수주의 기술

수주의 기술 - 1,000건의 수주경험을 통해 완성한
박상우 지음 / 비즈니스아츠 / 2011년 7월

내 나름대로 열심히 시방 작성하고 성의껏 계산해서 비드를 넣었는데도 수주를 못 따는 경우가 많습니다. 주관적으로 정성을 다했다고 결과가 항상 좋을 수는 없고, 발주자의 입장에서 객관적으로 사태를 조감할 수 있어야 하겠으며, 혹시 나에게 뭔가 부족한 점이 없었는지 자성도 해야 합니다. 사실 저는 수주에 만능의 비법이 과연 있겠는가, 경우에 따라 다 다른 것 아닐까 생각했는데 고등학교 수학뿐 아니라 수주에도 정석이 있고 기술이 있는 줄 이 책을 읽고 처음 실감했습니다. 확신이 안 서거나 생각이 막힐 때, 혹은 아예 평소부터, 이런 책을 읽고 마인드셋부터 다져야 실무에서 디테일이 술술 진행되겠다 싶었습니다.

저자의 말씀대로, 마케팅이란 뭔가 폼 나는 작업입니다. 제품 자체의 완성도와 레벨을 높이는 게 우선이라 생각이 들어도, 이 세상의 고객들은 일단 그럴싸한 말과 포장에 현혹됩니다. 그래서 "소비자형 마케팅"에 대한 자료와 기술, 정보는 여기저기에 널려 있지만, 방향이 반대인 "수주형 비즈니스를 위한 마케팅(p47)" 지침은 어디서도 찾기 힘듭니다. 일반 소비자가 아닌, 기업을 상대로 한 마케팅도 전략과 계획이 필요한데 왜 레퍼런스가 잘 보이지 않을까? 저자는 그 이유를 다음과 같이 거론합니다.

1) 시장 자체의 형성과 성장이 느리다.
2) 결과 확인에 장기간이 소요된다.
3) 수주 수요자 입장에서, 많은 사람들이 관여하고 복잡한 프로세스를 거치기에 변수가 많다.
4) 비드하는 입장에서, 특정 인적자원에 의존하는 바가 크기에, 과학적 예측이 무의미해지고 마케팅의 위상이 커지기 힘들다.

독자 입장에서 특히 공감되는 게 3)과 4)였습니다. 수요자측의 센티라든가 포지션이 매번 같을 수가 (당연히) 없고, 대략 타겟 그룹을 설정하고 그 소속 개인들이 비슷한 성향을 가지리라고 예상할 수 있는 소비자 마케팅과는 전혀 상황이 다르며, 이 때문에 "수주 마케팅 개념 일반이 성립 가능한가?"라는 근본적인 의문이 생길 수밖에 없습니다. 또 내가 무엇을 수주하려들지에 따라 전략과 방향성이 매번 달라지고, 나뿐 아니라 누구도 모든 분야의 전문가일 수 없으니 케이스 바이 케이스 매번 달라지는 인력에 의존해야 하는 게 당연합니다. 이러니 일반론(그것도 과학적, 체계적인 일반론)이 과연 설 자리가 있겠는지 짙은 회의감이 생깁니다.

수주 마케팅 원칙이라는 게 회사에 있어야 하는 이유는, "가치 있는 사업을 가치 있게 수주할 수 있어야(p49)" 균형 있는 성장이 담보되기 때문이라고 합니다. 수주 마케팅이란 "수주할 수 있는 기회를 찾고 준비하는 과정"이라고 하네요. 그때그때 다르다는 생각으로 매번 인적 자원에 즉흥적으로 의존하는 식이라면, 완성된 안을 내놓는 데 시간이 더 걸릴 수밖에 없습니다. 뭐 하나 마음에 드는 게 걸려들기만 기다리는 식이라면, (저자의 관점에서) 수주 기회를 편식하는 셈입니다. 특정 부위만 비만해진 회사는 위기가 닥쳤을 때 극복이 힘들다고도 합니다. 참 맞는 말씀입니다. 수주 마케팅 원칙이 평소에 확립되어 있어야 최대한 많은 기회를 잡아 수주할 수 있고, 회사의 체질도 장기적으로 건전해집니다.

