위대한 장인 - 내 인생 최고의 설계자
래비 재커라이어스 지음, 이상준 옮김 / 토기장이(토기장이주니어) / 2009년 12월

하나님에 대한 우리들의 이해못하는 부분들은 참 많다.
더욱이 살아가며 인생의 골짜기를 지나는 너무도 깊은 고통속에서는 절실해 진다.
난, 지금 그런 시간을 지나고 있지는 않다. 그래서 이 위대한 장인이라는 책을 읽는다.
왜냐고?
 
하나님을 알고, 그분의 섭리를 알고 무엇보다 표현이 참 좋은 하나님의 마음이 어떠한지를 알고나서 되씹다보면 나에게 위기가
닥쳤을 때 달리보는 나를 발견케 되는 것 같아서 이다.
 
위대한 장인, 하나님.
저자는 우리에게 들려주는 여덟가지를 통해 하나님께서 우리 각각이 하나님이 인간을 어떻게 만들고 싶어하시는지를 잘 이해하기 위해서는 이 여덟가지를 들려주고 싶은 것 같다.
 
'하나님을 하나님으로 인정하려면 하나님의 존재 그대로, 하나님의 의도 그대로 그분을 따라가야 한다. 우리가 원하는 것이나 선호하는 것으로 그분을 따를 수는 없다.'와 같이.
 
그 여덟가지는,
당신의 유전자, 실망, 소명, 도덕성, 영성, 의지, 예배, 운명이 중요하다고 말하고 있다.
 
사실 이 여덟가지가 무척 읽기 딱딱했다. 그러나 한가지 두가지 세가지씩 읽어나가며 저자의 깊은 영성과 우리에게 들려주는 주제들이 와 닿기 시작했다.
 
어떤 이는 하나님은 우리에게 이런 고통을 왜 주시느냐라든가, 불공평하신 하나님이시라든가 라고들 말한다.
단편적인 우리주의적 관점에서 바라보는 이기적 백성들, 피조물들의 불평 불만인 것이다.
 
그러나 이 책을 읽으며 느낀 점은 단지 나의 계획이 이러하니 따라오라는 것이 아니라,
그 길을 너의 동참(역할)으로 기쁘게 만들어주고 싶구나라고 말하는 것 같았다.
 
토기장이가 훌륭한 진흙을 통해 작품을 만들때 당연히 토기장이의 계획한바 대로 작품은 만들어진다.
그러나 흙의 곱고, 숨쉬는 호흡함을 맛볼때 토기장이는 왠지 진흙과 함께 춤을 추듯 작품의 완성도를 높인다.
 
특히 사명부분에서, 도덕성 부분에서는 우리의 역할을 강하게 요구하시는 것 같았다.
우리의 탄생은 무엇을 의미하는가.
하나님의 영광을 위해 우리는 태어났다. 그러한데도 우리는 우리의 요구대로 하나님이 움직여 주기를 강요하고 있다.
 
그런 점에서 저자는 원점으로 에덴동산으로 우리를 인도하며 우리의 역할이 참으로 중요함을 알려준다.
 
이 책을 권장하는 이유는 이제껏 이렇게 해주세요 하는 강요적 성도가 아닌
우리가 어떻게 만들어져야 하고, 그분의 목적을 이루기 위해 기쁘시게 쓰임받는 것이 필요한지를 알기 위해서는
이 책의 여덟가지를 통해 느낄 수 있기를 바란다.
 
나 자신을 다시한번 돌이켜 볼 수 있는 시간이었다. 하나님의 영광을 위하여 내 사명을 다시한번 발견하는 시간.
교회적으로, 전도를 위해 우리의 관점을 바꾸보자. 하나님께서 내게 어떠한 일이 먼저가 아니라 마음을 먼저 가져야 하는지를 먼저 말씀하시며, 귀기울여 보라고 말씀하심을 들어보자.

[책-강점]나의 강점, 성공으로 도전하기

강점 - 나를 가슴 뛰게 하는 에너지
마커스 버킹엄 지음, 강주헌 옮김 / 위즈덤하우스 / 2009년 12월

□ 서평
이 책은 “당신이 자신에 대해 어떻게 생각하느냐가 당신의 운명을 결정한다.” - 헨리 데이비드 소로 의 말로 시작한다. 
 

