‘리더십 게임‘을 읽고서...

리더십 게임 - 리더에게 필요한 것은 카리스마가 아니라 매뉴얼이다
짐 에드워즈 지음, 김윤경 옮김 / 푸른숲 / 2023년 7월

나는 팀장이 된 지 올해 2년차로 내가 현재 맡은 팀의 인원은 나를 포함해서 모두 5명이다.  팀 구성원이 5명을 넘어가면 문제가 나타나기 시작하므로 5명이 마지노선임을 저자는 강조하고 있는데 다행히 내가 맡고 있는 팀이 5명의 법칙에 딱 들어맞는 것이다. 저자의 주장처럼 5명의 법칙이 적용되어서 그런지는 몰라도 내가 맡고 있는 팀에서 소통에 문제가 있었던 적은 아직까지는 없었던 것 같다.

"1913년 막시밀리앙 링겔만이라는 프랑스 농업공학자가 기이한 현상을 발견했다. 농장 인부들에게 장시간 동안 최대한 힘을 끌어모아 줄다리기를 해 보라고 했더니, 개별적으로 줄다리기를 할 때보다 팀으로 할 때 힘을 덜 쓴다는 결과가 나왔다. 투입되는 인원이 많아질수록 1명이 줄다리기에 쓰는 힘은 줄어드는 경향을 보였다. 링겔만은 팀원이 늘어날수록 구성원 간 커뮤니케이션이 목표를 달성하는 데 방해요소로 작용해 팀 전체의 효율성을 떨어뜨린다는 이론을 제시했다. (중략) 1970년대 하버드대학교 심리학 교수였던 J.리처드 해크먼은 스터디 그룹을 구성할 때 6명을 넘기지 못하도록 했으며, 최적의 팀 구성원 수는 4.6명이라는 연구를 발표했다."

"캐스린은 주간 회의 자리를 마련해 새로운 아이디어를 구상하고 새롭게 도전할 프로젝트를 기획했다. 또한 팀원들의 성과를 매달 꾸준하게 측정했고, 그 데이터를 통해 모든 팀원이 자신이 어디에 서 있는지, 얼마나 더 가야 할지 알도록 했다. 그뿐 아니라 모두가 동시에 동일한 메시지를 받을 수 있도록 전체 메일을 전송했기 때문에 업무에 혼선이 없었다. 몇 달 후 캐스린의 팀은 성과를 내고 다시 정상 궤도로 돌아왔다." 팀원들에게 메시지가 제대로 전달되도록 하는 것이 무엇보다 중요하다는 것을 새삼 깨닫게 되었다.

"블록버스터 직원들은 일자리를 잃었지만, 온라인 비디오 스트리밍 회사들을 위해 소프트웨어를 개발하고 새로운 프로그램을 제작하는 넷플릭스, 아마존, HBO같은 회사에서 일할 기회가 대폭 열렸다. 이 사실을 받아들여라. 이런 직원들을 격려해라. 이들은 변화를 이해하고 모퉁이를 돌면 무슨 일이 기다리고 있을지 기대하는 사람들이다. 성장형 인재와 열정적 인재. 다시 말해 새로운 것을 창출하고 싶어 하고 거기에 도달하기 위해 기꺼이 노력하는 사람들은 변화를 받아들일 것이다. 당신에게 필요한 사람들이 바로 이런 이들이다." 내가 몸담고 있는 조직에서도 이런 변화를 받아들일 줄 아는 사람들이 필요하지만 실상 변화를 거부하는 사람들이 더 많은 것 같아서 안타깝기 그지없다.

"당신은 고장 난 레코드처럼 몇 번째인지 모를 정도로 수도 없이 새로운 계획을 되풀이해 말하게 될 것이다. 여기서 명심할 점은 이 메시지를 지겹도록 듣고 있는 사람은 당신뿐이라는 사실이다. 대다수 직원은 회의 대부분에 참석하지 않았고, 수신하지 못한 메일도 많으며 우리가 끝까지 자리를 지킨 대다수의 프레젠테이션을 본 적도 없다. 그들에게는 새로운 이야기다." 팀장으로서 명심해야 할 사항이라는 생각이 들었다. 같은 메시지를 지겹도록 듣고 있는 사람이 팀장 뿐이라는 사실은 내겐 충격이었다.

