[100자평] 절대적이며 상대적인 리더십의 물리학

절대적이며 상대적인 리더십의 물리학 - 상식 밖의 리더, 유연한 리더만이 살아남는다
진원재 지음 / 비즈니스북스 / 2022년 11월

물리학을 메타포로 삼아 쏘아올린 리더쉽의 결정체

(서평) 절대적이며 상대적인 리더십의 물리학 -진원재 作-

절대적이며 상대적인 리더십의 물리학 - 상식 밖의 리더, 유연한 리더만이 살아남는다
진원재 지음 / 비즈니스북스 / 2022년 11월

점점 극단적인 간극이 사회 곳곳에서 나타나는 지금에 지금 필요한 리더의 자세는 무엇일까? 얼마전부터 새로운 세대로 꼽히는 MZ세대들이 자기의 기호에 맞지 않는 일과 불합리한 업무 형태는 참지 못하고 이직을 결정하는 '조용한 퇴사' 가 유행하고 있다. 이전 세대와는 달리 돈과 명예를 위해 현재를 저당잡아가며 미래를 준비하는 세대가 아닌 지금의 20-30대들은 자신의 상사가 리더답지 않다면 자리를 박차고 일터를 뛰쳐나오고 있다. 즉 이제는 그 어느때보다 조직 운영에 대한 관리자의 자세가 중요한 순간이다. 기존 책들과 차별화되어 물리학 속 과학의 법칙으로부터 리더들이 나아가야 할 길을 찾고자 하는 인사 담당 전문가인 저자가 들려주는 진정한 리더의 자세는 무엇인지 들어보자.

Prologue

- 왜 우리 주위엔 제대로 된 리더가 없을까?

기업이란 큰 배는 언제나 리더에 의해 천천히 움직였다. 그 움직임의 원천은 리더십 leadership 이었다. 인터넷과 서점에는 리더십과 관련된 많은 내용들이 범람한다. 저마다 리더십에 대해 이러쿵 저러쿵 주장한다. 이렇게 많은 리더십에 대한 솔루션이 있음에도 불구하고 왜 우리 주위엔 제대로 된 리더는 없는 걸까?

- 러더십의 홍수 속에서 리더십의 근본에 대한 갈등이 더 커졌다

리더십에 대한 여러 가지 좋은 방법론들이 계속해서 등장했다. 하지만 실질적 관리자인 리더와 리더십에 대한 직접적인 연구 분야는 여전히 아쉽다. 그런 이유에선지 시중에는 리더십에 대한 새로운 개념들이 쏟아지고 있지만, 이렇다 할 대표 개념은 아직 정리되지 못하고 있다. 이제는 리더십을 총괄할 수 있는 기본적인 해석이 필요하다고 생각했다. '대체 리더십은 무엇일까?' 라는 질문으로 시작해서, '조직을 움직이는 힘' 을 거쳐, '우주와 세상 만물이 움직이는 원리는?' 이라는 질문까지 해보게 되었다.

Chapter 01. 힘 : 리더십은 힘이다

- 리더와 리더십

리더란 단어 뜻 그대로 사람 혹은 물체를 이끄는 사람이다. 세상에는 리더가 참으로 많다. 다들 누군가를 그리고 무엇인가를 이끌고 있다. 한 가장을 이끄는 나 또한 가장이자 리더다. 꼭 타인이나 다른 물체가 아니더라도 자기 자신을 이끄는 것을 셀프 리딩이라고 한다. 그러므로 우리 모두는 리더다.

동시에 우리는 누군가에 의해 '리딩 leading' 을 당하고 있다. 나 또한 많은 리더가 이끄는 대로 살아가고 있다. 출근길 지하철에서는 기관사, 출근하면 사장, 퇴근하고 술집에선 주인장 그리고 집에오면 나의 아내. 생각보다 많은 사람이 나를 이끌고 있다. ... 우리는 모두 리더이며, 서로의 리딩 속에서 살고 있다. 서로가 엉켜서 서로를 이끌고 밀어주고 있다. 마냥 믿고 끌려만 다닐 수도 없고, 또 아무 생각 없이 이끌어서도 안 된다. 이렇게 복잡한 세상에서 나 자신은 제대로 이끌고 있는지, 또 다른 이들은 제대로 이끌고 있는지 항상 서로가 서로를 점검해야 한다.

제대로 된 리더가 각자의 자리에서 자신의 역할과 책임을 다해줄 때 우리에게는 안전하고 행복한 삶이 보장된다. 우리 모두의 삶은 나 자신을 포함한 수많은 리더에게 달려 있다. 그래서 우리에게 리더는 너무나도 중요하다. 이렇게 중요한 리더에게 꼭 필요한 것이 리더십이다. 제대로 된 리더는 리더십을 갖고 있다.

- 리더십의 홍수에서 길을 잃지 않으려면

현재 많은 리더십 정보는 자신들이 원하는 리더의 상 像 으로 정리해놓은 것 같다. 그러니 다양할 수밖에 없다. 그러나 리더십의 본질은 분명히 존재하며 하나다. 말 그대로 '무엇인가를 이끄는 힘' 이다. 이제 리더십은 다시 해석되어야 한다.

- 리더십은 힘이다

리더십은 힘이다. 우리가 모두 기대고 의지하고 있는 너무나도 중요한 힘이다. 이 힘이 제대로 작용할 때, 우리 모두 힘차게 움직이기 시작한다. 물론 무식하게 힘만 세서 조직을 아무렇게나 움직여도 된다는 뜻도 아니다. 물리학에서의 힘은 시작점과 정확한 방향 그리고 적절한 크기를 갖는 아주 과학적이고 복합적인 개념이다. 이것은 힘이 '벡터' 라는 물리적 특성을 띠고 있기 때문인데, 우리는 제대로 된 리더십에 한 발 다가가기 위해서는 벡터로서의 리더십을 반드시 이해해야 한다.

- 리더십은 현실 인식에서 출발한다 : 1. 작용점

힘은 벡터 vector 라는 물리적 성질을 갖고 있다. 벡터란 작용점 (시작점), 방향, 크기 라는 세 가지 요소를 갖는 물리량 (물체의 성질과 상태를 나타내는 양) 이다. 리더십은 힘이므로 벡터의 성질을 갖는다. 벡터가 리더십의 본질이다. 리더십은 무식하게 크기만 있어서도 안 되고, 입만 살아서 방향만 떠들어도 안 된다. 그리거 리더십을 시중에 떠도는 그럴싸한 단어들로 포장해서는 더더욱 안된다.