나는 나를, 여러분은 여러분을 어떻게 생각하며 그 생각이 어떤 운명과 삶을 결정 지을까요?

본 책의 저자는 얇은 이 책을 통해 신선하면서도 와 닿는 사례들을 통해 이야기를 꾸려나간다.

그것은 고갈되고 꺼져가는 나의 열정에 대해 그렇지 않은 삶으로 갈 수 있는 것이 있음을 말한다.

어떻게 해야 내가 힘차게 시작할 수 있을까?
어떻게 해야 내가 ‘전체의 20%’ 라는 성공 대열에 낄 수 있을까?
너무 늦기 전에 나는 무엇을 알아야 하고, 무엇을 해야 하는 것일까?

여러분은 어떤 고민 속에 빠져 있는가?

성공한 그들은 말한다 “나는 절대로 완벽하지 않아요. 아니, 결점이 너무 많아서 한번에 꼽을 수 없을 정도랍니다.” 그들의 성공이, 알고보면 이런 깨달음에서 첫발을 내딛은 것임을 곧 알게 될 것이라.라고

책의 제목과 같이 그것은  ‘나만의 강점을 찾아내고, 이를 제대로 활용하면 꿈을 이룰 수 있다’라고 말하고 있다. 나의 강점 선언과 약점 선언. 특히 강점을 알고 살리라고.

우리의 기업과 주변에서는 일에 적합한 인재를 뽑기보다는 ‘모양새 좋은 사람(최고 학벌, 토익점수등)’을 선발해 많은 비용을 들여 교육을 시키고 있다.

성공가도를 달리는 기업들의 인사 정책의 원칙 2가지에서 우리들의 잘못된 오류를 살펴보면,
1) 모든 사람에겐 자기만의 재능이 있다. 그러한 재능은 변하지 않는다.
2) 모든 사람의 성공은 그들의 강점에서 비롯된다. 라는 사실이다.

저자가 들려주는 우리의 오류 예 한 가지를 살펴보자 
 

초등학교 시절로 돌아가 보자. 예컨대 ‘수’가 두 과목, ‘미’와 ‘가’가 각각 한 과목씩인 성적표를 받았다고 하자. 부모와 선생님은 어느 쪽에 초점을 맞추었을까? ‘수’를 받은 두 과목일까? 그래서 칭찬을 해주었을까? 
 

우리는 경험한 바대로, 당연히, 천만의 말씀이다. 부모님은 펄펄 뚜었을 것이다. 선생님 역시 심각한 얼굴로 당신을 바라보았을 것이다. 그들 모두가 ‘가’를 받은 한 과목에만 초점을 맞추었다.

갤럽에서 이와 관련해 학부모들을 상대로 조사를 한 적이 있다. 질문에 77%의 부모가 “수학: 가“라고 대답했다.
80%의 진실이 회사에서도 되풀이 된다. 학교의 성적표와 같은 양상이다.

사회에서, 조직에서 원하는 유형의 사람이 되지 않으면 나의 무한한 강점은 아무런 의미가 없으며, 약점만이 무능한 일원임을 일깨워 주기만 한다는 것이다. 아, 개성과 그의 강점이여,

그럼 시각을 달리해 보자. 조직의 관점이 조금은 달리 되어 있을 때 우리는 도전조차 하지 않아야 할까?

- 강점에 시간을 투자할 때 우리는 더 많이 발전하고 더 깊이 배울 수 있다. 또한 큰 성과를 기대할 수 있다. 그런 분야일수록 알고 실은 것도 많고, 파고들다가 뜻밖의 창조력을 발휘하기도 한다. 게다가 강점인 분야에서는 실패해도 금세 다시 일어설 수 있다.

예를들어볼까?
타이거 우즈의 경우를 보자. 사실 타이거 우즈에게는 치명적인 약점이 있다. 다른 선수들에 비해 벙커에서 탈출하는 능력이 떨어진다는 것이다. 그의 샌드 세이브율(한번 쳐서 모래 벙커에서 빠져나오는 확률)은 PGA 투어에서 늘 하위권에 속한다. 
 