"관리자로서 우리의 일은 기본적으로 커뮤니케이션이 상당 부분, 아니 대부분을 차지한다. 사람들은 일이 어떻게 돌아가고 있는지 궁금해한다. 큰 그림이 무엇인지 알기를 바란다. 회사의 계획은 무엇이고, 리더인 당신의 계획은 무엇인지 알고자 한다. 또한 팀원들은 회사의 기준이 무엇이고, 팀장이 자신에게 무엇을 기대하는지 알고 싶어 한다. 자기가 어디에 잘 맞는지, 관리자가 생각하는 유능함은 어떤 모습이고 무능함은 어떤 모습인지 궁금해한다." 나는 일을 함에 있어서 그 일을 왜 해야하는지에 대해 팀원들과 공유를 하고, 우리 팀의 존재 목적이 무엇인지를 명확히 팀원들에게 밝혔기 때문에 다행히 내가 맡은 팀은 궤도를 벗어나지 않고 존립 목적에 부합하는 업무를 잘 수행해내고 있다고 생각한다. 

"최고 실적을 올리는 20퍼센트의 팀원들에게 시간을 훨씬 더 많이 투자해야 한다는 의미다. 그래야 당신에게도 최고의 결과가 따라올 것이다. 이 법칙에 따르면 실적이 낮은 직원에게 시간을 많이 써서는 안 된다. 이는 시간을 허비하는 것과 다름없다. 우선순위 정하기, 가장 중요한 일에 집중하기, 사소한 일 무시하기, 팀원들의 불필요한 일을 적극적으로 줄여 주기 등은 앞서 논의했던 주제, 즉 무엇이 효과가 있고 무엇이 그렇지 않은지 알아내는 일의 연장선이다. 이는 의도적인 작업이다. 리더로서 당신의 일은 이 과정을 꾸준히 반복하는 것이다. 효과가 있는 일에 집중하고, 상황을 지체시키는 일은 과감히 포기해라." 

"훌륭한 관리자란 곧 자신의 팀이 다른 팀보다 성과를 더 많이 내게 만드는 사람이다. 이런 관리자가 되기 위해서는 훨씬 더 쉬운 것, 다시 말해 평균보다 약간 더 잘하는 것에 주목할 필요가 있다. '평균보다 약간 더 잘해라!'라는 슬로건이 의욕을 불끈 끌어올리는 말이 아니라는 건 인정한다. 하지만 참을성 있게 다음 말을 기다려 주길 바란다. 앞 장에서 나는 팀의 성과를 추적해 평균치를 구하고 직원들을 성과가 낮은 업무에서 성과가 높은 업무로 이동 배치하는 일이 중요한 이유를 집중적으로 설명했다. 이 전략만으로도 개인의 실력 향상이나 추가 업무 없이 팀 전체의 성과가 향상된다. 평균을 계산하고 그 결과값에 따라 조치를 취하는 능력은 중요한 관리 기술이다."

이 책에서는 관리자가 되었을 때 팀을 어떻게 관리해야 하는지, 팀원들은 어떻게 선발하고 육성을 해야하는지 등 다양한 리더십 개발에 대한 방법을 소개해주고 있다. 훌륭한 관리자를 꿈꾸는 독자들에게 이 책을 강추하고 싶다. 내가 책임자가 되기 전에 이 책을 미리 읽었더라면 지금보다 훨씬 더 훌륭한 관리자로서 역할을 해내고 있을 것이라 생각하니 이 책을 너무 늦게 읽게 된 게 아쉽기만 하다. 나는 이 책을 후배들에게 필독서로 추천해서 나와 같은 잘못된 전철을 밟지 않도록 하는 데 도움을 주고 싶다.

그리고 회사의 인사팀에도 건의해서 팀 구성을 5명 법칙에 의거해서 재편함으로써 팀 성과를 높일 수 있도록 하고 싶다. 팀 인원이 많다고 꼭 좋은 것은 아니라는 것을 나는 이 책을 읽으면서 새삼 깨닫게 되었다. 훌륭한 리더가 되고자 하는 사람들에게 이 책은 가급적 꼭 읽어봤으면 좋겠다는 생각이 들었다. '리더에게 필요한 것은 카리스마가 아니라 매뉴얼이다.'라는 이 책의 부제가 정말 현실적이라는 생각을 하게 되었다.

<이 리뷰는 출판사로부터 도서를 제공받아서 작성하였습니다.>