후배 하나 잘 키웠을 뿐인데

후배 하나 잘 키웠을 뿐인데 - 당신의 가치는 성과가 아니라 사람에 있다
실비아 앤 휴렛 지음, 서유라 옮김 / 부키 / 2020년 11월

조직 생활에서 혼자의 힘으로 절대 최고의 자리에 오를 수 없다. 최고의 자리는 아니더라도 조직에서 살아남기 위해서는 자신을 도와줄 인재는 꼭 필요하다. <후배 하나 잘 키웠을 뿐인데>는 리더로 인재를 어떻게 찾고 키울 것인지, 조직에 어떤 것을 남겨줄 것인지 등을 알려줄 것이다. 잘 키운 후배는 한 명의 가치보다 더한 효과를 줄 것이다.

그러면 우리는 어떤 인재, 어떤 후배를 찾아야 할까? 뛰어난 역량과 직업 윤리를 가진 인재가 최고의 후배일까? 우선 스폰서십 관계를 구축하는 여정은 올바른 인재를 발굴하는 과정에서부터 시작이라고 할 수 있다. 중간 관리자도 스폰서십을 통해 고위급 임원 못지않은 혜택을 누릴 수 있는데 일찍 시작하는 것이다. 초반 단계부터 높은 기대치를 갖고 가치 창출을 요구해야 한다. 사소한 실무들을 일임하고 충성과 신뢰를 확보한다. 그리고 의식적으로 다양성을 추구하는 것이다. 후배 중 두 명은 리더와 완전히 달라야 한다. 다양한 측면에서 모든 것을 살펴야 한다. 스폰서십 관계에서 서로의 열정과 야망을 일치시키는 것이 중요하다. 조직을 위해 헌신하도록 만들어야 하고 자신의 내며에 있는 동기와 열정을 공유한다. 그러기 위해서는 리더가 행동으로 증명해야 한다. 실무에 있어서도 항상 귀를 열어두고 후배의 목소리에 귀를 기울려야 한다.  

스폰서십 관계에서 더 많은 임무를 수행할 때 부족한 것이 있을 수도 있다. 그럴 때는 훈련을 시켜야한다. 업무 면이든 사회생활 면이든 일부 핵심적인 기술은 미흡하지만 뛰어난 잠재력을 가진 인재를 발굴하는 것이 최고의 발견이다. 그들에게 필요한 것은 자신의 잠재력을 성장시켜 실제 능력으로 키워줄 그런 리더를 찾는다. 완벽한 후배는 없다. 그러니 스폰서십 과정 중에 역량 개발은 필요하고 후배가 주도하게 한다. 그리고 직접적인 피드백을 제공하는 것이다. 피그백을 할 때는 솔직하게 하고 개선해야 할 점을 있는 그대로 전달하도록 한다. 성과를 내더라도 벌이 필요한 경우엔 벌을 내려야 한다. 뛰어난 잠재력과 충성심을 보이는 후배가 있다면 그들에게 필요한 도움을 제공할 것이다. 하지만 잠재력이 생각보다 미흡하다는 사실이 드러난다면 미련 없이 해고해야 한다. 그래서 조직에서 내보낼 권한이 없다면 개인적인 관계라도 최대한 끊어 내야 한다.