그의 최대 강점은 잘 알려진 대로 호쾌한 드라이브샷(장거리)과 정교한 아이언샷이다. 또한 퍼팅 기술도 세계 최고다. 우즈는 정교한 스윙으로 공이 벙커에 떨어질 가능성을 최소로 줄이는 방식을 쓴다.

우리는 약점 앞에 고개 숙일 필요는 없다.

우리가 분명히 기억해두어야 할 것은 강점에 대해 더 노력하고 도전하는 것의 위험성보다 아무것도 하지 않는 위험이 훨씬 더 크다는 사실이다.

스스로에게 당신의 강점을 알려라.  

그러나 현실은 무엇을 요구하는가? 착한 사람? 아니다 오로지 성과이다.

그말은 우리가 어떠한 도전을 하든 그 결과가 성과이면 된다는 것이다. 내가 아니라고 하기 전까지.

그런데 우리가 테크닉적으로 알아야 할 것이 있다. 그것은 어디에서나 방해하는 요인이 있기 마련이고 특히 방해하는 사람이 제일 큰 요인이다. 그러기 위해서는 어떻게 해야 할까?

사례를 들어볼까?
“그는(엘리언의 직속상사) 항상 제 앞에 있으려고 합니다. 한발 앞서 있다는 걸 과시해, 마침내는 저를 지배하려는 것이죠. 제가 내놓은 아이디어가 채택되면, 그걸 교묘하게 변형해서 엘리언의 성과라는 걸 지워버립니다. 그렇게 자기가 더 잘났다는 걸 과시하려고 해요. 제가 에베레스트 산을 올랐다고 하면, 그는 달나라에 다녀왔다고 할 사람입니다.”

방법1) 당신의 강점을 의도적으로 훼손하려는 사람과는 자리를 함께하지 마라.
엘리언은 상사와의 자리를 피하는 것을 제1원칙으로 삼아 실행했다. (중략) 상사가 몇 차례에 걸쳐 “가까이 옮겨 앉으라”고 말했지만 반복해서 거절했다. 그러면서 자연스럽게 상사와의 긴장 관계가 형성되었다.

방법2) 방해자를 제어할 수 있는 제3자에게 도움을 청하라.
우리 주변에는 ‘천적 관계’가 있게 마련이다. (중략) 엘리언은 다른 부서에서 직속 상사의 천적을 찾아냈다. 그 상사와 점심식사를 하면서 도움을 청했다. 그 이후 재미있는 일이 벌어졌다. 직속 상사는 천적에게 온통 정신이 팔렸다. 계속되는 천적의 지적과 견제를 받은 나머지 엘리언에게는 신경을 쓰지 않게 되었기 때문이다. 엘리언은 다시 일에 집중할 수 있었다.  

방법3) 당신의 강점 하나를 제시 함으로 그가 당신을 더 이상 방해하지 않는 시스템을 만들 수 있는지 생각해 보라.
엘리언은 상사에게 제안을 했다. “아이디어를 더 많이 내겠습니다. 그 대신 제가 낸 아이디어란 것을 명확히 하는 조건이어야 합니다. 우리 부서의 실적이 높아지면 당신에게도 도움이 될 테니까요.”  

방법4) 방해자에 대한 당신의 관점을 바꾸어보라. 그의 강점을 통해 다시 보는 것이다.
* 엘리언은 새로운 관점으로 상사를 보려고 노력했고...
* “어쩌면 상사보다는 제가 문제의 근원이었을지도 모른다는 생각이 들었습니다.”

대개는 상대를 멀리하는 것에서 영원히 종료된다. 관계를 완전히 끊고 비난하기에 앞서 다른 전략을 구사해 볼 필요가 있는 것은 아닌지 말이다.

그럼 약점은 어떻게 할 것인가? 무시만 해야 할까? 아니면 강점만을 강조함으로 타이거 우즈와 같은 방법으로 헤쳐나가야 할까?

책의 파트3 15장이 그 해결책이 될까? [당신의 약점을 강점으로 가진 사람을 파트너로 삼아라]

예를들어 앤더슨이라는 친구는 아이디어가 무궁무진한데 반해 그것을 일목요연하게 정리하고 발표, 설명하는데 약점이 있다. 그에게 코리라는 파트너는 더할 나위 없는 파트너이다. 코리는 앤더슨의 아이디어들을 일목요연하게 잘 정리할 줄 아는 강점을 가진 파트너 이기 때문이다.