수주 마케팅도 거시적으로 보면 마케팅 형태 중 하나이므로(p49), 마케팅 믹스다 서비스 소싱이다 포지셔닝 분석이다 하는 게 일반 마케팅 절차와 같이 요구됩니다. 회사를 상대로 한 수주 일반에도 이런 과정이 적용된다는 게 신기하면서도 한편으로 고개가 끄덕여졌습니다. 제가 인상 깊게 본 건 세일즈 툴킷(p56)의 개발이었습니다. 회사 소개, 표준 제안서는 미리 마련해야 하며, 기술백서나 성공사례 자료 등도 깔끔하게 구비되어야 합니다. 이런 게 개별 수주에 있어서도 준비된 모듈로 척척 입수가능(available)해야 하죠.

일반 대중 소비자를 상대로 한 마케팅에서야 수요예측을 하고 발굴을 하는 등의 프로세스가 당연히 여겨지며 마케팅의 본체 중 하나겠습니다. 저자의 견해는, 기업도 이와 다를 바 없다는 것입니다. 하긴 수요자 입장에서도, 그때그때 임프로바이즈해서 꾸려 온 제안서와, 마치 우리는 당신 상황과 니즈 예상 다 하고 준비 다 했다는 듯이 척 꾸려 온 제안서가 같이 보일 리 없습니다. 살 사람 입장에서 어떤 놀라움이 느껴져야 내 것이 그 높은 경쟁률을 뚫고 그 사람 눈에 띄게 마련입니다. 에휴 남들 하는 평균이나 하고 운 좋게 당첨되길 기다리자, 뭐 이런 생각으로는 일이 잘 될 리가 없습니다. 평소에  느껴 오던 생각인데, 공교롭게도 이 책 p107에 이걸 지적하는 비슷한 이야기가 또 나오더군요. 읽으면서 무릎을 쳤습니다(ㅋ). 여튼 저런 구태의연한 마인드는 요즘 한국의 어떤 섹터에서도 먹혀들 수 없죠.

소비자 마케팅도 그렇지만 기업 상대 마케팅도 언론매체를 잘 관리해야 한다고 합니다. 저자는 "우호적인 광고 열 건보다 부정적 기사 한 건의 영향이 더 크다"고 합니다(p65). 이 회사에 대해 잘 모르는데, 담당자가 인터넷 검색 한 번 해 보고 대뜸 부정적인 "기사"가 나오면 일이 잘 진행되기 힘듭니다. 물론 요즘은 기사, 기자에 대해서도 마냥 신뢰를 하진 않아서, 기사 내용이 이렇게 부정적이라 해도 과연 그러할지 추가로 정보를 탐색도 해 봅니다. 그러나 일반적인 담당자에게 이런 성의와 호의, 관심을 기대할 수 없고, 대개는 네이버에서 찾고 이상한 기사가 나오기라도 하면 그걸로 끝입니다. 그래서 평소에 기자들 관리를 잘 해야 하죠. 책에는 설령 수주가 확정되었다 해도 이후 탈락자들한테 약점이 잡혀 집중 공격 받게 되는 경우가 흔하다고 합니다. 뭐 이런 경우야 사후 해명, 방어 기회라도 생긴다는 점에서 그나마 낫습니다.