벡터의 시작은 '작용점' 이다. 작용점은 우리에게 주어진 현실이다. 현재 우리는 누구이며, 어떤 능력을 갖고 있으며, 무슨 일을 하고 있고, 우리 주위를 둘러싼 환경은 어떤 상황인지를 말해주는 현실의 위치와 수준이다. 리더는 맡은 조직과 일, 조직 구성원의 특성과 수준, 그리고 둘러싼 환경을 정확하게 직시하고 인식해야 한다. ... 제대로 된 리더는 무엇보다도 현실 인식에 가장 많은 신경을 쓴다. 우리는 누구이며, 무엇을 할 수 있고, 무엇을 못하는지, 그리고 경쟁사는 어떤지, 시장은? 사회는? 국가는? 끊임없는 질문으로 자신을 포함한 조직의 현실을 최대한 정확하고 광범위하게 파악해야 한다. 현실 인식을 자세히 하면 할수록 어디로 조직을 이끌어야 하는지, 얼마만큼 조직을 움직여야 하는지 결정하는 것도 쉬워진다.

- 리더는 방향을 결정하는 존재다 : 2. 방향

방향이 없는 리딩은 성립하지 않는다. 리딩이란 그 자체로 어디론가를 향해 움직이게 하는 것이기 때문이다. 벡터의 3요소 중 가장 조직에 타격이 큰 것은 무엇일까? 나는 방향이라고 생각한다. 최악의 길로 빠질 경우 헤어나올 수 없게 될 수도 있다. 리더십의 잘못된 방향이 조직에 가장 치명적일뿐더러 구성원들은 가장 힘이 빠진다.

전략에는 앞에서 말한 현실 인식을 바탕으로 우리가 나아가야 할 방향, 왜 그 방향으로 가야 하는지를 그리고 어떤 식으로 가야 하는지에 대해 계획을 세워야 한다. 방향 설정에는 왜 why 와 방법 how 의 내용이 꼭 들어가 있어야 한다. 그래야 실행 후 결과에 따라 잘된 것과 부족했던 것을 구분해서 평가할 수 있다. 그리고 더 좋은 길을 계속해서 모색할 수 있다.

방향 설정, 즉 전략과 계획의 수립은 리더의 전문성에 가장 크게 좌우된다. 리더에게 전문성은 필수적이다. 혹여나 리더 자신에게 특정 전문성이 부족하다면 해당 전문성을 가진 참모 (직원)가 반드시 필요하다. 그리고 그의 의견을 적극적으로 청취해야 한다. 그때 그 직원은 더 이상 부하가 아니다. 마음으론 해당 분야의 상관으로 받들고, 행동으로는 중요한 동업자로 모셔야 한다. 자신의 전문성을 채워주는 참모에게는 절대 군림하면 안 된다.

- 리더십의 크기가 조직의 추진력을 결정한다 : 3. 크기

리더십 벡터의 완성은 힘의 크기로 이루어지며 우리는 그것을 '추진력' 또는 '실행력' 이라고 부른다. 이 세상 모든 물질은 관성에 따라 움직이고 있다. 회사와 조직 또한 관성을 갖고 있다. 그냥 놔두면 늘 하던 대로 돌아가고, 조직의 관성만으로는 세상에서 살아남기 힘들다. 이때 리더는 현실 문제를 파악하고 방향을 설정한 후에 조직을 움직일 수 있는 힘의 크기를 만들어내야 한다.

'지금 이대로가 좋아' '지금 상태를 유지하는 게 최선이야' 라고 생각하는 리더에게는 그렇게 생각하는 구성원들만 남게 된다. 예전에는 잘 나갔으나 점점 쇠퇴한 회사들은 대부분 추진력이 없는 리더에 의해 보수적으로 운영된 경우가 많다.

리더는 자신의 책임을 전가하면 안 된다. 팀원의 의견을 듣고 판단하고, 그 책임을 지는 것이 리더가 할 일이다. 그런데 팀원의 동의를 구걸해 그들에게 판단의 책임을 전가하거나, 분배하는 리더같지 않은 리더도 있다. 수평적 문화를 지향한다는 핑계로 자신이 짊어져야 할 가장 중요한 책임을 팀원들에게 교묘히 전가한다. 이런 류의 인간은 절대 리더를 시키면 안 된다.

Chapter 02. 일과 에너지 : 리더는 조직의 에너지 공급자이자 관리자다

- 리더의 관심은 사람으로 향한다 : 리더의 대상

리더는 사람들과 조직을 이끈다. 목표를 향해 사람들이 각자의 일과 제 역할을 하게 하면서 조직을 움직이는 것이다. 리딩의 정확한 대상은 일과 관련된 사람, 즉 '일하는 사람' 이다. ... 조직에는 목표가 있고 사람들은 그 목표를 달성하기 위해 모여서 일을 하기 때문에 '일하는 사람' 으로서 이해의 범위를 좁힐 수 있다. 그리고 일을 이해한다면 그 일을 하는 주체로서의 인간에 대해 더 다가갈 수 있을 것이라 생각했다.

- 일은 노력과 성과가 모두 있어야 한다 : 일의 정의

조직 안에서의 일은 간단히 말하면 노력과 성과의 곱이 된다. 조직에서의 일에 대한 평가도 마찬가지다. 노력만 고려해도 안되고, 성과만 가지고 판단해서도 안 된다. 노력과 성과 모두를 고려하여 평가해야 한다. 그러므로 리더는 노력과 성과의 총체인 '일' 에 대해 관심을 갖고 관리해야 한다. 노력도 잘하고 성과도 잘 내는 물리학적 일의 크기가 큰 사람이 승진을 하고 보상을 받는 다는 것이 회사의 메시지가 되어야 한다.

노력하지 않으면 조직에 노하우가 축적되지 않고, 성과를 내지 못하면 조직이 생존할 수가 없다. 노력한 만큼만 결과가 또박또박 나오는 그런 합리적인 상황이 매번 일어나지는 않는다. 인생은 그리 공평하지 않다. 여러가지 상황과 환경이 결과에 영향을 미친다. 운이 아주 좋을 때도 있고, 운이 몹시 나쁜 경우도 있다. 그리고 운에 크게 영향을 받지 않고 그럭저럭 노력한 만큼만 적당히 결과를 내고 살아가는 경우도 많다.

