"비즈니스의 목적에는 단 하나의 유효한 정의만 존재한다. 그것은 수익성 있게, 만족하는 고객을 창출하고 유지하는 것이다."
- 레오나드 셔먼,「개싸움판에서는 고양이가 돼라」중 p119, 처음북스, 2017.
기업의 목적은 '이윤 창출'이라 배웠고, 현재 재직하고 있는 기업에서의 제 역할 또한 (직접적이든 간접적이든) 정당한 방법으로 더 많은 이윤의 창출해내려는 행위의 일부임을 부인할 수 없습니다. '무엇'을 생산하여 어떠한 방식으로 고객에게 '판매'할 것인가는 업종/업태마다 모두 다르겠으나, 결국에는 그러한 행위를 통하여 이윤을 창출해낸다라는 것 자체에는 차이가 없지요. 그러하기에,
좋은 비즈니스 모델은 … 모든 경영진이 반드시 답해야 할 근본적인 질문, '우리는 이 비즈니스에서 어떻게 돈을 버는가?', '고객에게 우리가 제공하는 가치와 그에 매기는 가격을 설명하는 기본 경제 논리는 무엇인가?'라는 질문에 해답을 제공한다.(p10)
그저 회사에 출근하고 시간되면 퇴근하는 '월급루팡'이 아닌 다음에야, 본인이 속해 있는 (이윤 추구가 목적인) 조직의 현재 (위에 인용된 내용의) 비즈니스 모델이 어떠한 것인지 정도는 최소한 알고 있어야 한다 생각합니다. 예를 들어,
"현재, 월마트를 제외하고 미국 내 슈퍼마켓 체인에서 가장 큰 수입원은 매장 위치에 따라 제품 진열 비용을 달리 책정해 광고비를 받는 입점 수수료다. 상품 판매에서 나오는 이윤은 수입원 중 네 번째에 불과하다. … 슈퍼마켓은 그저 식료품을 들여와 중간 이윤을 붙여 판매하는 업체가 아니다. 브랜드에 대한 관심을 끌고 그런 관심을 판다는 측면에서 보면 소매 업체보다는 미디어 회사에 가깝다."
- 탈레스 S. 테이셰이라,「디커플링」중 p90, 인플루엔셜, 2019.
현재 미국의 (월마트를 제외한) 슈퍼마켓에 근무하는 직원에게, 당신은 어떤 업종에 종사하고 있습니까란 질문을 던졌을 때, 그/그녀가 소매업에 종사한다라 답한다면 그 사람이 본인이 속한 조직의 비즈니스 모델을 정확하게 알고 있다라 말할 수는 없겠죠. 더 나아가,
현재의 비즈니스 모델이 생존에 필요한 만큼의 이윤을 창출하지 못하고 있다거나 혹은 추가적인 이윤의 확보를 위해 별도의 사업을 계획하고 있다면, 어떠한 비즈니스 모델을 통해 그같은 목적을 달성할 것인지에 대한 검토가 필요해집니다. 그러기 위해, 현재의 비즈니스 모델과는 완전히 다른, 새로운 무엇이 필요할 수도 혹은 적절한 수정을 가할 수도 있겠죠. 그런 경우에도,
"To produce other things, or the same things by a different method, means to combine these materials and forces differently … Development in our sense is then defined by the carrying out of new combinations."
- 이리야먀 아키에,「경영학 수업」중 p125, 에이지, 2019.
조지프 슘페터의 위 주장에 따르면, 현재의 모습에 대한 확실한 인지가 또한 필수불가결함을 알 수 있습니다.
비즈니스 모델을 만드는 것은 새로운 이야기를 쓰는 것과 다름없다. 하지만 모든 새로운 이야기는 오래된 이야기를 조금 변주하여 쓰여진다. 즉 인간 경험의 토대를 이루는 보편적인 테마를 새로운 틀로 재구성한다. 이와 마찬가지로, 새로운 비즈니스 모델은 모든 비즈니스의 토대를 이루는 포괄적인 가치사슬을 변형한 것이다. 대체로 이 사슬은 두 가지 요소로 구성된다. 하나는 디자인, 원재료 구매, 제조 활동 등 무언가 만드는 것과 관련된 활동이다. 다른 하나는 고객을 찾고, 제품을 배송하거나 서비스를 제공하는 판매와 관련된 활동이다. 새로운 비즈니스 모델은 여행자수표처럼 충족되지 않은 필요를 만족시키는 신제품이 될 수도 있고, 또는 프로세스를 혁신하여 이미 입증된 제품을 판매하거나 유통하는 더 나은 방식을 찾아내는 것이 될 수도 있다.(p13)
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"HBR(Harvard Business Review)는 절대 '학술지'가 아니다. … HBR에 발표되는 논문의 주된 목적은 각 분야를 대표하는 연구자가 추진해온 연구 성과를 현실 경영에 응용하는 방법을 알려주는 것이다. 다시 말해 HBR은 경영학을 연구하는 학자와 현실 비즈니스에서 활약하는 사람을 이어주는 연결고리라고 할 수 있다."
- 이리야마 아키에, 위의 책 pp27~28.
HBR은 ('현실 비즈니스에서 활약하는 사람'인지는 자신 없으나 어쨌든) 현실 비즈니스에 몸담고 있는, 게다가 현재의 매출 감소를 극복할 수 있는 방안을 만들어내야 하는, 더 나아가 추가적인 이윤의 창출 방안을 고민하여야 하는 업무를 담당하고 있는, 허나! 경영학을 단 한 과목도 배워본 적이 없는 저같은 사람을 위한, 매우 유익한 journal이지요. 지난 해부터 한국어판 HBR을 구독하고 있습니다만, 이렇게 특정 주제에 해당하는 article 들만을 모아 편집해 놓은 단행본을 읽는 것이 '집중'이라는 면에서는 참 편리합니다. 어쨌든!
