권도균의 스타트업 경영 수업 - 스타트업을 스타트업하는 최고의 실전 전략
권도균 지음 / 위즈덤하우스 / 2015년 8월
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"에이 더러워서 때려치고 사업이나 할까?" 하는 범인들에게 뿌려지는 한 바가지 냉수와도 같은 책이다. 너도나도 스타트업을 외치며 불나방처럼 뛰어들어 불에 타버리는 90%를 보지 못하고, 아이언맨 같은 10%만 우러러 본 채 나도 할 수 있다는 용기(?)와 남들보다 획기적인 아이디어(?)를 비전삼아서 섣불리 맨땅에 헤딩하려는 영혼들에게 현실의 냉정함을 직시할 수 있도록 저자가 일침하는 내용들로 이루어져있다.


 '스타트업', 그가 창업을 권하는 진정한 이유는 사업의 성공이 목적이 아니다. 직장생활을 하면서 배우지 못한 특별한 경험을 직접 창업자의 입장에서 터득할 수 있기 때문이다. 이는 다른 사업을 시작할 경우 뿐만 아니라, 다시 다른 직장에 들어가더라도 큰 자산이 될 수 있다. 또한 창업은 트렌드와 타이밍이 없다. 사업을 시작하기 위한 아이디어가 우선이 되어야 한다. 언제나 사업의 기회는 열려있는 것이다. 그리고 회사를 그만두지 않더라도, 스텔스 모드로 창업의 길을 모색할 수 있다. 이는 회피가 아닌 더욱 안전한 창업방안을 강구할 수 있다. 일단 먼저 회사를 박차고 나와, 법인을 설립하든 동업을 하든 시작을 하는데, 이는 바람직한 과정은 아니라고 본다.

 

 그렇다면 어떤 사람이 좋은 창업자가 될 수 있는가?  이타적인 사명을 통해서 가능하다. 우리 회사의 고객에게 어떤 가치를 제공할 수 있는가? 라는 물음에 대답할 수 있는 기업이야 말로 그 존재가치를 가지고 있다. 창업자는 위와 같은 사명을 가지고 강력한 실행력과 빠른 속도로 달려야 한다. 이는 보고만 받는 CEO가 아니라 직접 현장에서 실무자처럼 임해야한다는 것이다.

 

가치와 유사한 것을 제공하는 제품은 이미 많다. P102

 

 우리는 보통 하나의 고객이 사용하던 상품에서 다른 신제품으로 갈아타게끔 하는 노력이 얼마나 어려운지를 깨달아야 한다. 이것을 경영학 용어로 '전환 비용'이라고 말한다. 전환 비용을 지불하고서라도 그것보다 획기적인 제품을 제공하거나 전략이 있어야 한다. 우리는 분명 고객이 우리의 제품을 인지하게 된다면 전환할 것이라고 자부하지만 시장은 그렇게 호락호락하지 않다. 솔루션보다 문제가 핵심이다. 저자는 이 문제를 해결할 비즈니스 사업모델을 5단계로 규정한다.

 

1단계 - 재미와 흥미

2단계 - 있으면 좋은 것

3단계 - 필요한 것

4단계 - 없으면 안되는 것

5단계 - 고통스러운 것

 

 높은 단계의 문제를 발견해 그 것을 해결 할 수 있는 제품과 서비스를 제공한다면 분명 성공한다고 주장한다. 그리고 그 시장 내 고객은 서로 다른 욕구를 가지고 있다는 것을 알아야 한다. 동일한 옷도, 딸은 유행이란 가치를 어머니는 품질과 가격을 중요시 하는 것처럼 말이다.


 창업자는 사업을 시작했을 때 필요한 것이, '가설'과 '검증'을 가지고 비즈니스 모델을 측정한다. 우리는 가설을 가지고 직접 검증을 통해 행동해야 한다. 대부분의 창업자들은  제품에 집중한 나머지 어떤 가치를 고객들에게 제공하는지를 놓치는 우를 범했고 이는 실패로 귀결된다. 제품에 내포된 가치가 고객의 필요와 문제점과 맞아야 비즈니스 모델이 비로소 생명력을 가지게 되고 그렇지 못하면 미련없이 접어야 한다. 스타트업은 사업을 하는게 아니고 가설을 검증하는 과정이며 이를 투자자를 설득할 수 있도록 설명할 수 있어야 한다. 여기에는 고객과 시장의 필요와 문제, 그리고 해결책이 포함된다고 한다.


 대부분의 창업가는 사업에 집중하라고 하면 사업보다는 주변요소들에 집착한다. 문제를 해결하는 해결책이 아닌 그것을 측정할 방법론적인거나 고객이 아닌 주변 창업자모임, 협력사임원들, 회사의 조직을 구성하는 기능적인 업무에 신경을 쓰는 것에 열을 올린다. 정작 중요한 것은 고객으로 하여금 제품을 인지시키는 것과 적더라도 판매가 이루어지고 있는 핵심이 중요할진대 말이다. 혁신을 이루는 것이 거창한 것이 아니다. 고객을 기존보다 조금 더 만족시킬 수만 있다면, 그것이 혁신인 것이다. 또한 시작하는데 있어서 공동으로 창업할 때의 계약을 정확하게 문서화 시키는 것이 훗날 분쟁의 빌미를 없애는 것이 된다.