Chapter 03. 상대성 이론 : 유능한 리더의 시간은 다르게 흐른다

- 진짜 세상을 보려면 고정관념부터 깨라 : 광속 불변의 원리

뉴턴은 시간과 공간을 절대시간과 절대공간이라고 정의하며, 어떤 것과도 상관없이 시간은 그 자체로 일정하게 흐르고, 공간은 움직이지 않는 하나의 절대적인 입체라고 생각했다. 하지만 아인슈타인은 시간과 공간은 상대적, 즉 관측자에 따라서 모두 달라진다고 주장했다. 아인슈타인에 따르면 빠르게 움직이는 물체의 시간은 느리게 흐른다. ... 하지만 무려 한 세기 전에 아인슈타인이 세상은 상대적이며 일반적이지 않다는 진실을 밝혀냈는데 아직도 많은 사람들은 받아들이지 못하고 있다. 기존의 뉴턴적 사고에서 벗어나지 못하고 진실을 겁하고 있다. 하지만 리더는 프레임 밖으로 나와야 한다. 뉴턴의 절대성과 아인슈타인의 상대성까지 모두 이해하고 포용할 수 있어야 한다.

고전물리학이 현대물리학으로 넘어온 것처럼 리더의 사고는 기존의 고정관념을 깨고 진리를 향해야 한다. 세상은 계속 변화한다. 유연하게 변화해야 한다는 애자일 agile 이나, OKR objectives and key results (목표 및 핵심 결과 지표, 조직적 차원에서 목표를 설정하고 도와주는 목표 설정 프레임 워크) 같은 경영 개념들도 현대물리학적 접근을 닮은 방법론들이다. 사실 유연함으로는 부족하다. 서로의 시공간, 세계가 다르다는 것을 온전히 인정해야만 한다. 조직을 이끌고 미래를 향해야 하는 리더는 관점에 따라 정답이 다를 수 있고, 지금의 정답이 미래에는 아닐 수 있다​​는 의심을 끊임없이 해야 한다.

리더는 세상의 상대성과 다름을 이해하고 배려와 존중으로 다양한 의견을 들어야 한다. 그것들에 대한 조정과 조율을 하고 최종적으로 판단을 내려야 한다. 그렇게 진행된 일에 대해 반드시 책임을 져야 한다. 자신과 다른 것에 대한 이해와 받아들임 그리고 어떻게든 모두가 가야 할 방향으로 이끌어야 하는 책임과 의무를 지게 된다. 쉽지 않은 일이다. 하지만 그것이 리더의 운명이다. 그러므로 보통 사람과는 달라야 한다.

리더쉽과 물리학. 어떻게 보면 정반대의 선상에 있는 학문이라 볼 수 있는 분야들이다. 르네상스 이전 과거 고대부터 내려온 제왕론, 마키아밸리의 군주론 등으로 대표되는 리더쉽은 인간 본연을 연구하는 분야인 반면에 물리학은 우리 눈앞에 보이는 모든 현상들을 보며 귀납적으로 그 근본 원리를 탐구해 들어가는 성격이 너무나도 다르다. 사실 이 책은 리더쉽 교재이나 메타포 (metaphor)로서 물리학을 가져왔고, 동시에 물리학에 사용된 근본 원리들에서 리더의 자질됨을 이끌어내고자 했다. 이런게 학문간의 통섭 consillience 이 아닐까 싶다.

길을 찾고자 하는 리더로서 정답이 보이지 않는 사람들, 인문학적인 리더의 속성에 대한 많은 책들로부터 혼란스러운 분들이 있다면 짧지만 진실된 과학의 힘의 원리에 기초한 리더의 자세를 이 책으로 부터 배울 수 있으리라 생각한다.

[100자평] 지금 나에게 모든 것을 걸어라

지금 나에게 모든 것을 걸어라 - 구글, 아마존에서 일하며 배운 일과 삶의 성공 마인드셋
앤 하이엇 지음, 신솔잎 옮김 / 비즈니스북스 / 2022년 11월

일과 삶 모두를 성공으로 이끄는 열정의 마인드 셋

(서평) 지금 나에게 모든 것을 걸어라 -앤 하이엇 作-

지금 나에게 모든 것을 걸어라 - 구글, 아마존에서 일하며 배운 일과 삶의 성공 마인드셋
앤 하이엇 지음, 신솔잎 옮김 / 비즈니스북스 / 2022년 11월

  일터에서 자기 능력을 최대한 발휘하며 동시에 나의 사명을 가지고 일할 수 있는 사람이 몇이나 될까? 당신은 그러한 사람에 속하는가? 여기에 대한 답을 줄 수 있는 앤 하이엇은 아마존의 초창기 멤버이자 12년간의 오랜 시간동안 구글에서 근무하며 본인이 느낀 성공의 비결을 이야기한다. 3가지 실천 전략인 ROI 의 방법을 소개하며 ( R : Recognize 기회를 인지한다, O : Own 기회를 자기의 것으로 만든다, I : Implement 실행한다 ) 성공의 전략을 가르쳐준다. 실리콘 밸리가 인정한 '투지' 의 아이콘인 그녀가 말하는 성공의 실천 방법들을 알아보자.

Prologue

- 세계 최고의 CEO들은 어떻게 일하는가

이 책의 근간이자 중심은 개별 기여자 individual contributor (상사의 지시나 협업 없이 혼자서 업무를 수행하는 사람)에 관한 이야기다. 나는 개별 기여자로서 스스로 나만의 지침을 가지고 움직였고 내 인생을 바꿀 기회를 만들어 나갔다. 이 책을 통해 당신이 자신의 운명을 좀 더 주도적으로 이끌어나가고 자기 자신에게 더욱 현명하게 시간과 에너지를 투자하며 더욱 멋진 모습으로 재탄생할 수 있다는 자신감을 얻길 바란다. 자신이 무엇을 찾아야 하는지만 안다면 기회는 어디서나 발견할 수 있다.

Chapter 01. 주어진 환경에 지지 않고 불가능을 꿈꾸다

행복은 힘든 일을 해나가며 즐거움을 찾는 과정에서 배운다. ... 나는 어렸을 때부터 노력과 큰 꿈이 합쳐질 때 굉장한 힘을 발휘한다는 사실을 배웠다. 어린 시절뿐만 아니라 예상치 못한 과정 속에서도 살아남아 결국 성공할 수 있도록 이끄는 기본 원칙이자 전략도 배웠다. 어느 삶에서나 어떠한 목표, 성장 단계에서도 큰 성과를 도출하는 데 적용할 수 있는 성공 전략은 다음의 세 가지다.