오늘날 많은 사람들이 비즈니스 모델과 전략이란 용어를 혼용해서 사용하지만, 이 두 가지는 동일한 것이 아니다. 비즈니스 모델은 하나의 시스템으로써, 비즈니스를 이루는 구성요소가 어떻게 함께 맞물리는지를 설명한다. 그러나 비즈니스 모델은 '경쟁'을 고려하지 않는다. 모든 기업은 시장에서 경쟁자들과 부딪칠 수밖에 없는데, 그때 어떻게 우위를 점하고 살아남을까를 고민하는 것이 전략이다. 경쟁전략은 경쟁자보다 더 잘할 수 있는 방법을 찾는 것이다. 그리고 더 잘한다는 것은 차별화에 성공했다는 뜻이다. 조직은 독특할 때, 다른 비즈니스가 모방할 수 없는 방식으로 아무도 하지 않는 것을 할 때 뛰어난 성과를 달성한다. 다시 말해, 전략이란 기업을 차별화하는 방법이다.(pp21~22)
책의 첫 장(章)부터 제 무지함의 뼈를 때리면서, 비즈니스 모델의 개념과 전략의 차이을 설명해주는 것으로 시작됩니다. 이로부터 --- "기업은 어떤 고객을 대상으로 어떤 종류의 제품과 서비스를 제공할지 전략적으로 결정해야 한다"(p26)라며, 현재 제게 주어진 (일종의) 임무의 시발점을 알려주지요. 예를 들어,
기업이 여러 세분회돤 고객층을 대상으로 하고 있거나 그럴 필요가 있다면, 각 고객별로 비즈니스 모델을 다르게 적용해야 한다. 이외에도 시장에서 경쟁자를 몰아내거나 파괴적인 잠재적 경쟁자를 미연에 방지해야 할 때, 혹은 신규 시장으로 진입을 시도하거나 또다른 수익 원천을 개발하려 할 때 새로운 비즈니스 모델을 도입할 필요가 있다.(p213)
새로이 계획하고 있는 사업의 계획서를 작성해야는 이유 / 그 계획서의 기본 방향 등을 알려줌과 동시에 그러한 것들이 제 임의적 판단이 아닌 '신뢰할 수 있는 인용처'로 뒷받침되고 있다라는, 일종의 '권위'를 차용해올 수 있게 해준다라는 점은 부록으로서의 보너스!
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어떤 비즈니스 모델을 가지고 있든, 사업이란 매출을 올리고 위험을 관리하는 방법들의 총합이다. 그리고 이런 방법에 변화를 일으키는 것이 비즈니스 모델 혁신이다. 제공하는 제품과 서비스, 언제 그리고 무엇을 할지 결정하는 사람, 결정을 내리는 핵심 이유 등에서 성공적으로 변화를 이뤄내면 기업의 매출과 비용, 위험이 개선된다.(p80)
"Everything is obvious. Once you know the answer"라는 어느 책의 제목처럼, 위 인용구 중에서 이해되지 않는 단어와 구절은 없습니다. 조직에게 주어진 문제의 해답이란 결국, '혁신'이라 계획했고 결국 추구했던 작업이 과연 진정한 '혁신'이었던가를 확인해 가는 과정이겠죠.
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"혁신적 기업이 니즈를 제대로 충족하지 못한 고객에게 새로운 가치를 제공한 기회를 포착한 이유는 제품 카테고리에 만연한 고정관념과 산업의 관행을 재구성하고 기본적으로 새로운 소구점(appealing point)을 만들어냈기 때문이다."
- 레오나드 셔먼, 위의 책 p39.
다시 확인해 보면, 이 책에서 완전히 새로운 것들을 많이 접하게 된 것은 아니었습니다. 그저 제가 기억해내지 못했을 뿐이죠. 학문적 개념이 물론 중요하기는 합니다만, 누군가에게 강의를 하는 입장이 아닌, 그러한 개념들을 현실에 적용하여 눈에 보이는 무엇인가를 만들어 내야 하는 실무자의 입장에서 보자면 --- 이 책의 의의/가치로 '고객의 입장에서 바라본 비즈니스 모델'을 수립해야 한다는 사실을 다시 한 번 되새겨볼 수 있었다라는 점을 꼽을 수 있습니다.
"자신의 비용을 절감해주는 신생 기업에 빠져들지 않을 고객은 없다. … 고객은 항상 세 가지 '화폐'를 부담한다. 돈, 시간, 그리고 노력이다.(p149) …… 결국엔 고객이 진정으로 원하는 것을 제공하는 새로운 회사가 생겨난다. 단순한 진리다. 비즈니스에 있어서 고객의 필요와 욕구를 거스르는 일보다 더 큰 위험은 없다.(p210)
- 탈레스 S. 테이셰이라, 위의 책 중.
2019년 '올해의 딱 한 권'이었던「디커플링」속 insight가 얼마나 간결하고도 핵심적이었던 것인가를 다시 한 번 더 깨닫게 되네요. 올해엔 이쪽 관련 책들을 좀 읽게/공부해야 할 듯...
※ 함께 읽으면 좋을 책들 :「디커플링」·「경영학 수업」·「전략수립의 신」·「경영전략 논쟁사」·「개싸움판에서는 고양이가 돼라」