우리는 기적이라 말하지 않는다 - 퇴출 1호 기업을 업계 세계 1위 기업으로 뒤바꾼 역전드라마.
우리는 기적이라 말하지 않는다. 책은 한국전기 초자가 이뤄낸, 혁신 도전과 성공의 생생한 이야기를 담은 책이다.
퇴출 1호 기업에서 단 3년 만에 영업이익률 1위를 달성한 표면적인 성과도 물론 중요하지만, 그 뒤에는 한국전기초자를
다시 일으켜보고자 했던 서두칠 사장의 피땀 어린 노력과 그를 믿고 따라 준 임직원들이 있었다.
그는 직적 솔선수범함으로써 직원들에게 믿음을 심어주었고, 절대로 마음을 돌리지 않을 것 같던 강성노조원들도 모두
자신의 편으로 만들어 끈끈한 노사관계를 이루어냈다. 회사 사정을 숨김없이 모두 투명하게 공개하여 신뢰를 쌓았으며,
직원들에게 주인 의식을 강조하면서 진정한 변화와 혁식을 이끌어낼 수 있었다.
우리는 기적이라 말하지 않는다. 목차는 6부로 구성되어 있다.
1부 - 1997년 그 뜨거웠던 여름.
2부 - 혁신의 "혁"은 "가죽 혁" 이다.
3부 - 가장 어려운 일을, 항상 즐거운 마음으로, 열심히 일하는 회사.
4부 - 영속하는 우량기업의 조건.
5부 - 이별, 그리고 다시 서두칠로......
6부 - 최성률 팀장 혁신 성공사례.
한국전기초자는 1974년 5월에 설립되어 초기에는 흑백 텔레비전용 유리만 생산했고, 1988년 들어 컬러 텔레비전용
유리 생산을 시작했다. 주식을 상장했으며, 컬러 유리 생산을 위한 제2, 3공장을 준공했다.
1997년 77일간의 장기 파업을 격었고 그해 말 대우그룹으로 경영권이 이양되었다. 대우그룹에서 서두칠 사장이 전문경영인으로
파견되어 1998년부터 대대적인 경영 혁신 운동을 전개했다.
대우가 그룹 차원의 어려움을 겪게 되자 1999년 말에 일본의 아사히글라스로 경영권을 이양했다. 하지만 제품의 사양화로
2011년 2월 상장폐지, 2012년 공장이 철거되었다. 주요 생산 제품은 텔레비전 브라운관 유리CTP 와 컴퓨터 모니터용 브라운관
유리CDT였다.
1997년 12월 6일 새벽, 한 남자가 구미역 광장에 모습을 나타냈다. 대우전자 부사장으로 일하던 중 한국전기초자 사장으로
내정된 서두칠이었다. 간부들이 모든 퇴근하고 없는 일요일 새벽에 생산 현장을 둘러보겠다고 나올 줄은 꿈에도 생각지 못했던
것이다. 서 사장은 생각이 있었다. 공장을 예고 없이 방문함으로써 평소 모습 그대로를 살펴보고 싶었던 것이다.
서 사장은 전자회사에서 잔뼈가 굵은 사람이다. 그가 공장 내부를 바라보는 시간은 "유리공장=장치산업" 이라는 인식이 아니라
전자공장 마인드였다. 그런 눈으로 바라보니 모든 게 문제 상황이었다.
공장이란 아무리 복잡한 공정을 가지고 있는 경우라도 "가장 무식한 사람이 들어가서 훑어 봤을 때 한 눈에 그 운영 체계가
척 들어와야 효율적" 이라는 생각을 가지고 있던 서 사장에게, 한국전기초자의 첫인상은 낙제점이었다.
그리고 회사를 새로 인수한 대우 출신 서 사장을 대하는 현장 사원들의 태도는 무적 적대적이었다.
그것은 그날 밤 공단을 휘감던 북풍보다 더 싸늘하게 서 사장의 가슴에 와 닿았다. 당시 회사가 심각한 자금난에 빠진 결정적인
이유는 1997년 여름에 일어난 77일간의 파업 때문이었다. 장기 파업 여파로 금융기관이나 원료 공급업체로부터 전혀 신뢰를 얻지
못한 것이다. 경영 악화는 국내외 시장 상황 등 외부 여건의 영향을 받기도 했지만, 이미 예견된 상황일지 모른다.
서두칠 사장이 추진하려 했던 구조조정은 한마디로 제조의 효율을 혁신적으로 끌어올리는 방식이었다.
7가지 방향의 구조조정으로 만들었다.