전략 1. 꿈이 아닌 안전한 길에 투자하지 마라.

전략 2. '이것밖에' 못한다는 생각을 스스로 깨부순다.

전략 3. 성공의 큰 그림을 먼저 그린다.

- 대담한 꿈을 좇을 때 인생이 달라진다

희생과 성장은 떼려야 뗄 수 없다. 우리는 훗날 더욱 위대한 일을 이룰 수 있다는 바람으로 현재 갖고 있는 것을 포기하는 용기를 내야 한다. ... 안전함을 희생하는 대가로 더 좋은 것을 보상받으리라는 기대를 갖기보다 익숙하고 덜 위험하다는 이유로 불만족스러운 일, 관계, 책임감에서 벗어나지 않으려 할 때가 많다. 덫에 갇힌 원숭이가 손에 쥔 쌀을 놓지 않듯 우리도 손에 무언가를 가득 움켜쥔 채 자유를 희생하고 있다는 사실조차 깨닫지 못할 때가 너무나 많다. 게다가 과거의 영광에 너무 오래 빠져 있다보면 기쁨과 기회는 사라진다. 기억하라. 한곳에 정체돼 있을 때는 운동 에너지가 줄어들기 마련이다.

- 완벽주의의 한계에서 벗어나기

인간은 본능적으로 부끄러움, 고통, 불편함을 피하고자 한다. 하지만 막상 그 감정을 느끼는 순간을 실제로 경험하고 나면 머릿속으로 그렸던 것보다 덜 끔찍할 때가 많다. 삶의 가장 커다란 기쁨은 자신의 안전지대라는 한계를 넘어선 대가로 위대한 성장을 이룰 수 있는 기회를 알아볼 때 찾아온다. 위험의 감수와 학습의 관계를 이해해야 남다르게 성장할 수 있다. 당신의 성장 목표와 삶의 만족 기준에서 학습을 가장 중요한 가치로 여겨야 새로운 시도 앞에 놓인 두려움을 이겨낼 수 있다.

낯선 도전에서 비롯되는 불편함은 새로운 것들을 두려움과 실패의 대상이 아닌 흥분과 보상의 대상으로 여기는 법을 학습함으로써 비로소 해소된다. 모든 근육이 그렇듯 한계치를 높이고 강도를 키우려면 시간을 가지고 무던히 반복해야 한다. 나는 이러한 사실들을 일찍 깨달았음에도 몇 번이나 다시 배우고 또 배워야 했다.

- 능력이 없다고 주저하지 않고 배운다

제대로 할 줄 아는 것이 하나도 없는 일을 할 때 좋은 점이 한가지 있다. 바로 그 일에서 도망칠 방법조차 없다는 것이다. 자신이 잘하는 일에만 매달리거나 자신 없는 일은 피하는 식으로 자신의 약점을 가릴 수조차 없었다. 그런 '호사' 는 커리어가 좀 더 쌓인 뒤에나 부릴 수 있다. 다만 무언가를 피하고 싶다는 생각이 들 때야말로 그 충동에 맞서 가장 맹렬하게 싸워야 한다는 것을 배웠다.

- 남들은 모르는 작은 일이 위대함을 만든다

그때의 경험 이후 나는 업무를 맡으면, 특히나 자꾸 다른 생각이 떠오를 만큼 아주 간단한 일을 맡으면 일단 한 걸음 물러나 업무의 목적과 최종 결과 또는 최종 소비자라는 큰 그림을 떠올렸다. 그리고 눈앞의 업무가 아니라 업무에 담긴 미션을 어떻게 전달해야 할지를 생각했다. 그러자 아주 하찮은 일마저도 중요하게 받아들일 수 있는 동기와 집중력이 생겼다.

이것이야말로 한정된 자원을 가지고도 자신의 기회를 직접 만들고 인정받을 수 있는 방법이다. 내 삶이나 내가 맡은 책임, 이루고 싶은 목표가 너무 사소해 의미가 없다거나 투자할 가치가 없다고 치부하는 것은 실수다. 신중한 자세로 노력하다 보면 예전에는 감히 꿈도 꾸지 못할 위대한 무언가를 할 수 있는 운동 에너지가 생겨난다. ... 나는 내 업무에 담긴 더 높은 목표를 파악하기 위해 올바른 질문을 던지고 스스로 의미를 부여해야 한다는 것을 깨달았다. 자신의 역할이나 직급에 관계없이 팀과 회사에서 없어서는 안 될 인재가 되고 싶다면 팀의 큰 목표에 자신의 일을 연관 지어 생각해야 한다. 그 의미를 이해한다면 주변 사람보다 더 열심히 일하는 것을 넘어 항상 영리하게 일할 수 있다.

Chapter 02. 때로는 머리가 아닌 직감을 따라라

아마존과 구글은 특정한 능력 한 가지보다 직원의 지성과 투지, 열정을 최우선으로 삼는다. 두 기업은 똑똑한 사람이라면 무언가 가르칠 수 있다는 철학을 갖고 있다. 하지만 개인의 야망이나 투자는 가르칠 수 없다. 내 커리어에 수많은 행운이 따랐다는 사실은 분명하다. 그럼에도 불구하고 커리어를 쌓는 기회를 만들기 위해 내가 가진 야망과 투지를 어떻게 발휘했는지 보여주는 전략은 이렇다.

전략 1. 안전지대에서 탈출할 결심을 하다

전략 2. 낯선 경험을 기꺼이 즐겨라

전략 3. 작은 시도는 성공의 연료다

베이조스가 나를 모험의 한가운데로 내몰고 대단한 기회를 준 이유를 이해하기까지는 몇 년이 걸렸다. 그는 자신이 밀어붙여야 하는 사람이 아니라 오히려 자신이 막아서야 하는 사람들만 곁에 두었다. 대단한 야심과 창의성, 결연한 의지로 자신의 부족한 전문 지식을 상쇄하는 사람들로 팀을 꾸렸다. 리더로서 팀원들의 에너지를 끌어내는 것이 아니라 팀원들의 에너지를 특정한 방향으로 이끄는 데만 자신의 에너지를 쓸 수 있는 환경을 만들고자 한 것이었다.

