[서평]최고의 팀을 만드는 심리적 안전감

최고의 팀을 만드는 심리적 안전감
김현정 지음 / 더블북 / 2020년 6월

가정에서 내가 안전하다는 뜻은 무엇일까? 밖에서 지치고 피곤하고, 몸을 누이고 싶을 때 깨끗하게 몸을 씻고, 편안하게 잠을 잘 수 있는 곳과 나를 온전히 보여줄 수 있는 가족이 있는 곳이겠지요. 그렇다면 학교에서는 내가 안전하다는 뜻은 무엇일까? 이를테면 선생님이 칭찬해주고, 격려해주고, 지지해주는 그런 모습과 친구들과 함께 어울려서 놀 수 있고, 하루의 시작과 끝을 함께 할 수 있는 동급생들이 있는 곳일테다. 마지막으로 조직에서 내가 안전하다는 뜻은 무엇일까? 내가 실수를 해도 상사에게 꾸지람을 받거나 좋은 일을 해도 타인에게 칭찬을 받기는 커녕 비아냥 거림을 받는 곳을 안전한 조직이라 하지는 않을 것이다.

안전하다는 것은 내가 어떤 행동을 했을 때 누군가는 '괜찮다. 별일아니다. 다시 하면 된다. 너의 행동은 리더가 책임질 것이다.'라는 메시지를 언어적, 비언어적인 표현이 일상이 된 조직을 의미한다, 안전한 조직은 그렇다. 신체적으로 안전한 것은 물론이고, 정신적으로, 심리적으로 안전한 조직이야 말로 불확실한 시대에서 오래토록 살아남는 조직의 모습이라 주장한다.

이 책은 우리 시대에 필요한 조직의 모습, 청사진을 소개한다. 100년을 이어가는 기업에서부터 작가가 다녔던 S전자의 사례를 소개한다. VUCA라는 처음 들어보는 단어를 소개하였는데, 우리가 불확실한 시대를 살고 있다는 것을 보여준다.

Volatility(변덕스러운), Uncertainty(불확실한), Complexity(복잡한), Ambiguouty(애매모호한)의 앞글자를 따서 VUCA의 시대로 정의내린다. 많은 학자들이 주장하는 것을 이 책에서 소개했다(p. 39).

책을 읽는 독자들이 가장 궁금한 것은 불확실하다는 것은 알겠는데, 어떻게 하면 불안감을 낮춰주고, 심리적으로 안전한 조직이라 느끼게끔 만들 수 있을까이다. 기업의 규모를 떠나서 어떤 조직이든 내가 근무하는 곳이 '안전'하면 얼마나 일하기 좋을까? 그런 생각을 하지 않을까? 이 책의 제목만 보더라도 '나도 이런 심리적 안전감을 갖고 싶다...'라는 생각이 들게 만든다.

이에 저자는 4가지 방법을 이 책을 통해 제시하였다.
첫째 비전을 명확히 하라. 비전이란 무엇을까? 어렴풋하지만, 희미한 안개를 벗어나면 우리가 원하는 샘물이라는 목표가 있을 것이라고 확신하게 만드는 이미지다. 사소한 것에 매달려서 아웅다웅 하는 게 아니라 저 멀리 있는 비전에 집중하고, 목표 지향적인 조직을 만드는 것이 심리적 안전감을 높이는 첫째 단계라 설명한다.

둘째 부정적 감정을 경계하라. 인간의 감정과 마음은 알 길이 없다. 그래서 심리학자들은 무의식을 연구하였고, 무의식 중에 '부정적인' 마음이 싹트면 아무리 좋은 아이디어와 방법이 있더라도 싹이 뽑혀버리는 우를 범할 수 있다고 경계한다. 저자는 부정적인 감정을 벗어버리라고 조언한다. 긍정적인 면을 '항상' 보는 것은 불가능하겠지만, 조직의 구성원이 갖고 있는 긍정적인 면을 바라보는 것은 의식적으로 가능하기 때문에 안전한 조직을 만들기 위해서는 비판보다는 비평을 해야 한다고 말한다. 카네기는 '인간은 누구나 인정받기를 원한다.'라고 하였기 때문에 일맥상통하는 부분이다. 부정적인 마음으로는 타인을 인정하기 힘들다.