코리는 앤더슨과 함께 완성한 기획안으로 경영진 앞에서 프레젠테이션을 했다. 결과는 성공적이었다. 코리는 기획안의 대부분이 앤더슨의 아이디어에서 나왔다는 사실을 밝혀, 공을 가로채지 않는 공정함을 보여주기도 했다. 파트너를 찾아내 협력한 것이 윈윈 구도를 만들어낸 셈이다.

이 책은 회사에서 본인의 가능성을 포기하지 마라 그러기 위해서는 성공할 수 있는 방법, 자기의 강점을 발견하고 그것을 발전시키며, 적극 활용하라고 말한다.

그 강점을 살리기 위해서는 나의 약점을 강점으로 갖고 있는 파트너의 도움도 받아야 하며, 그래서 회사가 원하는 ‘성과’를 보여줘 나도 성공할 수 있는 길을 안내해 준다.

아무것도 안하면 그것은 실패의 최고 지름길이다. 그러나 본 책을 읽고 알아 내 강점을 아는 과정을 밟아 도전하면 실패일줄만 알았던 내 생활이 변화와 성공의 길로 갈 수 있음을 말하고 있는 것이다. 이 도전도 실패를 할 수는 있다. 그러나 안하는 것보다는 덜 위험하다.

난, 도전을 멈추지 않을 것이다. 꽤 괜찮은 책 마커스 버킹엄의 [강점]을 읽고 나서.ㅎㅎ

꽤 괜찮은 강제순위 성과평가 프로세스 안내서이다.

포스드 랭킹 : 초일류기업의 해고 기술
딕 그로테 지음, 신아영 옮김 / 처음북스 / 2009년 7월

[포스드 랭킹]!
처음 책의 제목을 접한 후 최근의 노사갈등의 대표 사례였던 ‘쌍용차 노조 강경 투쟁’을 기억하게 했다. 포스드 랭킹이라는 말과 이 프로세스의 일반적 적용처가 해고용으로 전용(?)되고 있는 편견(?)을 나도 완고히 갖고 있었다.

그러나 인사부서의 일을 하는 분들이라면 그런 노사의 극한 대립과 구조조정, 해고 등의 상념에서 잠시 벗어나 이 책을 응용하는데 초점을 맞춰 읽어보시길 권하고 싶다.

책은 성과 평가에 저명한 딕 그로테라는 분이 지은 책이면서 그는 GE등의 유수한 회사들의 성과 평가부분을 실제적으로 적용할 수 있도록 컨설팅하며, 참여한 장본인이다.

이 책은 포스드 랭킹 프로세스가 제일 좋은 성과 평가이며, 무결점의 프로세스라고 말하지 않는다. 2장의 위험과 보상에서는 이 프로세스의 장점과 냉정한 단점을 분명하게 나열, 설명하고 있다.

제1장 인재의 차별화
그럼 우리들은 왜 전통적인 평가 시스템에서 좋은 성과와 결과치를 얻어내지 못하는 것일까?

그 이유를 P25에서 저자는 ‘대부분의 관리자들이 부하직원 앞에서 직접 있는 그대로의 성과 평가 결과를 전달해야 한다는 사실에 곤란함을 느끼고 주저하게 된다. 그들은 갈등을 유발하는 상황을 모두 회피하고, 모든 사람들이 스스로 평균 이상의 능력을 가지고 있다고 믿고 있는 가상의 워비곤 호수(Lake Wobegon: 잔신이 평균보다 낫다고 믿는 일반적인 오류-역자주)에서 살고 싶어한다.’(대부분의 기업문화)

또 (P27)에서는 ‘관리자들이 성과 관리 시스템을 기피하는 가장 큰 이유는 그것이 차별을 요구하기 때문이다’라고 말한다.

맞다 그것이 한국만의 정을 중요시하는 한국만의 문화가 아님을 말한다. 미국에서도.

그럼 전통적인 성과 평가를 놔두고 이 프로세스가 필요한 이유 즉, 강제 순위 프로세스의 목적은 무엇인가? 그저 일정의 직원을 해고하는 것이 목적인가? 다른 긍정적 활용은 없는 것인가?