- 커리어의 다음 단계를 위한 두 가지 질문

나는 지난 20년이 넘는 세월 동안 내 커리어를 향상시키기 위해 2가지를 꾸준히 지켜왔다. 첫째, 내가 따르고 싶은 커리어를 밟고 있고 내가 갖고 싶은 리더십의 자질을 지닌 관리자를 찾는 것을 우선시했다. 둘째, 일류의 사람들과 함께 할 수 있고 그들과 함께 성장해나갈 기회가 주어지는 자리를 선택했다. 물론 편한 자리에 머물며 글로벌 기업에서 경험할 수밖에 없는 스트레스와 괴로움을 피할 수도 있다. 만약 그랬다면 장기적인 성장과 행복을 희생해야 했을 것이다.

- 당신의 꿈속 영웅은 당신 자신인가

누구나 살다 보면 한 번씩 운이 따르지 않을 때가 있다. 또 생계를 위해 자신의 꿈 또는 자신이 바라는 커리어의 경로와는 완전히 다른 일을 해야 하기도 한다. 하지만 절망해선 안 된다. 겉으로는 멋진 일처럼 보여도 어떤 커리어에서나 개인의 꿈 또는 이상과 현실이 다른 경우는 많다. 반대로 이상적이지 않은 역할에서도 성장의 기회를 마련할 방법은 있다.

작게 시작하는 것을 두려워하지 않는 태도가 곧 불가능해 보일 정도로 대단한 성공을 달성하는 비결이다. 세상에 거의 모든 사람이 유명 CEO가 되고 싶어한다. 하지만 자신이 가진 모든 것을 걸고 차고에서 사업을 홀로 시작할 마음을 먹을 수 있는 사람은 그리 많지 않다. 작게 시작하는 것이 누군가에게는 아주 유리하게 작용할 수도 있다.

Chapter 03. '실패 × 시도' 는 성공의 확률이다

혁신과 경쟁이 난무하는 환경에서 살아남거나 스스로 모험을 시작해 더 높은 단계로 나아가려면 가장 필요한 능력은 단연 '회복력' 을 기르는 것이다. 누구다 당황스럽고 괴로운 상황을 마주하고 싶지 않은 마음이 있겠지만 원하는 목표를 이루는 과정에서 그 상황을 피할 수는 없다. ... 실수는 가장 많이 배울 수 있는 기회가 된다. 유명 CEO 들은 평범한 사람들과 달리 실패의 가능성에 달려들었다. 발이 걸려 넘어져도 그 상태로 오래 머무르지 않았다. 그들이 가진 놀라운 회복력은 남들보다 큰 목적의식과 사명감에서 비롯됐다. 이것이 바로 강력한 회복력의 비밀이다. 회복력을 기르기 위한 전략은 이렇다.

전략 1. 최악의 실수는 최선의 결과를 꿈꾸게 한다

전략 2. 실수를 끌어안고 있을 시간이 없다

전략 3. 수치심을 밑거름 삼아 밟고 일어서라

회복력은 목표했던 이상에 가까워질 때마다 몇 번이고 실수를 반복하는 나 자신을 다시 한번 더 일깨우는 힘이다. ... 나는 삶의 목표를 달성하기 위해 위험을 감수하고 창피를 당할 수도 있는 일에 주눅 들지 않는 법을 배워야 했다. 내 삶이 보잘것 없고 불만족스러운 상태로 남지 않으려면 반드시 필요한 일이었다. 내 삶의 가장 중요한 가치는 가능한 한 많은 사람에게 도움을 주는 것이었다.

당신이 무엇을 하든 실수를 한 후에 재빠르게 태도를 전환하는 지혜가 필요하다. 신뢰를 얻을지, 프로젝트나 승진의 고려 대상에서 제외될지는 바로 그 순간 결정된다. 구글에서 '일찍 실패하고 자주 실패하라' 고 강조하는 이유도 마찬가지다. 누구든 성장하려면 실패를 필연적인 학습의 과정으로 온전히 받아들이고 자신이 배운 것을 바로 적용할 줄 알아야 한다.

안전지대 안에서 머물면 안전하고 안정적인 느낌을 받는다. 하지만 그 안에만 있는 것 자체가 이미 실패다. 자신의 잠재력을 펼치는 데 실패한 것이다. 스스로 도전했을 때 느낄 기쁨과 학습을 경험하는 데 실패한 것이다. 자신에게 필요한 모험에 도전하고 실험하고 실패하고 전환하고 다시 도전하는 사이클을 반복할 때에만 의미 있는 성공을 경험할 수 있다. ... 가치 있는 무언가를 성취하거나 영향력을 발휘하고자 할 때 완벽은 목표가 될 수 없다. 경험과 학습, 성장, 힘든 일을 해내는 즐거움이 목표이자 보상이어야 한다. 반복을 통해 우리는 배우고 발전하고 성공한다. 결국 목표를 당성하고자 시도를 얼마나 많이 해봤느냐가 중요하다. 즉 양이 질을 만든다.

Chapter 04. 나만의 성공 사이클을 만들어라

연봉 인상을 요구할 때면 항상 사전에 미리 대화를 나눈다. 우선 관리자에게 6개월 후 승진 대상으로 나를 고려해줬으면 좋겠다고 전한다. 그리고 내가 그만한 가치가 있는 사람임을 보여주는 동시에 팀의 미션과 관리자의 성과에 중요하게 작용할 구체적이고도 측정 가능한 기여도를 보여주는 것이다. 그러면 승진이 결정되는 시기에 나와 관리자가 같은 목표와 같은 점수판을 공유할 수 있다. 나는 내 존재를 알리고 나만의 성공 사이클을 만들기 위해서 세 가지 마음 가짐을 나의 전략으로 삼았다.

전략 1. 한 걸음 더 뛰어봐야 어떻게 뛸지 안다

전략 2. 내가 요청하지 않으면 진짜 피드백은 없다

전략 3. 내 가치는 내가 '스스로' 정한다

- 혁신은 멈추지 않을 때 찾아온다

- 쉬운 일을 대하는 태도가 일의 성패를 가른다

나는 언제든 내 몸을 일으켜 세우며 질문했다. 워 룸과 같은 비상상황보다 지루한 일상을 보내는 방식과 '쉬운' 업무를 처리하는 방식에서 커리어의 성패가 갈리는 때가 많다. ... 오르막길처럼 힘든 싸움에만 집중한다면 꾸준히 자신의 능력을 발휘하는 팀 플레이어가 되는 데 필요한 균형감을 잃고 만다. 마찬가지로 자신의 안전지대에서만 훈련하고 수월한 일만 파고든다면 반드시 찾아올 중요하고도 힘든 싸움에 대한 준비를 하지 못할 것이다.