셋째 리더의 취약성을 드러내라. 나영석 PD의 사례가 소개된다. 옆집 아저씨, 친한 형, 삼촌 같은 이미지의 그는 친근하면서도 출연자와 격 없는 행동을 보인다. 그러면서 낮아진 경계, 허물어진 경계 덕분에 격 없이 지내고, 형, 동생이 된다. 결과적으로 이 사람의 가치는 높아지고, 10년 넘게 함께 일하는 동료들이 생기고, 진행하는 프로그램마다 성공하는 성과를 보여준다. 리더가 취약하다는 것. 그것은 과거 카리스마 있는 리더가 성공했던 시대와 배치된다. 그래서 '라떼는...' 마음을 가진 간부들은 불편할 수 있다. 하지만 안전한 조직을 만들고, 비전을 제시할 때마다 카리스마를 발휘하는 것은 불필요하다. 이 책은 리더의 취약한 부분을 조직원에게 드러낼 때 신뢰를 쌓을 수 있다는 사실을 보여준다. 

넷째 리더의 진정성을 보여라. 똑같은 칭찬도 진심을 다해서 하지 않으면 '껍데기'에 불과하다. 사람은 감정의 동물이기 때문에 이 사람이 진심인지, 아니면 진심이 아닌지는 금세 알아차린다. 조직원에게 하는 말 한마디, 행동 하나가 진심이 아니라면 조직원의 신뢰를 쌓을 수 없다. 그만큼 라더의 언행은 중요하며, 조직읜 안전감을 높이기 위해서는 리더의 역할이 중요함을 설명한다.

우리는 학교, 가정, 직장에서 구성원으로써 자신의 역할을 수행한다. 그 속에서 심리적으로 편안하고, 안전하다는 느낌을 갖고 있다면 행동 하나하고, 타인의 눈치를 보는 비효율적인 모습을 최소한 보이지 않을 것이다. 그만큼 내가 정하고, 조직이 원하는 목표를 달성할 가능성을 조금씩 높여갈 수 있다. 최고의 팀을 만드는 방법을 소개한 이 책은 실천이 동반되지 않으면 사상누각이라 생각한다. 실천에 기반을 둬야 비로소 지혜를 체득하는게 아닐까? 타인의 실패에 조금 더 유연한 마음을 가지길 바라면서 마친다.

[서평] 가장 쉬운 손자병법

일러스트로 바로 이해하는 가장 쉬운 손자병법 - 누구에게도 지지 않는 법을 알려준다! ㅣ 일러스트로 바로 이해하는 가장 쉬운 시리즈
더퀘스천 편집부 지음, 서희경 옮김, 나가오 카즈히로 감수 / 더퀘스천 / 2020년 7월

<추천의 이유>
손자병법은 손무가 지은 병법서를 말한다. 병법서는 전술을 익히고, 전투에서 승리하기 위해서 만든 전쟁을 위한 매뉴얼이다. 위기 상황이 발생하면 '위기대응매뉴얼'을 가동하여 신속하게 대처하는 모습을 떠올리면 쉽게 이해할 수 있다. 우리는 우리가 경험하는 다양한 장면 속에서 의사결정을 해야 한다. 옳은 결정인지, 그릇된 결정인지 판단할 때 기준이 필요하다. 그 기준으로 흔히 매뉴얼을 제작한다. 매뉴얼은 결국 최선의 선택과 효율적인 의사결정을 위한 수단으로 활용할 수 있다.

자고로 전쟁이나 전투는 일어나서는 안된다. 왜냐하면 사람의 생명이 위태로워지기 때문이다. 전쟁을 겪은 우리나라는 전쟁 이후 굉장한 가난과 기근에 시달렸다. 70년이라는 세월 동안 찢어지는 가난을 극복했다. 그만큼 전쟁의 참상은 말로 표현할 수 없을 정도로 나쁘다. 손무는 2500년 전에 손자병법으로 '지지 않는 전쟁'을 위해서 고심했다. 지지 않는다는 것은 손해보지 않는 다는 것이고, 생명을 잃지 않는 전투를 하겠다는 의지였다. 과거, 영토전쟁이나 외세침략을 방어하는 장면은 심심찮게 등장한다.

