팀장의 탄생_줄리 주오 -˝탁월한 팀장은 타고나는 게 아니라 만들어진다˝

팀장의 탄생 - 실리콘밸리식 팀장 수업
줄리 주오 지음, 김고명 옮김 / 더퀘스트 / 2020년 9월

"팀을 운영하는 게 어려운 이유는 결국 사람을 관리하는 일이기 때문이다"

-처음으로 관리자가 되고서 폭풍 같은 시기를 보낼 때 주로 느꼈던 감정은 세 가지였다. 두려움, 의심, 그리고 '지금 이런 기분이 드는 게 정상이야?'라는 감정. 남들은 다 잘하고 있는 것처럼 보였다. 게다가 다들 쉽게 하고 있는 것만 같았다. 반대로 나는 관리자로 사는 게 쉽다고 생각한 적이 단 한 번도 없었다. 그건 지금도 마찬가지다.

-내가 디자인과 관리직에 매력을 느끼는 이유는 둘 다 타인을 돕기 위한 인간미 넘치는 행위이기 때문이다.

-나는 아직도 내가 관리의 전문가라고 생각하지는 않는다. 많은 것을 좌충우돌하며 배웠고 내 딴에는 어떻게든 잘하려고 했음에도 수많은 실수를 저질렀다. 하지만 원래 모든 일이 다 그렇다. 일단 부딪혀보는 거다. 그러면서 뭐가 좋은 방법이고 나쁜 방법인지 깨닫는다. 교훈을 머리에 새긴다. 발전하다. 그리고 그걸 반복하고 또 반복한다.

-내 이야기는 준비도 없이 별안간 관리자가 된 사람들, 팀원들을 어떻게 도와주는 게 최선인지 몰라 고민인 사람들, 빠르게 성장 중인 팀을 관리하는 사람들은 물론이고 단순히 관리직에 흥미가 있는 사람들에게도 도움이 될 것 같았다. 하긴, 나도 얼마 전까지는 그들 중 한 명이었으니까.

-팀을 운영하는 게 어려운 이유는 결국 사람을 관리하는 일이기 때문이다. 사람은 누구나 다면적이고 복합적인 존재다. ... 우리는 혼자일 때보다 함께일 때 더 원대하고 야심 찬 일을 이룰 수 있다. 그렇게 힘을 합쳐 승리하고 혁신하고 성공한다. 눈부신 업적은 모두 그렇게 달성되었다.

-나는 탁월한 관리자는 태어나지 않고 만들어진다고 굳게 믿는다. 당신이 누구이든 간에 굳이 이 책을 읽을 정도로 열심인 사람이라면 이미 탁월한 관리자가 될 자격을 갖췄다.

되게 재밌는 책이 하나 나왔다.

<팀장의 기술>인데 대학을 갓 졸업하고 이제 막 시작한 스타트업 페이스북 (그 당시에는 말이다!) 에 인턴으로 입사해서

초고속 승진하여 입사한 지 한 3년쯤 되었을 때 매니저가 된 좌충우돌 한 팀장의 진솔한 이야기.

그러고보니 그동안 CEO, 리더, 조직기술, 인사 같은 책은 있지만

이렇게 매니저부터 시작해서 차근차근 팀장으로 성장해가는 법은 보지 못했던 것 같다. 게다가 말도 재밌게 쓴다. 그림도 재밌다!

(<팀장의 기술>을 읽다보면 알게 되겠지만 '팀장'과 '매니저'는 다르다! 그리고 '리더'와 '관리자'는 또 다르고!)

거침 없고 유쾌한 글맛과 다르게 저자 '줄리 주오'도 결국 사람이었다.

처음 관리직을 맡고 저자가 느낀 세 가지 감정인 의심, 두려움, 그리고 '지금 이런 기분이 드는 게 정상이야?'를 계속 외쳐댔으니까!

하지만 바로 그 실수하고 깨지고 후회하고 고민하고 미안해하는 이야기를 털어내는게 오히려 브레네 브라운의 '취약성의 힘'처럼

오히려 우리에게 저자가 보여주는 취약성은 더 큰 힘과 용기를 준다.

다른 곳도 아닌 실리콘벨리, 게다가 가장 핫한 페이스북이라는 곳에서 인턴으로 시작해 팀장으로 올라가면 어느정도 내공과 노력과 경험과 우여곡절이 있었을까?

정말 "탁월한 팀장은 타고나는 게 아니라 만들어지는 것"일까?

책 표지를 본 후, 책을 보는 내내 계속 이 질문을 되뇌었다.

그 답은 저자가 마치 앞에서 편하게 커피 한 잔 마시면서 얘기를 나누듯이 툭툭 던진다.

"나는 탁월한 관리자는 태어나지 않고 만들어진다고 굳게 믿는다."

"내가 초보 관리자로서 몇 년간 두려움, 의심, '지금 내가 이런 게 정상이야?'를 달고 살던 시절에 이런 책이 있었다면 얼마나 좋았을까. 그래서 당신이 많은 것을 두려워하고 의심하는 게 지극히 정상이고 결국에는 당신도 나처럼 해법을 찾게 될 것임을 말해주고 싶어서 이 책을 썼다."