'그라다팀 페로키테르 Gradatim Ferociter'

'한 걸음씩 맹렬하게'

노력의 중요성을 모르는 사람들이 있을까? 아마 자기 계발서를 찾아다니는 사람들에게 노력은 어찌보면 진부한 하나의 소재일 수 있다. 하지만 그 노력을 어떻게 해야하는지에 대해서는 사람들이 모르는 때가 있다. 하나의 똑같은 일을 쉬지 않고 계속한다 해서 혹자는 그것을 노력이라 할 수 있을지 모르나, 이 책의 포인트는 '남들과 다른 점' 을 끊임없이 찾으라는 것이라 생각한다. 다른 사람들이 신경쓰지 않는 작은 일부터 해내고, 완벽함 보다는 나만의 미션과 역할을 생각하고 내 능력이 부족하다고 느껴지는 곳에서 나의 한계에 늘 도전하라. 그러면 성공의 문이 당신에게도 열릴 것이다!

(서평) 다가올 미래 부의 흐름 -곽수종 作-

다가올 미래, 부의 흐름
곽수종 지음 / 메이트북스 / 2022년 10월

급변하는 세계 경제와 정세를 종잡을 수 없는 지금이다. 미국에서는 풀어놓은 유동성에 대한 경고 (디플레이션의 가능성) 와 동시에 미연준에서는 아직까지 2%대의 인플레이션에 맞춰놓기 위해 지속적인 금리의 인상을 경고하고 있다. 세계 각국의 나라들은 기축 통화인 달러의 변화에 눈을 돌리지만, 사실상 재정적 체력의 고갈로 금리 상승에 맞춰 따라갈 수 없는 일부 국가들은 경제 위기에 대한 이야기도 나온다. 이러한 혼돈의 시기에 우리는 어디를 바라봐야 하고 앞으로 전개될 세계 정세는 어떠한 방향이 될까? 누구도 명확한 답을 내리기는 어렵다는 건 알고 있다. 하지만 최소한 지금에 이르기까지 과거의 방향이 어떠했는가에 대해서는 살펴볼 필요성이 있지 않나. 여기에 답을 해줄 길잡이가 될 좋은 책이 있다.

Prologue

투자적 관점에서 돈의 흐름은 2가지 방향으로 바라볼 수 있다. 하나는 본질론으로서 '돈은 어디서 어디로 흐르는가' 이다. 다른 하나는 '각 개인의 인생에서 돈이란 현재와 미래의 시간, 즉 평생소득과 평생소비의 추세변화 속에서 어떻게 분배할 것인가 '이다.

전자는 일반론적이다. 돈은 수급의 방향에 따라 돌고 돈다. 어떠한 개인의 간섭이나 선호도 돈의 방향과 크기를 변화시킬 수 없다. 진실된 돈의 순환이다. 그냥 시장에서 일어나는 재화와 용역의 수급에 따라 돈이 가치 척도의 수단으로 이동하는 '돈 본연의 모습'일 뿐이다.

이렇게만 돈이 흐른다면 경제활동에 별 큰 문제가 없을까. 역시 2가지 문제점이 발생한다. 먼저, 인간의 본능에 따라 이 순환을 순수하게 그대로 내버려두지 않는다. 누군가에게는 생산과 공급을 줄이거나 늘리거나, 혹은 수요가 몰리거나 수그러들거나 하는 변화가 일어나게 된다. 다음으로는, 정부의 정책도 한몫 거들 수 있다. 시장이 발전하면서 봉건주의를 붕괴시킨 자본의 크기가 더욱더 커지게 된다. 원래 가지고 있는 진실된 돈의 특성과 흐름은 이 2가지 요인에 의해 쉽게 방향이 틀어진다. '부자가 더 큰 부자가 되고' '정부의 정책이 친기업 정책' 으로 집중되면서, 일반적인 돈의 흐름은 정상궤도를 이탈해버린다.

이 책을 쓰면서 내가 가진 목적은 '머지 않은 미래에 새로운 자본주의 체제는 어떻게 돈을 운용할 것인가' 를 나름 정리하고자 했다. 그 흐름을 타고 가다보면 은퇴 후 적어도 25년을 더 지탱해야 하는 개인이 정부를 믿고 의지하기보다 각자도생할 수 있을 것이다. 그런 관점에서 만일 각 개인이 스스로르 책임질 수밖에 없다는 엄혹한 현실을 가정한다면, 어떻게 시장을 읽고 어떻게 시장에 역행하지 않고 순행할 것인지에 대해 철저한 개인적 관점을 이 책에서 정리했다.

Chapter 01. 다가올 미래, 우리는 어던 길을 가고 있는가

- 우리 시대 변화의 본질은 무엇인가

세상에서 변하지 않는 것은 없다. 그렇다면 현재 우리도 무언가 변화의 시기에 서 있는 것은 분명하다 우리가 궁금해하는 것은 그 변화가 과연 무엇일까' 하는 것이다. 왜냐하면 그 변화를 잘못 해석하면 우리가 가지고 있는 그 무엇을 한순간에 다 잃어버리거나 큰 손해를 볼 수 있기 때문이다. 변화의 방향을 보는 건 결코 쉬운 일이 아니다. 국가와 기업, 개인은 늘 불확실성의 문제에 직면한다. 바로 이것이 '위기 관리 contingency plan' 가 학문적으로 중요한 이론으로서 의미를 갖는 이유다.

- 부의 분배는 자본의 크기에 따라 움직인다

패권의 이동에는 항상 '돈' 즉 '자본' 의 이동과 군사력, 교육, 정치제도의 변화가 동시에 일어났다. 이렇듯 자본, 교육 및 기술 발전을 토대로 한 군사 및 외교적 전략이 국가 이해관계, 즉 '패권'의 3가지 충분조건인 셈이다. 전자는 기업들이 채우고, 후자는 국가가 나선다. 국민은 이들 2개 거대 조직의 구체적이고 실질적인 구성원이다. 하지만 부의 분배는 자본의 크기에 따라 움직인다. 따라서 시대 질서의 변화에는 늘 '양극화' 문제, 즉 '부의 불평등 분배 문제'가 동반된다.