그때마다 피해를 입거나 회복 불능의 상태로 승리한다면 피폐해질 것이 분명했을 것이다. 따라서 전쟁에 특화된 병법서라는 매뉴얼을 제작하여 배포함으로써 지지 않는 전투로 전쟁을 승리로 이끌었을 것으로 예상해본다. 방대한 책으로 13권으로 구성된 손자병법 원본을 읽으면 좋겠지만, 현대인에게 그리 녹록치 않는 시간일 것이다. 이 책을 읽음으로써 '엑기스'를 단번에 섭취할 수 있다. 그리고 그림책과 유사하기 때문에 이해하기 어렵지 않다.

첫번째 챕터는 패배하지 않으려면 준비해야 함을 강조한다. 지피지기 백전백승이라는 유명한 말은 한 번쯤 들어본 적이 있다. 전쟁에서 이기기 위해서는 나도 알고, 상대도 알아야 함을 강조한다.

두번째 챕터는 승부에서 이기기 위한 작전을 잘 세워야 함을 강조한다. 작전이 있는 팀과 없는 팀은 위기에 다르고, 수적 열세를 극복하는 역량을 발휘할 수 있다. 최상의 전략은 싸우지 않고 이기는 것이라 강조한다.

세번째 챕터는 싸움에서 지지 않는 원칙을 설명한다. 손무는 병법서를 제작하면서 '지지 않는 싸움'을 강조하였다. 피해를 보지 않고 상대를 굴복시키거나 나도 이기고, 상대도 이기는 전략을 사용하여 어느 누구도 다치지 않는 지향점을 분명히 하였다.

네번째 챕터는 지지 않는 조직을 만들기 위해 무엇을 해야하는지 소개한다. 조직은 팀이다. 팀을 구성하는 사람들이 모여서 만든 일련의 모임이다. 다른 생각을 가진 개개인을 하나로 뭉치기 위해서는 기본기에 충실하고, 목표를 공유함으로써 의식을 통일시키는 전략을 제시한다.

다섯째 챕터는 임기응변으로 싸우는 방법을 소개한다. 비즈니스 장면 뿐만 아니라 전투는 시시각각 변한다. 임기응변은 변화하는 장면에 따라 유연하게 대처하는 역량을 뜻한다. 결국 지지 않으려면 '정해진' 규칙보다 변칙을 사용하여 필요한 전략과 전술 변형을 해낼 수 있는 인재가 필요함을 강조한다.

여섯째 챕터는 리더에게 필요한 자질이 무엇인지 소개한다. 리더는 장기적인 관점을 가져야 하고, 팀을 통솔할 수 있고, 하나의 목표를 달성하도록 때로는 강하게, 때로는 부드러운 리더십을 발휘해야 한다. 그리고 서로에게 보이지 않는 신뢰를 쌓아 나감으로써 강력한 원동력을 갖춰야 비로소 전투에서 승리를 거머쥘 수 있다.

마지막 챕터는 정보를 누가 빨리 습득하느냐에 따라 싸움의 기세가 달라짐을 강조한다. 전투에 관한 것은 어떤 정보든지 재빠르게 습득하면 비즈니스 뿐만 아니라 경쟁관계 속에서 경쟁자를 누르고 승리할 수 있음을 강조한다.

원칙은 독자가 맞닥뜨리는 장면이 달라져도 통용된다. 그 이유는 무엇일까? 사람이 중심에 있다고 생각한다. 사람이라는 존재를 이해하고, 원칙을 세워놓았기 때문이다. 사람은 나약하다. 장면에 따라서는 강해지기도 하다. 변화무쌍한 존재임을 부정할 수 없다. 사람은 동물이기 이전에 인간이고, 인간을 이해하고, 원칙을 세워놓았기 때문에 2,500년이 흐른 지금까지도 적용될 수 있다. 매뉴얼을 잘 지키면 어떤 일이 일어날까?