서두칠 사장과 재무팀이 부도 직전의 위기를 아슬아슬하게 모면해 가고는 있었지만, 공장에서 생산한 제품을
내다 팔아서 영업에 의한 자금이 정상적으로 순환되지 않는다면 오래 버티지는 못할 형편이었다.
그렇다면 서 사장이 천명한 일곱 가지 분야의 혁신과제중 자금을 제외한 나머지 부문은 어떤 변화를 보이고 있었을까.?
서두칠 사장은 부임 직후 상시주재를 선언했다. 사장님이 솔선수범하니 가부들이 따르게 되고, 모든 간부들이 이전과는
달리 "그래, 한번 해보자." 고 팔을 걷어붙이니까 현장 사원들도 믿음을 가지고 동참하게 됐지요."
서 사장은 투명 경영과 솔선수범에 근거한 도덕적 당당함이다. 이것은 매우 간단하지만 야주 어렵기도 하다.
무엇보다 한국의 기업들은 노조에 감추고 싶은 비밀이 너무 많다. 해소방안을 모르는 것도 아니다.
알면서도 실천에 옮길 만한 생각과 구조가 안 돼 있는 것이다.
퇴출 1호 기업에서 단 3년 만에 영업 이익률 1위를 달성한 표면적인 성과도 물론 중요하지만, 그 뒤에는 한국전기초자를
우여곡절 끝에 회사는 퇴출 대상에서 제외되었던 것이다. 혁신 운동이 벌어지면서 제품뿐 아니라 고객에게 다가서는 태도에도
일대 변화가 있었다. 전 사원들이 고객을 자신의 고용을 창출하는 고마운 존재, 그리고 고마운 만큼 늘 최대 만족을 시켜야
하는 존재로 인식하기 시작한 것이다.
사원 가족들을 위한 경영현황설명회도 열었고, 설명회를 듣고 소감문을 사진과 함께 제출해 달라고, 도착한 소감문을 모아
책을 펴냈다. 그리고 이 책에 경영현황설명회와 교양강좌를 듣고 보내온 사원 가족들의 진솔한 글들을 소개해 놓았다.
1998년 결산 결과가 나왔을 때 경제신문들은 한국전기초자의 경영성과에 주목했다. 결산 법인 515개사 중 한국전기초자는
매출액 증가 부분에서 8위, 그리고 기업이 영업활동을 통해 실절적인 이익을 얼마나 냈는지를 나타내는 EVA 부문에서 15위를
차지했다. 한국전기초자는 정부의 구조조정 프로그램에 따라, 대우그룹의 퇴출계열사로 지목됐다가 간신히 빠져 나온 바 있다.
그런데 이번에는 계열사 간 짝짓기 돌풍에 휩싸인 것이다. 부도 직전의 회사를 1년 동안 온갖 고통을 감내하면서 궤도에
올려놨는데 다른 회사들과 통합하면 "도약 99"도 "성공 2000"도 공염불이 되고 마는 것은 아닌지, 줄줄이 해고 사태를 맞는 것은
아닌지에 대한 불안감이 있었다. 그러나 서두칠 사장은 합병은 한다 해도 큰 문제없이 잘 해낼 수 있다는 자신감을 가지고 있었다.
한국전기초자의 아사히글라스로의 매각이 사실상 확정되었다. 매각 협상이 타결되어 주식 양도 게약을
조인하기 위해 한국에 온 아사히글라스 측에서 조건을 내밀었다.
서두칠 대표이사가 1년 후에 대우로 돌아가지 않겠다는 확답을 받아야겠다는 것이다.
서두칠 대표는 계약을 원치 않는다. 공식 임기가 2000년 말까지니까 순리대로 그때까지 회사를 경영하고
경영을 잘 한다고 판단해서 필요을 느끼면 더 있으면 될 것이다.
서 대표는 법적으로 등기돼 있는 1년 임기를 채우고 다시 얘기하기로 하자고 했다. 서두칠 사장은 이사회의 대표이사와
집행임원회의 사장을 겸하게 되었는데, 이는 아사히 측에서 서 사장으로 하여금 책임 경영을 할 수 있도록 배려해 준 것이었다.
소유와 경영을 분리하여 전문경영인이 책임지고 회사를 경영하도록 장치된 선진 경영 시스템이 만들어진 것이다.