- 변화의 핵심은 힘을 갖기 위한 투쟁이다

큰 그림에서 보면 어느 국가나 자국의 지위에 도전하는 국가와 '전쟁'을 한다. 기업 간의 관계에서도 그렇고, 개인 간의 관계에서도 마찬가지다. 민간 (기업 및 가계)에서는 이를 '경쟁' 이라 부른다. 처음에는 사회 문화적 갈등에서부터 시작해 경제 정치 외교 안보적인 측면으로 조금씩 판이 움직인다. 그러다 합리적 합의점을 찾지 못하면 '전쟁' 으로 결판을 냈다. 적어도 인류 역사에서 이러한 양상은 반복적으로 거듭되어 왔다.

- 지금 우리는 어디에 있고 어디로 가고 있는가

미국은 21세기 새로운 글로벌 리더십을 펼쳐야 한다. 20세기 냉전 체제 질서를 더 이상 유지하고자해서는 중국의 추격을 쉽게 극복하기 어려울 수 있다. 중국은 미국의 허점과 빈틈을 철저하게 파로들고 있다. ... 정치 경제 사회 문화 등 모든 사회 시스템이 새롭게 변화하기 시작했다. 순발력과 지구력 중 지금은 순발력이 필요하다. 순발력 있게 산업구조의 전환을 가져와야 한다. 자본력은, 순발력이고 중후장대 중화학 공업과 제조업은 지구력이라면 지나친 비유일까.

주식시장이나 부동산시장과 같은 자산시장에서 순발력이 커지면 버블이 만들어질 확률도 올라가지만 자산소득의 상승이 국가 총생산에 기여하는 비율도 일정해진다. 소프트웨어 산업에서 스마트웨어 경제로 가야 한다. 여기에 필요한 교육과 노동조건은 정부가 적극적으로 계획해야 한다. 이는 양극화와 부의 분배에 가장 밀접한 변수들이기 때문이다.

드론, 전기 자동차, 6G, AI 등의 디지털 기술은 물론 새로운 바이오 산업의 발전은 20세기 경험을 능가한다. 궁극적으로 소득, 즉 돈이 걸린 문제다. 문화와 문명을 정립하는 국가는 패권을 가진다. 패권국의 기업과 개인은 '부'를 누리는 명분을 얻는다.

Chapter 02. 지금 겪고 있는 위기의 발단과 원인은 무엇인가

- 현재 위기의 4가지 변수 : 고물가, 고금리, 고환율, 고유가

고물가와 고유가는 서로 상관성이 높다. 고금리와 고환율도 마찬가지다. 그 원인은 무엇인가. 3가지로 살펴볼 수 있다. 첫째, 돈이 크게 풀렸다. 둘째, 공급사슬과 가치사슬이 경제가 좋았던 시절의 60-79% 수준이다. 물류와 사람의 이동이 제한되었다.아직 노동시장에서 임금인상 요구가 적극적이지 않지만 곧 나타날 상황이다. 셋째, 여기에 러시아-우크라이나 전쟁까지 한몫을 한다. 미국이 러시아를 제재하고 러시아가 독일 등 유럽 국가에 천연가스와 석유의 공급을 차단한다고 위협하고 있지만, 이들 가격은 여전히 높다.

주목해야 할 점은 이 3가지 요인이 각각의 경제적 파급효과를 가져오기도 하지만, 서로 밀접하게 주고받는 또 다른 연립방정식 형태로 상관관계를 갖는다는 것이다. 하나의 변수 변화만 보지 말고 이 3가지 변수에 정치적 변수까지 포함시켜야 한다.

- 요인1 : 돈이 너무 풀리며 미국을 필두로 '돈줄'난 세계경제

2008년 서프브라임 모기지 사태 이후 11.6조 달러가 풀렸다. 이렇게 고삐가 풀린 돈은 결코 정처 없이 아무 곳이나 돌아다니지 않는다. 개인과 기업은 정확하게 목적의식(이해관계)를 갖는다. 기업은 돈 빌리는 값이 저렴하니 얼마든지 돈을 빌려서 투자에 집중한다. 즉 벤처와 스타트업 기업들에 대한 투자가 급증한다. 자금의 유동성은 더욱 커진다. 주식에서 나온 수익은 다시 부동산 시장으로 흘러가든지, 또 다른 자산시장을 찾는다. 채권시장은 경기가 둔화될 때 투자가 늘어나는 시장이라 주식과 채권시장은 반대로 나타난다.

여기서 문제는 2가지이다. 먼저, 자산시장 버블이 일어난다. 돈의 가치가 없으니 저축으로 마이너스 금리를 택하느니 주식투자와 부동산 투자가 늘어난다. 수요가 공급을 앞서면 가격이 오르듯, 주가와 부동산 가격이 오른다. 이들 가격은 로켓처럼 최고점까지 치솟은 다음엔 곧바로 수직 낙하할 가능성이 높다. 결국 자산버블이 터지면 누가 이득이고 누가 손해일까. 결국 부자가 이득이다. 더 많은 정보를 가지고 재빨리 움직일 수 있는 말을 가지고 있기 때문이다.

이 지점에서 두 번째 문제가 발생한다. 상장된 미국 주식의 81%를 10%의 미국 국민이 보유하고 있다. 이러한 소득 양극화는 또 다른 형태의 양극화를 강화시킨다. 사회 계층 갈등과 세대 갈등이 심화된다. 출산율이 떨어지고, 소득 배분율로 하위 30%는 상대적 소득 감소를 절감하게 된다. 소비자물가가 급격히 올랐기 때문이다.

- 요인 2 : 사람과 물류의 이동에 제약이 생겼다

사람과 물류의 이동은 이제 질병의 전파 속도를 거의 빛의 속도에 가깝게 만들고 있다. 이는 공항 허브나 항구 도시가 질병의 근원지나 파급시키는 원점이 될 때 거의 동시에 세계는 공포에 휩싸이게 된다. 만일 사람과 물류의 이동이 팬데믹이나 유행병으로 제약되면 자본의 흐름도 중단된다. 2008년 서브프라임 모기지 사태에 따른 금융시장 붕괴위험이 곧바로 실물경제로 확산되었듯이, 실물경제 흐름의 경화현상은 곧바로 자본시장의 투기시장화 혹은 동시경화를 불러올 것이다. 즉 사람과 물류의 이동이 정체되면 자본의 흐름까지 막힌다. 기축 통화국이 긴축통화 정책을 펼치게 되면 금리가 오르고, 신흥국과 개도국의 환율은 걷잡을 수없이 치솟을 수 있다.