효율성이 높아지고, 인간관계 뿐만이 아니라 비즈니스 장면에서도 인정받으면서 승승장구 할 것으로 기대한다. 손무의 병법서인 손자병법을 일독하면 무엇보다 좋겠지만, 일러스트로 그려지고, 코멘트 형식으로 그려진 이 책을 접할 수 있으면 엑기스를 받아먹고, 인생이 변할 수 있다. 손자병법, 꼭 읽어보시길 바라면서 마친다.

전투에서 이기는 방법보다 패배하지 않는 것이 우선이다. - P15

[서평] 턴어라운드 / L.데이비드 마르케

턴어라운드 - 맡기는 리더십으로 꼴찌에서 1등이 된 미 핵잠수함 산타페의 감동 실화
L. 데이비드 마르케 지음, 김동규 옮김 / 세종(세종서적) / 2020년 6월

이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

잠수함이라는 나같은 사람은 영화에서 보던 것인데, 생소한 이야기 소재가 구미를 당겼다. 잠수함에 있었던 일을 다루는 것 같았다. 그리고 제목에서 유추할 수 있듯이 "리더십"에 관한 내용이다. 내용으로나 실력으로나 바닥을 기었던 산타페함이 무대이다. 그 속에서 함장으로 부임한 작가가 활용했던 리더십 기술과 다양한 사례, 예문이 등장한다. 각 장면마다 '내가 함장이었다면...'라는 질문 체크리스트가 등장한다. 주어를 치환해보면 "우리 조직의 수장이었다면..."으로 적용해볼 수 있다.

"우리는 직장에서 좌절감을 느낀다."

내가 읽은 이 책의 첫 문장이었다. 느낌이 오는가? 직장인이라면 100% 공감할 수 있는 장면들이 등장한다. 매너리즘에 빠진 사람들. 일을 하고 있지만 그 일이 도무지 내가 맡아야 하는 일이 아닌 것처럼 느끼는 사람들. 급여만 받으면 땡이라는 사람들. 시키는 것만 하는 사람들. 일이 잘 되면 관리자의 탓이요, 일이 틀어지면 실무자의 탓이라는 몰상식한 상사들의 이야기. 평범한 직장인들이 격하게 공감할 수 있는 이야기가 등장한다. 읽으면서 속이 부글부글할 수도 있다. 그치만 책을 읽는 이유는 화를 돋우기 위해서는 아니라는 말에 공감하시리라.

직장에서 관리자를 모시는가? 소위 우리가 상사라고 모시는 분들의 모습이 떠오를 것이다. 독자가 관리자일수도 있고, 팔로워 일수도 있다. 핵심은 한 가지다.

"온전한 권한위임"

책에서 소개된 내용에 한정하여 말하자면 일을 시킨다는 표현은 한 번도 등장하지 않는다. 다만, 협력하고 깨닫게 만들고, 통제권을 부하직원에게 이양하도록 만든다. 처음부터 끝까지 권한위임을 할 때 '잘 해야 한다'를 강조한다. 통제권을 갖고 있는 사람은 대게 '관리자'이다. 리더일 수도 있다. 작가는 통제권을 타인에게 '얼른' 줘버리라고 한다. 마지막에는 이렇게 말한다.

"통제권을 움켜쥐고, 팔로워들의 인기를 얻으려는 충동을 거부하는 것이야말로 가장 강력하고, 오래가는 성공이다."

이렇게 할 수 있는 사람이 과연 몇이나 있을까... 의심스럽기는 하지만, 사례에서 소개된 긍정적인 측면을 들여다보면 우리 조직에도 이런 시스템이 정착되었으면 하는 바람을 자연스레 가진다. 가령, 주도적인 사람이 없다고 불평 불만을 가진 리더들이 있을 텐데, 주도성이란 시키지 않아도 부하직원 스스로, 알아서 일을 해나가는 모습을 뜻한다.