 스타트업이 시장 내 선배들이 이미 차지하고 있는 드넓은 시장 전체를 목표를 삼다가는 기력이 달려 쓰러지게 된다. 스타트업은 무엇보다 최대한 세분화된 시장에 차별화 된 서비스를 제공하는 것으로 생존하게 된다. 본인이 비빌 구석을 만드는 것이 일차적인 목표다. 작은 틈새를 파고들이 위한 창이 스타트업의 무기가 될 것이다. 시장을 확대하는 것도 이 시장을 최대한 점유한 이후의 일이다. 집중하라. 그리고 관찰하라. 인지-관심-반응을 넘어 행동을 유발할 수 있도록 해야한다. 과정이 끊어지면 다시 전략을 수정해서 관찰하라. 잠재적 사용자를 무리하게 확보하는 것보다는 그 첫번 째 한 사용자가 직접 구매를 하는지가 더 중요하다. 기회가 있으면 창업자가 직접 고객을 피드백하는 기회도 많이 가져야 한다. 데이터로 허상만 좆지 말고 실제  고객의 마음을 이해하도록 노력해야한다.(이해하는 것은 상당히 어렵다.) 뜬 구름 잡는 회사소개 보다는 이 회사가 어떤 가치를 판매하는 것을 알리는 것에 신경쓴다. 시스템이 고객을 만드는 것이 아니라, 고객에 대한 애정과 노력이 나머지 잠재적 고객을 실제 고객으로 전염시켜준다.

 

 사업의 중요한 요소중에 하나는 직원이다. 다만, 이 직원이 우리 회사에 지시를 받고 업무를 수행하는 역할로 한정지을 것인지, 사업을 구성하는 하나의 퍼즐과 같은 협력자로 인식할 것인지는 운영진에 달렸다. 그러니 일반 회사보다 더 시작이 중요한 스타트업은 인원을 늘리는 것에 대해 상당한 양의 과정을 통해 결정되어야만 한다. 사업에 필수적인 역량을 지닌 직원을 먼저 구할 것이 아니라, 창업자 스스로 그 역량을 지니고 있어야 진정한 사업이라고 할 수 있다.  다만 사업을 확장할 기로에 서 있는 창업자는 신중하게 협력자를 골라야 한다. 개인적으로도 역량 발휘보다는 우리 회사의 문화를 같이 받아들이고 공유를 할 수 있을 것인가에 대해 중점을 둬야 하고, 맞지 않는 지원자와는 애초에 다른 길을 가는 것이 중요하다. 직원의 숫자가 늘어날수록 일의 진전은 더욱 더뎌지는 이유가 여기서 나온다. 다른 길을 가려고 하는 구성원을 잡은 탓이다. 그리고 관리자는 필요하지만, 손발이 있어야 움직일 수 잇는 것은 거짓말이다. 관리자는 부하직원이 못하는 것을 할 줄 아는 사람이며, 조력자가 되어야 한다. 목표를 제시할 때는 사내에서 통용되는 단 하나의 북극성으로써 그 척도를 평가하게끔 하라. 여러 마리 토끼를 다 잡을 수 있다는 우를 범하지 말라.

 

 조직이 커질수록 '말하고 지시하는 것'이  CEO의 주된 역할이 아니라 '듣고 판단하고 결정하고 보조하는 것'이 주된 역할이어야 한다. 말보다는 행동이 더 효과적인 커뮤니케이션 도구다.

 

 스타트업 창업자가 위험한 순간은 시장에 진입하여 자리를 잡는 과정보다 이미 첫번째 작은 성공을 거두고 난 뒤다. 운의 성공을  스스로의 전지전능한 능력 때문이라고 간과해서 의사결정이 잘못된 선택으로 귀결될 수 있다. 이는 초보 창업자의 '미숙'과 '교만'에서 비롯된 것이다. 창업자는 위험을 감수하고 모험을 하는 사람이 아니라 진정한 위험을 회피하고자 한다. 창업자는 고객을 안다는 것과 말하고 지시하는 것들이 통제하에 잘 이루어 질것이라는 잘못된 믿음, 간단한 검토사항이 그들의 진정한 업무를 방해한다는 사실을 깨달아야 한다. 더욱이 평화로운 의사 결정을 거친다면 좋은 CEO가 될 수 있을 것과 복지만으로 기업문화를 만들 수 있다는 생각을 버려야 한다. 조직은 신뢰로 만들어지며 그 정점은 CEO다.  조직문화는 스스로 먼저 지켜야 의미가 있다.