어떤 회사에 대해서 좀 알아볼라치면 그 회사가 운영하는 공식 웹사이트를 찾아 보는 게 인지상정입니다. 예전 한때는 누구나 다 폼으로 운영했는데 요즘은 또 과감히(?) 없는 곳도 있습니다. 서버 비용 아끼려는 생각이겠으나 일단 신뢰 부여 면에서 효과 차이가 큽니다. 제 생각으로 여튼 자체 도메인 확보해서 뭐라고 갖고 있어야지 그냥 네이버 블로그, 다음 카페, 페이스북 운영하는 수준이라면 좀 곤란합니다. 책에서는 "방치된 웹사이트는 차라리 운영하지 않는 만도 못하다"고 합니다. 근데 요즘은 이렇게 웹사이트를 방치하는 곳이 또 너무 많습니다. 생각만큼 사람들이 안 찾아서 그러는가 본데, 자기 회사가 네이버일 수는 없으니 당연히 방문자수가 적죠. 이런 건 어쩌다 찾는 그 관심고객 한 사람을 위해 마련하는 것이니 그걸 놓치지 않기 위해 성의 있는 관리가 필요합니다.

공공사업, 대형사업의 경우(p67) 외부 전문가를 평가자로 활용하는 경우가 많다고 합니다. 이런 경우를 위해 지속적으로 공동 연구 용역 과제 수행, 초청 강연 등을 마련하라는 게 저자의 주문입니다. 사실 이런 경우 로비와의 경계가 막연합니다만 다들 하는 건 해 줘야 하며, 기왕이면 남들 형식적으로 최소한으로 하는 것 더 성의있게 할 필요도 있고 한국이나 중국이나 이런 인적 네트워크가 더 중요하게 먹힐 수 있습니다.

독자인 제 생각에 가장 중요한 건 발주자의 환경 분석입니다. 산업 동향 전반에 대한 이해도 중요하고, 무엇보다 해당 기업 발주 담당자의 성향 분석이 중요합니다. 사실 이 부분이 중요하다는 건 누구나 아는 사실이겠으나, 책에서는 바로 전 단계, 즉 프리세일즈 프로세스와 이 단계를 유기적으로 결합하여, 그때그때 임프로바이즈하는 대응보다 훨씬 체계적인 준비, 혹은 진행이 될 수 있게 독자를 이끕니다. 애초부터 수주 마케팅 일반에 대한 대비, 베이스가 확실하면 개별 응찰 페이즈에서도 훨씬 체계 있게 진행이 되며 그 내용도 충실해진다는 뜻입니다. 어차피 해당 프로젝트의 담당자만 잘 구워삶으면... 같은 건 구태 마인드입니다.

정식 제안서 이전에, 발주자(수요자)가 입찰자들에게 제안정보제공서를 요구하는 수가 있습니다(p89). 이걸 RFI라고 하는데 책에도 잘 나와 있지만 여기다 너무 많은 내용을 담기 꺼리는 수가 있습니다. 책에서 말하는 대로 "기밀 보안 책임도 모호하고 구속력이 없"는 게 치명적 약점입니다. 너무 의욕 과잉이 되어서 RFI에 온갖 이야기를 다 해 놓으면 결국 남 좋은 일만 시키는 셈이 되죠. 뿐만 아니라 발주자는 정부 기관이 아니어서, 어떤 의도로 이 일을 진행하는지 마치 부모님 선생님처럼 신뢰할 게 아닙니다. 이번에도 금호아시아나에서 현산측과 일이 깨지고 난 뒤, 애초에 인수할 의향도 없으면서 왜 회사 내부를 꼬치꼬치 살폈냐면서 공격한 적이 있죠. 물론 금호측 잘못이 더 크다고 전 보지만, 금호측에서도 저런 이야기를 할 명분이 전혀 없는 건 아닙니다. 그쪽도 이쪽도 다 게임 플레이어라서 자기 영업비밀은 결국 자기가 알아서 지켜야 합니다. 다만 말을 너무 아끼면, 책에 나오는 대로 발주자에게 "부정적 인식"을 주게 되는데 이러면 역효과이며 수주에 참여하는 의미가 없습니다.

앞에서도 지적했듯이 그저 남들 하는 평균만 하고 당첨을 기다리는 식의 마인드라면 큰 위험도 없겠으나 대신 성과도 그만큼 달성 확률이 희박해지고, 저자의 지적대로(p107) 차별화의 벽을 넘어야 합니다.