과연... 매너리즘에 빠져있는 사람이 확률적으로 태동하기 쉬워보이긴하다. 사소한 것 하나까지 '체크' 받거나 '확인'받아야 하는 기존의 시스템에서는 결코 '권한위임'을 받는 모습을 상상조차 할 수 없기 때문이다. 책은 친절하게도 사례를 중심으로 자신이 주장하고 싶은 "리더-리더" 체계를 소개한다. 실천에 필요한 행동원칙도 함께 제시하는데, 그 중에서 가장 와닿고, 실천현장에서 사용해볼 만한 것만 추려보았다.

1. 세 이름 원칙
"안녕하세요? 케나 전대장님. 산타페함에 오신 것을 환영합니다." -> 내가 일하는 곳에 대해서 자부심을 가질 수 있도록 방문객에게 자신이 근무하는 곳을 소개하는 인사법을 모든 직원이 실시하도록 의무화 하였다.

2. 자신의 일로 만드는 화법
"대장님, 이렇게 하겠습니다." -> 자신이 맡은 일을 책임지겠다는 의미이며, 상사는 '그렇게 하게'라고 격려만 하면 된다. 이때부터 그 일은 상사의 것이 아니라 그렇게 말한 직원의 일이 되므로, 주도적인 성과가 나타난다.

리더-리더 체계는 이상적인 시스템이라고 생각했다. 왜냐하면 곧바로 적용할 수 있는 조직이 과연 몇 이나 될가 의구심이 생겼기 때문이다. 소개된 체계를 부정하는 것은 아니지만, 그렇다고 100% 확신이 생기지는 않았다. 학습된 무기력감 때문일까? 아직 팔로워의 입장에서 '이렇게 좋은 시스템이 있으니까 우리 같이 해보아요'라고 주장하는 것은 미운 오리 새끼(?)가 되는 지름길이라 생각한다. 조직은 거스를 수 없는 흐름이 있고, 이제껏 쌓여있던 묵은 떼들이 켜켜이 쌓여있기 때문이다. 그러한 것들이 쌓이고 쌓여서 지금의 조직을 생성했기 때문에 쉽사리 바꾸려 한다면 불협화음은 ... 내 경험상 반드시 일어난다. 그래서... 조금씩 도입해보면 좋을 것 같다.

앞서 이야기한 두 가지 실천 방법을 도입해보자고 우리 팀에만 살짝 얘기해보는 것으로 현실적인 타협을 해버렸다 ^^;; 그래도 좋은 소식, 좋은 지식은 공유하는 것이 바람직한 지성인이 아니겠는가? 간만에 쉽게 읽히고, 또 재밌기도 한 책을 읽었다. 끝.

[본문 발췌]
발췌]
나의 무의식을 지배할 정도로 깊이 뿌리 내린 가정 = 리더와 팔로워가 따로 존재한다는 생각

(41) 사실 일방적으로 업무를 지시하면 일이 훨씬 빨라진다. -. 사사건건 내가 직접 알려주고, 모든 결정은 내 허락을 받도록 했다.
(44) 재량권을 내려놓지 못하는 이유 - 내 마음속 깊이 숨어 있는 진정한 동기가 무엇인지, 내가 남들로부터 어떤 대접을 받고 싶은지 생각했다.
- > 구체적인 목표가 주어지되 그것을 달성하는 방법에 대해서는 폭넓은 재량권이 허락된 경우 최고의 성과를 올릴 수 있었다.

(51) 팀이 실행할 수 없다면 내가 아무리 똑똑한 계획을 세웠더라도 아무 소용없는 일이 되었다.

(64) 바꿀 수 있는 유일한 것은 우리의 행동과 의사소통 방식이었다.

(67) 사람들이 왜 좌절감을 느낄까? -> 우리는 호기심을 품고 있는가?

(73) 남들과 똑같이 하면서 다른 결과를 바라는 것은 이치에 맞지 않는 일이었다. 우리 중에도 조직을 구석구석 방문하며 사람들과 ㄷ화를 나누려는 분이 있다면 최대한 호기심을 발휘하라는 조언을 드리고 싶다.

(87) 다들 그들을 장차 리더가 될 제목이라고 여기고 있었다. "여기서 하는 일이 뭔가?" 라는 질문을 던져보면 승조원들이 자신의 일에 대해 어떻게 생각하는지 잘 알 수 있다.