첫째 포스드 랭킹 프로세스란 해고만을 말하는 프로세스가 절대 아니다. 

포스드 랭킹은 일반적으로 20%-70%-10%로 그 순위를 매기며, 그 목적은 10%를 해고하는 것에 목적이 있지 않다. 오히려 반대로 (P56) 20%라는 최고의 인재를 파악하고 그런 높은 잠재력을 가진 개인들을 육성하고 발전 데 있다.

그렇다고 하위10%에 대해 해고나 다른 조치를 취하지 않는 것은 아니다. 상위 20%에 대한 파악 및 개발 육성하는 것이 있는가 반면 하위10% 또한 조치를 취한다. 즉 퇴직위로금등을 통한 퇴직권고와 이를 거부하는 경우 본 평가의 부당함을 90일 내로 반박할 증거를 제시할 시간을 부여한 후 증명치 못하면 종전의 퇴직혜택 없이 해고조치를 취하게 된다.

이에 대해서는 7장에서 그런 하위 10%에 대해 ‘우리와 맞지 않는 부류’로 표현하고 있다. 타 직무나 타사에서의 유능할 수 있는 부분을 파악하는 것이라고 설명하고 있다.

제2장에서는 본 프로세스의 장점과 단점을 숨김없이 기록하였다. 이를 표로 리스트를 보여주면 다음과 같다.

혜  택

위  험

1. 강제순위 프로세스는 평가 점수의 지나친 상향화를 방지하고 성과관리 프로세스에 진실성을 가져다 준다. 2. 강제순위 프로세스는 필요한 정보를 제공해준다. 3. 강제순위는 조직의 전반적인 인재 관리 프로세스를 보완할 수 있는 가치 있는 도구이다. 4. 강제순위는 정실인사, 족벌인사, 혹은 성과 외의 사항들에 기반한 승진이나 보상을 감소시킨다. 5. 강제순위는 임금인상, 보너스, 승진, 발전적 기회와 과제, 그리고 해고와 같은 중요한 인사 결정에 정당하고 논리적인 설명을 제공해준다. 6. 강제순위는 관리자와 조직을 자기만족의 덫으로부터 구해낸다.

1. 강제순위는 문화적 충격을 유발시킬 수 있으며 경쟁이 팀워크보다 우선시되고 기업의 목표가 차선시되는 분위기를 조성할 수 있다. 뿐만 아니라, 협력을 권장하기 보다는 지나친 경쟁을 유도할 것이다. 2. 관리자와 직원들이 프로세스를 거부하고 불쾌하게 여길 수 있다. 직원들의 사기가 저하 될 수 있다. 3. 강제순위나 그와 유사한 상대비교 절차로부터 나오는 평가는 필연적으로 주관적일 수 밖에 없다. 즉, 추측에 근거할 수밖에 없다. 따라서 이는 적절하지 않다.  4. 강제순위 시스템은 관리자들을 뛰어난 직원들의 육성에만 집중하도록 한다. 5. 강제순위는 순위 결정 토론이 시작되기 전 미리 무능한 직원들을 제거하고자 하는, 높은 기대 수준을 가진 관리자와 부서들을 부당하게 처벌할 가능성이 있다. 6. 강제순위는 지속 가능하지 않다. 기대치를 계속해서 무한히 높일 수는 없다. 7. 강제순위는 스타급 인재들로만 이루어진 조직에서는 사용되기 어렵다. 8. 각 개인들을 비교하는 강제순위는 다소 불공평하다. 9. 실수를 피할 수는 없다. 당신은 반드시 몇몇 대기만성형 인재들을 놓치거나 아첨꾼들을 과대평가하게 될 것이다. 10. 차별 방지법으로부터 보호받는 하위 직원들은 강제순위 절차가 불법적인 처벌을 유발한다고 생각할 수도 있다.

사실 강제순위 프로세스를 시행하려는 이유중 다른 한가지는 안주적 기업문화를 바꾸고 싶은 CEO의 욕구를 반영하는 것도 있다. 세계적 경쟁 시대에 발 맞추지 못하고 안주하고, 조용히 있으면 된다는 무사안일주의적 평가 프로세스가 저변에 깔려있다면 경영자는 기업의 장래가 없음을 생각할 수 밖에 없을 것이다.