- 요인 3 : 위기상황을 더욱 악화시킨 러시아 우크라이나 전쟁

에너지 가격은 소비자물가의 50%를 차지한다. 원유와 천연가스 가격상승은 인플레이션 상승의 주요인이다. 더구나 러시아 우크라이나 전쟁이 기존 식량 공급망 문제를 악화시키면서 곡물가도 오른다. 그 결과 겨울에 난방비 걱정에대전 세계가 식량부족 공포에 직면하게 되었다.

- 독일의 원전 의존도 감소와 재생에너지 의존도 확대 정책

'유럽의 중앙경제' 라 할 수 있는 독일의 국내 상황 변화가 우크라이나 사태를 둘러싼 미국-러시아 간 갈등 해결에 핵심일 수도 있다. 1990년 독일이 통일되는 데 있어 미국의 지지가 힘이 되었듯이 이번에는 독일이 우크라이나 사태를 놓고 미국-러시아 간 갈등의 해법을 제시할 수 있다. 독일경제가 대불황 또는 고인플레이션에 진입하면, 유럽경제는 동시 다발적인 침체 국면을 이겨내지 못할 것이기 때문이다.

지정학적으로 독일에는 적이 될 수 있는 러시아에 대한 에너지 자원의 의존은 결국 독일뿐만 아니라 유럽 및 미국 등 서방 전체에 대한 잠재적 리스크 요인임에 틀림이 없다. 석유 및 가스 등 에너지원 수입의 다양화 전략과 정책의 부재는 결국 오늘날과 같은 악순환의 고리를 초래했다. ... 하지만 불행히도 단기 에너지 공급 수요 불균형을 해결하기 위한 움직임을 가속화할 수 있는 방법은 없다. 그 결과 독일은 일시적으로나마 단기 에너지 전략을 변경하기 시작했다. '독일' 의 예를 들어 설명했지만, 사실은 모든 국가에 해당되는 내용이다. 국가의 에너지 정책은 산업구조의 변화와 자본시장의 유동성 흐름과도 밀접한 관련이 있다.

Chapter 03. 앞으로 경기침체와 경제위기는 어떻게 진행될까

21세기 경기침체와 경제위기의 단초보다 더욱 중요한 것은 그로 인한 '결과'다. '양극화' 문제와 '저출산' 문제, '고령화' 문제는 더욱 심각해질 것이다. 이러한 사회적 병리현상은 지속적이고 악성적인 경기침체와 경제위기를 순환적으로 발생시킬 수밖에 없다. 인류 문명의 역사는 경제침체와 위기의 돌파구를 지나오면서 진화했기 때문이다. 가까운 미래에 가장 큰 승자는 나눔에 있다. 나눔이라는 믿음을 가지면 그 국가의 사회, 혹은 공동체는 경기침체와 위기에 가장 강력한 면역체계를 갖게 된다.

Chapter 04. 세계 주요 투자기관과 전문가들이 보는 향후 경기 전망

때로는 좋은 이별이 있듯이, 좋은 경기 침체도 있다. 겉은 화려하지만 속은 공허한 경기호황을 조심해야 한다. 겉이 공허한 호황이 한도를 초과하면 그다음으로 일어나는 것은 재난이다. 경기가 좋을 때 사람들은 경기후퇴를 말하는 것을 싫어한다. 하지만 오만과 사치, 자만을 버리고 정직함과 투명함으로 가만히 호황의 속내를 들여다보면 호황 속에 숨어 있는 경기후퇴의 불씨를 환하게 볼 수도 있다. 만사가 뜻때로 이루어지는 듯 보이지만 사실 그 비용이 엄청날 수도 있다.

2008년 미국발 서브프라임 모기지 사태 이후 미 연준이 풀어낸 유동성이 자그마치 11.2조 달러에 이른다고 한다. 이 많은 돈을 어떻게 할 것인가. 내버려두자니 돈의 가치가 떨어지고 덩달아 팬데믹까지 발생하면서 경기 후퇴 징후가 농후하니 정치인들이 조폐창의 인쇄기 버튼을 만지작거릴 수밖에 없다.

국가경제와 세계경제의 가장 바람직한 방향을 놓고 심사숙고하기보다, 당장 눈앞의 정치적 이해관계에만 집중하기 십상이다. 그러니 경제위기가 닥치면 미국만 쳐다본다. 사실 더 큰 위기는 중국발 위기다. 글로벌 투자기관과 전문가들은 자신들의 돈이 걸린, 아니면 자신들의 연봉이 걸린 미래 투자수익에 대한 전망을 제각각 내놓는다. 실수를 해도 큰 잘못으로 이어지지 않는 지혜를 찾기보다, 실수를 하면 남 탓으로 돌리고 그 잘못은 국민 모두의 것이 되어버린다. 만사는 다 때가 있는 법이다. 경기호황이 있으면 후퇴가 있고, 후퇴가 있으면 또 다른 전진이 기다리고 있다. 이것은 상식이다.

급격하게 증가된 자산들이 작년부터 급격하게 시작된 금리 상승으로 크게 위축되어 이제는 점차 돈이 귀해지는 시대로 (돈 값이 올라가는) 접어들고 있다. 개인의 묘수만으로는 극복하기 힘든 과거에 비해 큰 변동성의 시대가 온 것이다. 다만 우리가 피부로 느끼는 급격한 위기 이전에, 이러한 변화의 씨앗은 과거 돈의 흐름의 물결의 변화로부터 뿌려지게 된 것이다.

현실을 비난만 하고 대처하지 못한 자신만은 한탄하고 있을 시기가 아니다. 우리가 경험하는 경제의 흐름을 알고, 읽고 어떻게 해야 시장에 역행하지 않을지 묘안을 찾아야 한다. 이러한 점에서 현재 경제 위기의 문제들을 제대로 분석하는 것이 필요하다. 이번에 소개한 이 책의 내용은 사실 본론으로 들어가는 서론의 일부에 불과하다. 그만큼 이 책의 내용을 다 다루지 못할 만큼 거시적이고 굵은 이야기들이 많이 들어있다. 올해 읽은 경제서적 중 현 시대의 자본시장에 대해 가장 현실적인 이야기들을 하고 있다고 생각한다.