<팀장의 기술>은 재밌지만 가볍지 않게, 중요하지만 어렵지 않게 자신이 힘들 게 갈고 닦아온 매니징 실력을 가감없이 다 알려준다.

더 좋은 팀장이 될 수 있는 방법을.

그 팀장은 결코 Born to be 팀장이 아니다.

(태어났을 때부터 팀장인 사람이 어디 있으랴? 근데 머리로는 알지만 팀장이 팀장이 아닌 모습은 상상이 잘 되지 않을 때도 있다.)

노력하고 노력하고 또 노력한 바로 그 팀장이다.

<팀장의 기술>은 팀장, 관리자, 리더가 읽어도 참 좋겠고

팀장이 아니지만 팀장이 될, 그리고 팀장과 함께 일하는 수많은 주니어, 시니어급 팀원들도 읽으면 정말 좋겠다.

사회생활의 주옥같은 팁들이 많으니까!

결국 팀은 사람이다. 일이 매개체지만 사람으로 이어져있어서 우린 아직 AI와 함께 일하지 않는 이상 합리적이라고 생각하는 비합리적이고 감정적인 사람이다. 사람을 더 잘 알기 위해서, 더 좋은 팀을 만들기 위해서 <팀장의 기술>은 팀장 +a 의 기술을 준다.

"관리자가 되거나 혹은 리더가 되거나"

-신입 사원 때 나는 '관리자'가 '리더'와 동의어인 줄 알았다. 어차피 관리자가 리드하고 관리하는 것이라 생각했기 때문이다. 그런데 그게 아니었다. '관리자'는 초등학교 교사, 심장외과전문의와 마찬가지로 특정한 직군을 말한다. ... 반면에 '리더'는 타인을 이끌고 영향을 미칠 수 있는 사람을 통들어 말한다.

-그런데 타인에게 영향을 미칠 줄 모르는 관리자는 팀의 성과를 크게 향상하지 못한다. 따라서 탁월한 관리자가 되려면 먼저 리더가 돼야 한다. 반대로 리더가 꼭 관리자여야 하는 것은 아니다. 리더십은 지위와 상관없이 발휘할 수 있다.

-누구나 살다 보면 리더가 될 때도 있고 리더의 인도를 받을 때도 있다. 이 책에는 관리자만 아니라 리더로 성장하기를 바라는 사람에게도 도움이 될 만한 내용이 많이 실려 있다. 그리고 탁월한 관리자가 되려면 자신은 물론이고 팀원들의 리더십도 키울 수 있어야 한다.

-여기서 관리자와 리더의 중요한 차이점이 드러난다. 관리자의 자격은 조직이 누군가에게 부여할(혹은 빼앗을) 수 있지만 리더의 자격은 그렇지 않다. 리더의 자격은 스스로 획득해야 한다. 사람들이 '진심'으로 그 사람을 따라야 한다. 관리자가 돼도 아랫사람들의 신뢰나 존경을 받지 못하면 영향력이 제한된다.

'관리자'와 '리더'의 차이와 공통점에 관한 중요한 말.

살면서 관리자와 리더를 크게 나뉘어서 생각해본 적이 별로 없는 것 같다.

그냥 관리자는 리더로 리더가 관리자이겠거니 생각했다. 하지만 관리자는 부여된 직책이라면 리더 조직을 이끌고 스스로 그 자격을 획득해야 하는 상위의 개념이라고 이해했다. 결국 좋은 리더는 좋은 관리자인 것이다.

여기서 '진심'이라는 중요한 단어가 언급되는데 억지로나 상하관계가 아니라 누군가를 진심으로 따르고 믿는다는 건

이 치열한 경쟁사회에서, 그리고 기껏 정을 주고 가르치고 키워놓았는데 하루 아침에 떠날 수 있는 남이라는 점에서 쉽지 않다.

하지만 우리는 결국 하나의 팀, 개개인의 사람이기 때문에 나를 믿고 이끌어줄 수 있는 진심의 팀장을 진심으로 대하는 게 보다 행복한 조직이 될 것 같다.

좋은 피드백의 기술 _ "훌륭한 피드백에는 어떤 특징이 있는가"

-처음부터 기대치를 명확하게 설정한다

-사실 피드백 절차는 어떤 일을 시작하기 전에 시작돼야 한다. 처음부터 성공의 기준을 합의하고, 예상되는 문제를 논하고, 앞으로 생산적인 피드백을 주고받기 위한 토대를 마련해야 한다. 여행에 비유하자면 다짜고짜 출발하고서 길이 맞는지 묻는 게 아니라 처음부터 지도에 길을 확실히 표시해놓고 출발하는 것이다.

-이 단계에서는 다음과 같은 점을 짚고 넘어가야 한다. 첫째, 팀원의 업무에서 무난하거나 조악한 성과와 대비되는 뛰어난 성과의 '기준', 둘째, 팀원이 순조롭게 일을 시작하기 위해 당신이 해줄 수 있는 '조언', 셋째, 팀원이 피해야 할 '함정'이다.