그럼 본 강제순위 프로세스는 시행하는데 난제들은 없을까? 당연히 많다.

1) 인원축소, 구조조정용으로 직원들에 이해를 하여 본 프로세스를 거부하지는 않을까?
2) 관리자들은 부하직원을 특정 등급에 포함시킨 이유를 정확하게 설명하기 어려워하고,
3) 평가자로서 직원들을 잘 알고 있지 못하며 내가 혹시 하위10%에 포함되지는 않을까에 대한 방어적 자세적 평가와 문화적 문제
4) 회사 분위기가 개인화되고, 험악해지고 회사 전체가 이루어야 할 목표에 팀원과 융화라는 점에서 약화되지는 않을까?  

분열로 가지는 않을까라는 우려들...
5) 무엇보다 직원들에게 강제순위의 프로세스를 어떻게 진지하게 수행할 수 있게 할 것인가?
6) 또한 훈련되지 않은 이들이 어떻게 적절한 평가를 할 수 있는가? 등등

이에 대해 본 포스드 랭킹에서는 쉽게 성공할 수 있다고 하지도 않으며, 경영자의 참여와 의지가 첫 번째로 중요하며, 평가자의 철저한 훈련과 안내 매뉴얼 등이 철저히 수행되어야 한다고 말한다.

특히 평가자들은 본 프로세스의 몇가지 세션을 참여하여 이해를 높이고, 평가자로서의 훈련 또한 필수적으로 받아야 함을 강조하고 있다.

예를들어 평가자의 기술 함양을 위해 몇가지 밝히고 있는데,
1) (P171)에 있는 행동/결과 표등의 훈련을 통해 평가자의 현 평가 자세 등을 드러나게 하고 있고, 이를 개선하는 훈련을 받아야 한다고 밝힌다.

2) (P181) 본 책은 20-70-10의 분류를 시행하는 회사일 경우 정확하게 20-70-10에 맞게 인원배정을 하기 곤란하여 분쟁의 소지가 있음등도 세세히 알려주고 있다. 이럴 경우 관대해 지라고 조언한다. 만약 47명의 경우 10명-33명-4명으로 관대하면서도 사전에 결정하라고 안내한다.

제5장 강제순위에서는 (P199) 각 프로세스의 절차등을 설명하며 기본 개념을 전달해 주고 있으며, 개인적으로 가장 중요한(?) 내용으로 읽은 제7장 진실한 성과 관리 만들기에서는 평가 이후 교정(평가 검증 및 조정)의 시간을 어떻게, 왜, 이렇게해야 하는지를 알려주고 있다.

(P256) [교정 프로세스의 목적]에서 1) 동일한 비교 조건을 보장하고 모든 관리자들이 유사한 기준과 기대점 들을 가지고 성과를 평가하도록 하는 것 2) 조직의 점수 분포 지침을 따르도록 하는 것이라고 밝힌다. 이는 주관화 될 수 있고, 실패할 수 있는 여느 평가 시스템을 반복하지 않으려는 기준을 엿볼 수 있다.

나는 본 책을 흥미있게, 재미있게, 쉽게 읽었으며 때로는 곱씹고 때로는 2,3번 다시 읽기를 했다.

편견적 포스드랭킹을 달리 해석할 수 있었기 때문이고, 쉽게 설명된 책이기 때문인다.

다른 좋은 성과 평가 제도가 제시되고 있으나 전통적이고 안일무사주의 기업문화에 강제 순위 프로세스는 최대 3,4년의 활용을 통해 기업문화를 바꿀 수 있고, 발전을 꾀할 수 있다고 저자는 밝히고 있다.

나도 안일하게 경영되어지고 있는 대부분의 기업문화에 삼성이나 현대 등의 성공기업들이 왜 우리에겐 멀어지게 느껴지는가에 대한 해답으로

잘하는 사람 더 보상해주고, 능력을 키워주어야 하는 것은 당연하고, 회사에 기여가 없고 퇴보하는 이들은 못난이들로 치부하는 것이 아니라 객관적으로 우리와 맞지 않는 것임을 냉정하고도 객관적으로 밝혀 다른 길을 찾게 하는 것이 서로에게 WIN WIN일 수 있음을 느꼈다.좋은 독서와 고민의 시간이 되시길 바란다.