꽤 괜찮은 강제순위 성과평가 프로세스 안내서이다.

포스드 랭킹 : 초일류기업의 해고 기술
딕 그로테 지음, 신아영 옮김 / 처음북스 / 2009년 7월

[포스드 랭킹]!
처음 책의 제목을 접한 후 최근의 노사갈등의 대표 사례였던 ‘쌍용차 노조 강경 투쟁’을 기억하게 했다. 포스드 랭킹이라는 말과 이 프로세스의 일반적 적용처가 해고용으로 전용(?)되고 있는 편견(?)을 나도 완고히 갖고 있었다.

그러나 인사부서의 일을 하는 분들이라면 그런 노사의 극한 대립과 구조조정, 해고 등의 상념에서 잠시 벗어나 이 책을 응용하는데 초점을 맞춰 읽어보시길 권하고 싶다.

책은 성과 평가에 저명한 딕 그로테라는 분이 지은 책이면서 그는 GE등의 유수한 회사들의 성과 평가부분을 실제적으로 적용할 수 있도록 컨설팅하며, 참여한 장본인이다.

이 책은 포스드 랭킹 프로세스가 제일 좋은 성과 평가이며, 무결점의 프로세스라고 말하지 않는다. 2장의 위험과 보상에서는 이 프로세스의 장점과 냉정한 단점을 분명하게 나열, 설명하고 있다.

제1장 인재의 차별화
그럼 우리들은 왜 전통적인 평가 시스템에서 좋은 성과와 결과치를 얻어내지 못하는 것일까?

그 이유를 P25에서 저자는 ‘대부분의 관리자들이 부하직원 앞에서 직접 있는 그대로의 성과 평가 결과를 전달해야 한다는 사실에 곤란함을 느끼고 주저하게 된다. 그들은 갈등을 유발하는 상황을 모두 회피하고, 모든 사람들이 스스로 평균 이상의 능력을 가지고 있다고 믿고 있는 가상의 워비곤 호수(Lake Wobegon: 잔신이 평균보다 낫다고 믿는 일반적인 오류-역자주)에서 살고 싶어한다.’(대부분의 기업문화)

또 (P27)에서는 ‘관리자들이 성과 관리 시스템을 기피하는 가장 큰 이유는 그것이 차별을 요구하기 때문이다’라고 말한다.

맞다 그것이 한국만의 정을 중요시하는 한국만의 문화가 아님을 말한다. 미국에서도.

그럼 전통적인 성과 평가를 놔두고 이 프로세스가 필요한 이유 즉, 강제 순위 프로세스의 목적은 무엇인가? 그저 일정의 직원을 해고하는 것이 목적인가? 다른 긍정적 활용은 없는 것인가?

첫째 포스드 랭킹 프로세스란 해고만을 말하는 프로세스가 절대 아니다. 

포스드 랭킹은 일반적으로 20%-70%-10%로 그 순위를 매기며, 그 목적은 10%를 해고하는 것에 목적이 있지 않다. 오히려 반대로 (P56) 20%라는 최고의 인재를 파악하고 그런 높은 잠재력을 가진 개인들을 육성하고 발전 데 있다.

그렇다고 하위10%에 대해 해고나 다른 조치를 취하지 않는 것은 아니다. 상위 20%에 대한 파악 및 개발 육성하는 것이 있는가 반면 하위10% 또한 조치를 취한다. 즉 퇴직위로금등을 통한 퇴직권고와 이를 거부하는 경우 본 평가의 부당함을 90일 내로 반박할 증거를 제시할 시간을 부여한 후 증명치 못하면 종전의 퇴직혜택 없이 해고조치를 취하게 된다.

이에 대해서는 7장에서 그런 하위 10%에 대해 ‘우리와 맞지 않는 부류’로 표현하고 있다. 타 직무나 타사에서의 유능할 수 있는 부분을 파악하는 것이라고 설명하고 있다.

제2장에서는 본 프로세스의 장점과 단점을 숨김없이 기록하였다. 이를 표로 리스트를 보여주면 다음과 같다.

혜  택

위  험

1. 강제순위 프로세스는 평가 점수의 지나친 상향화를 방지하고 성과관리 프로세스에 진실성을 가져다 준다. 2. 강제순위 프로세스는 필요한 정보를 제공해준다. 3. 강제순위는 조직의 전반적인 인재 관리 프로세스를 보완할 수 있는 가치 있는 도구이다. 4. 강제순위는 정실인사, 족벌인사, 혹은 성과 외의 사항들에 기반한 승진이나 보상을 감소시킨다. 5. 강제순위는 임금인상, 보너스, 승진, 발전적 기회와 과제, 그리고 해고와 같은 중요한 인사 결정에 정당하고 논리적인 설명을 제공해준다. 6. 강제순위는 관리자와 조직을 자기만족의 덫으로부터 구해낸다.