-업무 피드백은 최대한 많이 준다

-업무 피드백은 주는 사람의 입장에서 마음이 편하다. '누가'가 아니라 '무엇'에 초점이 맞춰져 있어서 듣는 사람이 비판을 받는 기분이 덜 들기 때문이다. ... 또한 업무 피드백은 당사자가 자신의 행동을 아직 선명하게 기억하고 있을 때 가장 효과가 좋으니 되도록 빨리 주는 게 좋다.

-행동 피드백은 자주 주되 신중을 기한다

-행동 피드백은 업무 피드백보다 개인의 특성을 깊이 파고든다는 점에서 유익하다. 여러 건의 피드백 사이에 존재하는 연결고리를 찾아서 말해주면 팀원은 자신의 남다른 관심사, 성격, 습관이 조직 내에서 자신의 영향력과 어떤 관련이 있는지 알 수 있다. 행동 피드백은 그 사람에 대한 견해를 말하는 것이므로 표현에 주의해야 하고 구체적인 사례를 들어 왜 그런 인상을 받았는지 설명해야 한다.

-360도 피드백을 수렴해 객관성을 극대화한다

-360도 피드백은 여러 관점에서 나온 의견을 종합한 피드백인 만큼 팀원을 더 꼼꼼하고 객관적으로 평가하는 수단이 된다.

좋은 팀장님이 주는, 좋은 피드백의 4가지 기술!

일하면서 팀장 직책에 바라는 점은 사실 이거다. 좋은 팀을 이끄는 것, 그리고 좋은 피드백을 주는 것.

일 하면서 피드백, 피드백, 이 말은 참 많이 사용하는데 정작 그래서 피드백이 뭔지, 정확한 가이드라인을 주었는지 답답할 때가 많았고 돌이켜 생각해보면 너무나 아쉽지만 그런 피드백을 별로 받아보지 못했던 것 같다.

물론 이해한다.

회사는 학교가 아니다. 그리고 팀장은 관리해야 할 팀원들이 10명이 넘으니까.

이러한 피드백의 혼란 속에 내가 느꼈던 감정이 고스란히 <팀장의 기술>에 녹아져 있었다.

그리고 뭔가 표현할 수 없지만 좋은 피드백을 받고 나서도 어딘가 부족한 결핍같은 것도.

그건 피드백에도 결이 다른 여러 갈래가 있었기 때문이고 바쁜 업무와 실무와 회의로 인해 개개인을 알아갈 충분한 시간과 면담이 동반되지 못했기 때문인 것 같다.

업무 피드백을 받고도 부족한 그 점은 바로 업무 외에도 한 단계 더 나아갈 수 있도록 개인적인 커리어, 회사생활, 지적갈망 같은 것을 채워주지 못했기 때문이라는 것도 알았다.

<팀장의 기술>에서는 바로 그 피드백의 가려운 부분을 긁어주면서 크게 4가지로 좋은 피드백 주는 법과 받는 법을 말한다.

책을 읽으면서 저자 같은 팀장이 있다면 참 행복할 것 같다는 생각이 들었다.

실리콘벨리처럼 인사이동 회전율이 빠르고 많은 곳에서 팀장이 되어 본인의 업무 뿐 아니라 팀원들의 업무능력까지 향상시키는 퍼포먼스를 보여야한다니!

물론 모든 팀은 앞에서도 말했듯이 주축은 사람이다. 그래서 겪어보지 않으면 모르는 것이고, 사람 사이의 상생이라는 것이 중요해서 맞고 맞지않고는 분명히 존재하며, 사람은 이성적이면서도 비이성적인 존재이기 때문에 이유 있이, 때로는 이유 없이 누군가가 좋고 싫다.

그래도 '팀장'이라는 직책을 이렇게 무겁게, 책임감 있게 생각하고 고민하는 사람이 있다는 것 만으로도 함께 일하는 사람들은 큰 힘이 될 것 같다.

여기까지 오기 위해서는 저자의 눈물 없이는 들을 수 없는 우여곡절이 숨어있지만 말이다.

<팀장의 기술>은 좋은 팀장만 만들어주는 게 아니다.

좋은 팀장, 탁월한 팀장은 만들어지는 게 아니라 노력으로 만들어가는 것이라는 점,

그리고 그런 탁월한 팀장을 보는 안목을 기르는 법도 가르쳐 준다.

그리고 <팀장의 기술>을 끝까지 읽다보면 '왜 나는 이런 팀장을 여태 못 만났지?'라는 한탄보다는 내가 그런 팀장이 되어야겠다는 긍정적인 자기확언의 다짐으로 바뀐다.

더 좋은 팀장, 더 좋은 팀원, 더 좋은 사람이 되기 위해 오늘도 노력하면서 현장에서 고군분투하는 사람들에게

<팀장의 탄생>은 책 한 권 보다 더 큰 보상을 준다.

*이 글은 리뷰어스 클럽의 소개로 출판사로부터 도서만을 제공 받아 주관적으로 작성한 리뷰입니다.