제안서는 어떻게 기획할까? 무엇보다 중요한 건 발주자측의 제안요청서를 꼼꼼히 살피고, 그들의 의도와 니즈가 무엇인지를 정확히 파악하는 것입니다. 이 팀에는 제안PM이 있고(PM이라 함은 프로젝트 매니저입니다), 수주 전문가인 제안대표가 있고, 영업대표가 있고, 그 밑에 각종 세부 파트가 있습니다. 책 앞부분에서 특정 HR에만 의존하는 병폐가 있다고 했는데, 인적 자원에 의존하지 말라는 게 아니라(그건 불가능하죠), 기왕의 인적 자원에 보다 체계적으로 의존하라는 뜻입니다. 가장 딱한 게 인적자원을 비효율적으로 굴리거나, 있는 포텐도 못 뽑아먹는 경우입니다.

제안요청서는 꼼꼼히 분석해야 하지만, 저자께서 하는 재미있는 지적이 "행간을 읽어야 한다"입니다. 일반 대중 소비자는 이런 게 없고, 대부분은 자기가 뭘 원하는지도 모릅니다. 그러나 기업 수주는 저쪽에서 요구하는 게 사실 명확하며, 같은 기업 내부의 소통과는 달리 "그거 알지? 그거" 같은 고맥락 표현이 없고 모호하나마 뭐가 있긴 하다는 게 다릅니다. 이걸 센스 있게 알아채야 하죠.

어떤 제안에 참여할지를 두고 최근에는 회사에서 그때그때 소수 담장자가 즉흥적으로 결정하는 게 아니라, 사업 심의 기구(VRB)를 구성하여 결정케 하는 게 일반적이라고 하네요(p126). 같은 페이지에 그 세부적인 평가요소, 평가기준이 표로 정리되어 있습니다. 개인 가게가 아니라 회사라면 이 정도 체계가 마련되고 또 운영되어야 합니다. 개인사업자라 해도 요즘은 사실 마찬가지입니다.

앞에서 차별화가 중요하다고 나왔는데, 어떻게 차별화를 시킬지가 또 관건입니다. 차별화에는 MORE이 있고 BETTER가 있다고 합니다. 전자가 객관적이고 수치적으로 더 확실한 방법이고, 저자의 표현에 따르면 제안자 입장에서 더 고통(p129)스럽다고 합니다. 그럴 수밖에 없는 게, 가격을 싸게 하든지 양을 늘리든지 하는 게 이 수주를 따내기 위해 이쪽의 출혈을 감수하는 길이기 때문이죠. 효과는 상대적으로 불확실하지만 왜 나의 제안이 더 좋은지 "좋게 보이게 하는" 길이 후자, 즉 BETTER 차별화입니다. 똑같은 사실을 남다르게 보이게 하는 게 핵심이라고 합니다. 어쩌면 이게 마케팅의 본체인지도 모릅니다. 있어 보이게 하는 것....

앞에서(p111) 파트가 전략, 분석, 기본 파트가 있다고 했는데 p143에서 더 세부적인 설명이 나옵니다. 여기서 제안서 파트별 속성을 분류하는 겁니다. 제안서 패키징 설계에 대해서도 잘 설명되는데, "최근 MP3플레이어, 휴대전화를 구입했다면, 어차피 버릴 포장을 왜 이렇게 정성들여 마련했을까? 같은 의문이 들었을 것이다"라는 말이 나옵니다(이 책은 2011년에 출간되었다는 점 감안해야 하겠네요ㅎㅎ). 그에 대한 저자의 답은 "패키징에서부터 구매자의 이런 기대를 무너뜨리지 않게 하기 위해 포장 디자인에 신경 쓰는 것이다"입니다(p149). "시작도 하기 전에 점수가 깎이지 말라"는 게 저자의 말이며, 첫인상이란 게 누구에게나, 어디서나 중요합니다.