1. 강제순위는 문화적 충격을 유발시킬 수 있으며 경쟁이 팀워크보다 우선시되고 기업의 목표가 차선시되는 분위기를 조성할 수 있다. 뿐만 아니라, 협력을 권장하기 보다는 지나친 경쟁을 유도할 것이다. 2. 관리자와 직원들이 프로세스를 거부하고 불쾌하게 여길 수 있다. 직원들의 사기가 저하 될 수 있다. 3. 강제순위나 그와 유사한 상대비교 절차로부터 나오는 평가는 필연적으로 주관적일 수 밖에 없다. 즉, 추측에 근거할 수밖에 없다. 따라서 이는 적절하지 않다.  4. 강제순위 시스템은 관리자들을 뛰어난 직원들의 육성에만 집중하도록 한다. 5. 강제순위는 순위 결정 토론이 시작되기 전 미리 무능한 직원들을 제거하고자 하는, 높은 기대 수준을 가진 관리자와 부서들을 부당하게 처벌할 가능성이 있다. 6. 강제순위는 지속 가능하지 않다. 기대치를 계속해서 무한히 높일 수는 없다. 7. 강제순위는 스타급 인재들로만 이루어진 조직에서는 사용되기 어렵다. 8. 각 개인들을 비교하는 강제순위는 다소 불공평하다. 9. 실수를 피할 수는 없다. 당신은 반드시 몇몇 대기만성형 인재들을 놓치거나 아첨꾼들을 과대평가하게 될 것이다. 10. 차별 방지법으로부터 보호받는 하위 직원들은 강제순위 절차가 불법적인 처벌을 유발한다고 생각할 수도 있다.

사실 강제순위 프로세스를 시행하려는 이유중 다른 한가지는 안주적 기업문화를 바꾸고 싶은 CEO의 욕구를 반영하는 것도 있다. 세계적 경쟁 시대에 발 맞추지 못하고 안주하고, 조용히 있으면 된다는 무사안일주의적 평가 프로세스가 저변에 깔려있다면 경영자는 기업의 장래가 없음을 생각할 수 밖에 없을 것이다.

그럼 본 강제순위 프로세스는 시행하는데 난제들은 없을까? 당연히 많다.

1) 인원축소, 구조조정용으로 직원들에 이해를 하여 본 프로세스를 거부하지는 않을까?
2) 관리자들은 부하직원을 특정 등급에 포함시킨 이유를 정확하게 설명하기 어려워하고,
3) 평가자로서 직원들을 잘 알고 있지 못하며 내가 혹시 하위10%에 포함되지는 않을까에 대한 방어적 자세적 평가와 문화적 문제
4) 회사 분위기가 개인화되고, 험악해지고 회사 전체가 이루어야 할 목표에 팀원과 융화라는 점에서 약화되지는 않을까?  

분열로 가지는 않을까라는 우려들...
5) 무엇보다 직원들에게 강제순위의 프로세스를 어떻게 진지하게 수행할 수 있게 할 것인가?
6) 또한 훈련되지 않은 이들이 어떻게 적절한 평가를 할 수 있는가? 등등

이에 대해 본 포스드 랭킹에서는 쉽게 성공할 수 있다고 하지도 않으며, 경영자의 참여와 의지가 첫 번째로 중요하며, 평가자의 철저한 훈련과 안내 매뉴얼 등이 철저히 수행되어야 한다고 말한다.

특히 평가자들은 본 프로세스의 몇가지 세션을 참여하여 이해를 높이고, 평가자로서의 훈련 또한 필수적으로 받아야 함을 강조하고 있다.

예를들어 평가자의 기술 함양을 위해 몇가지 밝히고 있는데,
1) (P171)에 있는 행동/결과 표등의 훈련을 통해 평가자의 현 평가 자세 등을 드러나게 하고 있고, 이를 개선하는 훈련을 받아야 한다고 밝힌다.

2) (P181) 본 책은 20-70-10의 분류를 시행하는 회사일 경우 정확하게 20-70-10에 맞게 인원배정을 하기 곤란하여 분쟁의 소지가 있음등도 세세히 알려주고 있다. 이럴 경우 관대해 지라고 조언한다. 만약 47명의 경우 10명-33명-4명으로 관대하면서도 사전에 결정하라고 안내한다.

제5장 강제순위에서는 (P199) 각 프로세스의 절차등을 설명하며 기본 개념을 전달해 주고 있으며, 개인적으로 가장 중요한(?) 내용으로 읽은 제7장 진실한 성과 관리 만들기에서는 평가 이후 교정(평가 검증 및 조정)의 시간을 어떻게, 왜, 이렇게해야 하는지를 알려주고 있다.

(P256) [교정 프로세스의 목적]에서 1) 동일한 비교 조건을 보장하고 모든 관리자들이 유사한 기준과 기대점 들을 가지고 성과를 평가하도록 하는 것 2) 조직의 점수 분포 지침을 따르도록 하는 것이라고 밝힌다. 이는 주관화 될 수 있고, 실패할 수 있는 여느 평가 시스템을 반복하지 않으려는 기준을 엿볼 수 있다.

나는 본 책을 흥미있게, 재미있게, 쉽게 읽었으며 때로는 곱씹고 때로는 2,3번 다시 읽기를 했다.

편견적 포스드랭킹을 달리 해석할 수 있었기 때문이고, 쉽게 설명된 책이기 때문인다.

다른 좋은 성과 평가 제도가 제시되고 있으나 전통적이고 안일무사주의 기업문화에 강제 순위 프로세스는 최대 3,4년의 활용을 통해 기업문화를 바꿀 수 있고, 발전을 꾀할 수 있다고 저자는 밝히고 있다.

나도 안일하게 경영되어지고 있는 대부분의 기업문화에 삼성이나 현대 등의 성공기업들이 왜 우리에겐 멀어지게 느껴지는가에 대한 해답으로

잘하는 사람 더 보상해주고, 능력을 키워주어야 하는 것은 당연하고, 회사에 기여가 없고 퇴보하는 이들은 못난이들로 치부하는 것이 아니라 객관적으로 우리와 맞지 않는 것임을 냉정하고도 객관적으로 밝혀 다른 길을 찾게 하는 것이 서로에게 WIN WIN일 수 있음을 느꼈다.좋은 독서와 고민의 시간이 되시길 바란다.