한국전기초자의 혁신에는 이들 간부사원들의 자기 희생이 큰 몫을 차지학 있다. 휴가를 반남한 것은 물론 설날이나 추석 같은
명절날은 오히려 평일보다 더 열심히 일해야 했다. 조상 제사가 찾은 한 종갓집 종손의 경우 밤중에 부산까지 내려갔다가
새벽에 다시 구미로 올라와야 했으니 이들의 희생은 눈물겨운 것이었다. 그런 솔선수범이 사원들에게 혁신의 고통을 감내하도록
이끈 본보기가 되었다. 1998년 이후 서두칠 사장은 본의 아니게 기업 혁신 전도사가 되었다.
그는 회사 일에 방해가 안 되는 한도 내에서 강연 요청에 적극 응했다. 강연장에 들어서면 제일 먼저 확인하는 것이 있었다.
그 조직의 TOP이 강연회에, 그것도 맨 앞자리에 앉아 있는가 하는 점이다. 조직의 TOP이 참여하지 않았다면 강의를 하지 않았다.
그는 단호하게 말했다. "솔선수범하지 않으면 최고경영자가 아닙니다."
아사히글라스와의 타협의 갈등으로 인해 2001년 7월 15일 서 사장은 3년 8개월 간 몸 바쳤던 한국전기초자를 떠나고 말았다.
새로 부임된 P사장은 부임하자마자 서 사장의 흔적지우기에 바빴다. 지도자가 바뀐 불과 몇 개월 사이에 혁신마인드로 무장됐던
사원들의 긴장은 풀리고 해이해져 전면 유리 공장 종합수율이 서 사장 부임 직전의 65%수준 이하로 급격히 하락하는 모습을 보였다.
서 사장이 떠난 2년 후 한국전기초자는 초라하게 무너져 내렸다. "기업경영이란 자갈밭은 달리는 자전거와 같다.
경영혁신이라는 페달 밟기를 멈추는 순간 넘어지게 되어 있다. 긴장의 고삐를 풀지 않고 지속적인 혁신을 해나가지
않으면 한순간에 무너진다." 는 서 사장의 말이 그대로 들어맞았다.
그 후 대대적인 인원구조조정으로 사원이 회사를 떠나야 했고, 2011년 12월에는 급기야 상장폐지에 이르렀다.
뿐만 아니라 회사는 폐쇄되어 흔적도 없이 사라지고 그 자리에는 다른 중소기업들이 들어섰다.
이 소식을 들은 서 사장은 어느 강연석상에서 "외자에도 품질이 있다."는 말로 안타까운 마음을 드러냈다.
서두칠 사장은 삶에서 올바른 인생관을 확립하는 것처럼 중요한 일은 없다고 말한다. 어떠한 인생관을 갖느냐에 따라
인생을 살아가는 태도와 목표가 달라지게 되며, 사람의 값어치도 그에 따라 정해진다는 것이다.
그래서 그는 삶을 변화시키기 위해서는 늘 생각을 새롭게 하는 습관을 기를 것을 권한다.
우리는 기적이라 말하지 않는다 책은 말로만 외치는 변화와 혁신이 될 수 없다. 한 조직이 변화하기 위해서는 뒤따르는
수고가 있기 마련이다. 그래서 서두칠 사장은 당시 자신을 비롯한 임직원들이 쌓아 올린 성과와 한국전기초자가 만들어 낸
어마어마한 기록들이 결코 "기적" 이 아니라고 말한다. 그만큼 수도 없이 가죽을 벗겨내고 뼈를 깎는 엄청난 고통과 함께해
왔기 때문이다. 비록 지금 한국전기초자는 그 화려한 역사를 뒤로한 채 사라졌지만, 서두칠 사장이 만들어 낸 기록들은
교훈과 감동으로 여전히 빛나고 있다. 우리는 기적이라 말하지 않는다. 이 책이 변화와 혁신을 원하는 모든 이들에게
훌륭한 지침서가 되어주기를 바라 본다고 저자는 말한다.
정말 대단하다는 말 밖에는 나오질 않는다. 다 쓰러져 가는 회사를 당당하게 업계 1위의 회사로 만들어 놓다니.
서두칠 사장이 말로만 했으면 이렇게 실행하지 못했을 것이다. 하지만 임원들과 직원들과 다 함께 한 몸이 되어 직접 몸으로
뛰어다니는 모습을 보여줬기에 1,600명의 직원들도 따라서 본 받은 것이다. 요즘은 회사와 계약기간만 채우면 된다는 안일한
생각을 가지고 다니는 사람들에게 많은 도움이 되었으면 좋겠다. 또, 서두칠 사장님과 같은 경영인들이 우리나라에 많을 수록
우리나라의 경제가 더 발전되고 더 잘사는 나라가 되는 것이 아닐까, 하고 생각해본다.