수주 마케팅도 마케팅이라서 책에서는 SWOT 분석기법, As-Is, To-Be 기법, 레이다 차트를 통한 벤치마킹, FAW 등이 나옵니다. 이 내용을 아는 독자라고 해도, "수주"에서 이게 어떻게 변형 적용되는지 꼼꼼히 살펴야겠습니다. 안다고 그냥 넘어가면 실제 업무에서 결국 간과됩니다. 지식으로 아는 건 아무 소용 없고 실제 상황에서 자연스럽게 업무 중에 반영 표출이 되어야 합니다.

비단 제안서뿐 아니라 모든 문서에 다 통용되는 원칙인데, 내용과 단락 사이에 지배 종속 관계가 어떻게 되는지, 특히 글머리 기호를 통해 분명히 밝혀야 합니다. 글머리 기호의 혼란은 "작성자와 편집자가 다를시 빈번히 발생하는 문제(p178)"라고 하네요.

어쨌든 중요한 건 현실적인 가격 요소입니다. 책에서는 사정을 정확히 알 수 없을 경우 유사사업(p188)에서 낙찰률이 어느 정도인지 살피라고 합니다. 만약 발주자가 추가 인하를 요구한다면 우리가 받아들일 범위가 어디까지인지 미리 산정하라고 합니다. 단순히 마인드셋의 문제가 아니라, 실제 협상 단계에서 바로바로 의사표현을 하고 나중에 고칠 수 없이 그자리에서 정해지기 때문에 이 문제가 중요합니다.

정성평가와 정량평가가 모두 중요하지만 기술평가에 비해 가격평가는 엄격히 정량평가를 해야 합니다(p199). 책에서는 세 가지 상황을 가정하여 평점 산정방식을 하나 예시하는데, 60%~80%을 기준으로 삼분되는 구간이라든가 그에 대한 대응이 매번 철칙은 아니겠으나 중요한 참고가 되는 건 분명합니다. 수주의 신이 제시하는 수치이므로 다가오는 무게가 다르죠.

그 외에 프레젠테이션의 이슈가 있습니다. 한번 잘 읽어 보시면 발표자의 멘탈까지 해서 이런 이야기가 다 있나 싶을 만큼 상세합니다. 어떤 책이든 독자에 따라 상황에 따라 해당되는 사항이 있고 고려 정도 사항이 있겠는데, 이 책은 해당 안 되는 사항이 아마 없을 만큼 광범위한 이슈를 제한된 분량 안에 많이도 정리하고 있습니다. comprehensive하다는 게 이런 때 쓰는 말 같습니다. "프레젠터를 마음대로 평가하는 건 청중의 권리이다", 이 말도 꼭 새겨야 하겠습니다. 청중은 나의 부모가 아닙니다. 나도 TV에 나오는 연예인에 대해 시청 중 내 맘대로 평가하지 않습니까? 어떤 혹독한 평가가 나오더라도 쿨하게 수용하고 약점을 보완해야 합니다. 모니터링을 공짜로 해 준다고 하면 오히려 고맙죠.

스토리보드도 꼼꼼하게 준비하고 극적 요소도 넣어야 합니다(p250). 드라마 <스토브리그>에 나오듯 극적인 PT는 모든 결과와 대세를 다 바꿔 놓습니다. 요즘은 시대가 이런 시대이니만치 아 나는 제안의 질로 승부를 하겠다는 구태의연한 생각은 버려야 합니다. 아무리 내용이 좋아도 발주자에게 전달이 안 되면 무슨 소용이겠습니까? "감성적 클로징으로 마무리한다(p309)" 등 책 후반부는 PT를 실제 해 본 사람들에게 너무도 공감이 들 만한 내용으로 가득합니다. 수주에서 실제 가중치(?)를 반영하듯 이 책은 PT 실제 요령에 대해서도 많은 분량을 할애합니다. 그저 PT 기술만 알고 싶은 독자한테도 이 책 후반부가 매우 유익하게 참고될 듯합니다. 수주 요령이 간절히 지금 고픈 독자에게 이 책은 인생책이 될 겁니다.