 

형식적으로 따르는 규율과 실질적으로 믿는 규율이 다른 이중성이 깊어지면서 조직은 정렬되기보다 각자 살길을 알아서 찾으면서 무법천국이 된다.  p217

 

  사업을 함에 있어서 제일 중요한 것중 하나가 바로 회사의 핵심 지표를 가지는 것이다. 성공적인 스타트업은 각각 고유의 '지표'를 설정하여 측정하고 그에 대한 결과값을 통해 많은 분석을 할 수 있었다. 단순히 누적건수같은 '허무 지표'가 아닌 믿을 만한 수치를 측정하여하여 거시적으로 회사가 가야할 방향을 잡는 것이 중요한 과정이다.  하지말아야 할 사업을 깨닫고 하지말아야 하고, 꾸준히 학습을 계속해야한다. 고객이 무엇을 원하는지 알아내는 과정이 일종의 배움이며 그것을 해결하는 것이 스타트업의 목표이다.

 

 또한 스타트업은 남의 돈으로 일어서려고 하지말고, 스스로의 힘으로 일어나야 한다. 돈만 있으면 금방 사업을 확장할 수 있을 것이라고 생각하지만, 시간의 위력도 필요하다. 오히려 빨리 투자를 받으면 금방 부실한 하체의 거인의 어깨에서 떨어지게 된다. 그럼 충격도 더하다. 단계별로 맞게 체력과 몸집을 키우면서 영양을 받도록 하자. 또한 대기업의 달콤한 유혹에 대항할 수 있는 마인드를 가져야 한다. 금방 어깨를 빌려주다가도 필요한 것을 얻는다면 자리를 툭 털고 일어나가 버릴 것이다. 항상 경계하라. 그리고 자금이 필요하다면 일단 생존을 위해 용역을 하면서 비전을 유지하라고 조언한다. 그러나 용역을 통해 돈을 벌면서 개미지옥에 빠져서는 안된다. 무엇보다 투자는 빚이라는 생각으로 접근하고 투자는 필수가 아니라 옵션이란 마인드를 지녀야 한다. 돈보다 고객이 우선이다. 또한 사업을 위해 자금을 마련할 때도, 무리한 투자와 대출없이 감당할 수 있는 여력까지만 자금을 일으키고 그 선을 넘으면 미련없이 중단을 하는 용단도 필요하다.

 

자신의 베이스캠프는 어디인가? 자신의 포지션은 어디인가? 작지만 거기에서 일등을 해도 코스닥에 상장할 수 있을 만큼 성공하기도 한다. 또 작은 것에 충실하면 큰 기회를 얻는다. 폴 그레이엄은 이런 원리와 그 장점을 '라면값 벌기'라는 글에서 다음과 같이 설명했다. 

 

 "라면값 벌기는 그 반대의 극단에 있습니다. 즉 벤처가 2개월 만에 적자를 벗어나는 겁니다. 왜냐하면 비록 한 달에 3000달러밖에 못 벌어도, 직원이라고 해봤자 거의 돈이 필요없는 25살짜리 몇 명의 창업자들이기 때문입니다. 한 달에 3000달러의 매출을 올리는게 회사가 성공했다는 것을 의미하지는 않습니다. 하지만 살아남기 위해서 자본을 투자 받을 필요가 없습니다. 라면값 벌기는 대부분의 사람들에게 아직도 낯선 개념인데, 왜냐하면 최근에야 가능해졌기 때문입니다. 유일한 비용은 창업자들의 생활비입니다. '라면값 벌기'같은 수익을 얻는 것의 가장 중요한 점은 투자자들의 변덕에 휘둘리지 않는다는 점입니다. 당신이 적자를 내고 있다면, 언젠가 투자를 더 받거나 문을 닫아야 합니다. 라면값을 벌기 시작하면 이런 고통스러운 선택이 사라집니다. 투자를 더 받을 수 있지만, 당장 할 필요는 없습니다. 투자가 당장 필요하지 않는다는 것의 가장 명백한 장점은 더 좋은 조건을 받을 수 있다는 것입니다. 투자자들은 당신이 돈을 필요로 한다는 것을 알게 되면, 가끔씩 약점으로 이용하려고 합니다. 일부는 시간을 끌 수 있는데, 왜냐하면 돈이 다 떨어지고 나면 엄청나게 고분고분해진다는 것을 알기 때문입니다. 하지만 '라면값 벌기'단계에 들어가면 세 가지 장점이 있습니다. 우선 투자자들에게 매력이 높아진다는 것입니다. 아무리 낮은 단계라도 해도 적자를 벗어났다면 누군가 당신 제품을 돈을 내고 살 용의가 있다는 것, 진짜 사람들이 원하는 것을 만들어가고 있다는 것, 당신은 비용을 낮게 유지할 만큼 절제력이 있다는 것을 증명하기 때문입니다. "

  P265

창업가는 스스로가 하는 사업을 어떻게 바라봐야 하는가? 제품 그 자체만을 보지 말고 바로 바깥으로 향하여 고객을 향하라. 그들이 바라는 것이 우리의 제품과 일치한가 항상 질문해야 한다. 그들이 막연히 생각한 가치를 우리가 구현해줄 수 있는가 고민해야 한다. 이는 '상상하지 말라' 송길영 씨가 말한 내용과 일맥상통한다. '공감'을 만들어내야 한다. 또한 스타트업은 표적시장이 작아야한다. 더욱 구체적인 문제에 집중하라. 그 문제를 해결할 수 있는 시장 내에서의 승자가 되면 된다.


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