다시, 초격차

다시, 초격차 - AI 시대에 차이를 만드는 격
권오현 지음 / 쌤앤파커스 / 2026년 3월

* 출판사를 통해 책을 제공받아 감사하게 읽고 주관적인 의견을 적었습니다.

권오현 전 삼성전자 종합기술원 회장은 1997년 만성 적자에 허덕이던 사업부로 전보 조치를 받았다. 당시 연구원이던 필자는 사업 경험이 전혀 없었고, 경영자로서 최초의 시도를 하게 되었다. 2년 만에 적자에서 벗어나고 3년 차에는 사업부 내에서 흑자를 제일 많이 내게 되었다. 그렇게 경영자로서 승승장구하게 되고 2017년에 현업을 마무리했다. 그 때 후배 리더들의 교육용 매뉴얼로 만든 것이 <초격차>라는 책이다.

<초격차>는 '경영을 잘하려면 어떻게 해야 할까?'에 대한 질문에 대한 답변이었다. 이후 책을 읽고 경영에 대해 주고 받은 다양한 질문과 답변을 정리한 것이 바로 <초격차: 리더의 질문>이다. <초격차> 출간 이후 10년이 다시 흘렀고 이후에 궁금해하는 질문이 달라졌다. '잘 나가던 회사가 왜 갑자기 쇠퇴하게 되는가?'에 대한 질문이다. 인텔 같은 기업을 보면서 초격차를 달성하는 것보다 유지하는 것이 어렵다는 것을 실감한다.

필자는 조직의 성장과 지속 가능성을 위해 가장 중요한 것이 리더라고 말한다. 리더십이 조직의 성공과 실패를 전적으로 좌우한다고 해도 과언이 아니라고 말한다. 경영은 최소의 인풋으로 최대의 아웃풋을 내는 행위로, 상황에 맞는 최적의 시스템을 설계하고 실행하는 것이다. 이 과정을 총괄하는 것이 바로 리더인 CEO이다. 즉 경영은 급변하는 상황에 맞게 서로 다른 전략을 구사하여 해결책을 찾아내는 과정이라 말할 수 있다.

필자는 요즘처럼 AI 기술의 급변으로 변화하는 시장 상황에 기업의 성공과 실패를 좌우하는 핵심은 리더라고 말한다. 상황 파악을 얼마나 잘하고, 어떻게 대응하느냐에 따라 기업의 생존이 걸려있는만큼 제대로된 리더를 선발하는 것이 가장 중요하다고 말한다. 리더로 인해 마이크로소프트는 추락을 벗어나 화려한 부활을 했고, 인텔은 여전히 어둠의 바닥을 헤매고 있다. 결국 리더가 변화의 본질을 감지하지 못하고 적절히 대응하지 못하면 기업은 정체를 겪거나 쇠퇴할 수 밖에 없다.

조직의 목표는 단기적으로는 생존이지만 장기적으로는 지속적인 성장이다. 전세계에서 유일하고 지속적인 성장을 이루어내고 있는 미국의 사례를 분석하면서 답을 '문화와 제도'에서 찾는다. 대부분의 나라에서는 신생 기업이 성공하는 사례가 드물고, 미국은 신생 기업이 초일류기업으로 성공하는 사례가 흔하다.

필자는 미국의 건국부터의 역사를 통해 기득권이 강하지 않아서 많은 실패를 겪었을 것이고, 실패 후에 또 도전하는 것이 당연한 문화가 만들어졌다고 말한다. 즉 실패를 권장하고 지원하는 문화가 자연스럽게 만들어진 것이 미국의 도전정신을 대표한다고 볼 수 있다. 거기에 금지된 것만 제외하고 모든 것을 허용하는 네거티브 시스템이 수용적 문화를 뒷받침한다고 말한다.

우리나라는 과거에 선진국을 모방하는 패스트 팔로워 정책을 통해 2차 세계대전 후 독립한 후진국 중에서 유일하게 선진국 대열에 합류하였다. 하지만 지금은 이미 선진국 수준에서 과거의 패스트 팔로워 정책은 더 이상 유효하지 않다. 이제는 세계시장을 선도하는 국가로서 패스트 무버의 정책을 펼쳐야 한다. 하지만 각종 규제시스템이 포지티브 시스템 내에서 작동하여 신상버과 신기술을 발목잡고 있다.

그래서 필자는 기업이 성장하고, 잘 나가는 회사가 쇠락하지 않기 위해서는 제도와 리더의 지원이 필요하다고 말한다. 패스트 팔로워가 아닌 패스트 무버로서 필요한 제도와 리더들을 육성하는 것이 한국 기업이 나아가야 하는 길이라고 말한다. 실패를 두려워하지 않고, 남이 생각하지 못하는 것을 만들어내고, 다른 분야의 인재들과도 기꺼이 협력할 수 있는 리더가 필요한 시점이다.

건축물의 주춧돌 역할을 하는 제도를 어떻게 만들고 건축물의 기둥 역할을 하는 리더를 어떻게 육성해야 하는지 삼성전자의 전설적인 경영자를 통해서 확인해 보기 바란다.