(89) "부함장님, 이만 퇴근하겠습니다. 내일 함장님께 개요를 보여드리게습니다. 부사관 자격면담 건은 오늘은 못했고, 내일까지 하겠습니다." 스스로가 자신의 업무에 최종 책임을 지겠다는 태도다. 이것이 바로 조직의 모든 단계에서 발휘되는 리더십이다.

(98) 실사하지 않는 가장 좋은 방법은 아무 일도 하지 않고, 어떠한 결정도 내리지 않는 것이다.

(101) 우리가 하는 일의 의미와 그 이유를 떠올리는 한, 승조원들은 이 사명을 위해 어떤 일이든 할 수 있을 것이다. 그저 일하면서 망치지만 않으려 애쓰는 태도에 비하면 하늘돠 땅 차이가 아닐까?

통제권
1. 통제권의 핵심코드를 찾아내서 수정하라.
2. 먼저 행동을 바꾼 다음 생각을 바꿔라.
3. 일찍, 짧게 대화하여 일의 효율성을 높여라.
4. "이렇게 하겠습니다."라고 말하라.
5. 리더가 먼저 해결책을 제시하려는 충동을 억제하라.
6. 하향식 추적관리 체계를 없애라.
7. 생각을 크게 말하라.
8.  검열관을 환영하라.

(127) 사람들에게 존중심과 자존감을 부여하는 근무환경을 먼저 만들어야 매일 일하는 것이 즐거울 것이다. 그래야 행동이 바뀌고 저절로 사기가 진작될 수 있다는 것이다. 심지어 어떤 사람은 이런 방법을 스스로를 속이는 것이나 다름없다고까지 했다. 우리는 누구라도 함 내에서 방문객과 마주치면 세 개의 이름과 함께 인사를 건네야 한다. "안녕하십니까? 케니 전대장님, 부사관 존스입니다. 산타페함에 오신 것을 환영합니다." -> 세 이름 원칙

- "직원들이 ____하면, 문화적 변화라는 목표가 달성되었음을 알 수 있을 것이다."

세 이름 원칙이 이루어낸 업적이 잇다면 바로 주변 환경에 대한 이러한 피해의식을 걷어냈다는 것 -> 자신의 운명을 책임지는 존재가 된 것이다.

(137) 뭔가를 성취하기보다는 실수를 피하는 데 초점이 맞춰져 있었다.

(142) 신뢰란 순전히 인간관계에 달린 문제다. 의사소통을 짧게 하라는 것은 신뢰에 관한 것이다. 

(145) 우리는 구사하는 말을 바꾼 다음 적극성을 극적으로 높일 수 있었다.

(149) 함장에게 어떤 일에 대해 승인을 해달라고 요청했는데, 그가 이렇게 소리쳤던 것이다. "자네가 할 일은 자네가 말해야지!" 그때부터 내 표현이 바뀌엇다. "함장님, 이렇게 할 생각입니다." 그러면 함장은 나를 격려해주었다. 내가 할 일은 명령을 삼가는 것이다. "이렇게 하겠습니다"라고 자기 생각을 말하면 나는 "그렇게 하게"라고만 하면 된다. 그 다음에는 각자 자신의 일을 하는 것이다.

예시) 허가를 요청합니다.
이렇게 하고 싶습니다.
이렇게 하면 좋겠습니까?
이렇게 해야 한다고 생각하십니까?
이렇게 해도 되겠습니까?
제 의도는 이렇습니다.
제 계획은 이렇습니다.
저는 이럻게 하겠습니다.
우리는 이렇게 하겠습니다.

(153) 한 명의 함장이 134명에게 명령을 내리는 것이 아니라, 135명의 독립적이고 열정적이며 헌신적이고 적극적인 사람들이 무슨 일을 해야 할지, 또 거기에 가장 좋은 방법은 무엇인지 고민하게 된 것이다.

(154) 우리가 얼마나 그 한계를 순순히 받아들이고 있었는지 분명히 드러났다. 아무 문제가 없다는 점에서는 좋은 잠수함일지 몰라도 그곳에서 일한 장교들이 훌륭한 리더십을 갖추지 못했다는 것만은 분명했다.

(155) 리더는 이런 권력의 유혹이 쉽게 끌리게 되지만, 그럴수록 팔로워들은 점점 지치고 쇠약해진다. 가령, 내 말 한마디에 움직이는 사람들...

(165) 다소 시간이 걸리더라도 장교들 스스로 상황을 판단할 기회를 주었어야 했음을 깨달았다. 다른 사람들에게도 상황에 적응할 시간을 줘야 한다. 전원이 결정에 참여할 수 있는 열린 공간을 만들어줘야 하는 것이다.

(171) 나의 일을 책임지는 사람은 바로 나라는 메시지 말이다.

(174) 관리자들은 늘 직원들의 주도성 부족을 개탄한다. 그러나 행동과 조직 내 관행을 지켜보면, 그들은 스스로 주도성의 싹을 잘라버리는 행태를 보여준다.

(197) 역량이란 의사결정을 내리는데 필요한 전문적 능력을 말한다. 지금까지 강조해온 내용은 의사결정과 통제에 관한 권한을 계속해서 조직의 아래 단계로 위윔해야 한다는 것이었다. 
- 잘 생각하고 행동하라.
- 언제 어디서나 배워라.
- 설명하지 말고 입증하라.
- 메시지를 끈질기게 반복하라.
- 방법이 아닌 목표를 구체화하라.

(215) 역량이 뒷받침되지 않은 통제권은 무질서를 불러올 뿐이다.

(230) 설명회는 설명하는 사람을 제외한 모든 사람들이 그저 수동적으로 참가하기만 하는 활동이다. 참가하는 사람들은 모두 설명을 들을 뿐이다. 우리는 설명회를 없애기로 했다. 그 대신 그때부터 입증모임을 하기로 했다. 입증모임은 준비의 책임을 참가자들에게로 돌린다. 어차피 질문을 받게 된다는 점을 꺠닫고 미리 각자의 책임 분야에 대해 공부하기 시작했다. 이들은 자신이 해야 할 일에 관해 고민하고, 스스로 알아서 공부하게 되었다.

(248) 그들은 자신이 듣는 내용이 무슨 말인지 안다고 생각하지만, 사실은 그렇지 않다. 그저 내가 보는 그림이 그들에게는 보이지 않을 뿐이다.

(261) 부하들에게 목표를 부여하되, 구체적인 방법은 그들이 직접 생각해내도록 해야 한다.

(267) 잠수함 전체의 목표를 먼저 정했다. 그리고 권한위임, 효율향상, 탁월한 전문성이라는 세 가지 주제를 마련했다.

(277) 부하들을 돌본다는 것의 진정한 의미는 단지 직무에 국한된 범위를 넘어 그들이 활용할 수 있는 모든 수단과 그들의 삶에 도움이 되는 모든 이점을 제공하는 것이다. 그것은 더 많은 교육을 뜻할 수도 있다. 그리고 승조원의 목표가 해군생활과 맞지 않을 때에는 좋은 관계 속에 작별을 고하는 일이 될 수도 있다.

(290) 산타페함의 지침
주도성 - 문제에 대한 해결책을 마련하는데 있어서 정부의 지시 없이도 스스로 행동을 취하는 태도
혁신 - 같은 일을 새로운 방법으로 하려는 노력
용기 - 비록 불편하더라도 옳은 일을 선택하는 행동
헌신 - 자신이 하는 일에 전적으로 몰입하는 것, 현재 이곳에 집중
진실성 - 보고 싶은 것이 아니라 있는 그대로의 사실을 본다는 뜻
권한위임 - 부하들의 행동을 격려하며, 그들이 실수했을 때에도 지지를 보낸다.
팀워크 - 서로를 무시하지 않고 팀워크를 발휘한다.
개방성 - 자신의 생각을 떳떳이 드러낼 자유를 보장한다.
시한설정 - 모든 일의 시한을 준수하는 것

(297) 우리는 업적을 이루려고 한다면 관리자들이 간섭하면 안 된다는 교훈을 얻었다.

(301) 서로 대결하는 경쟁자가 아니라 외부에 있는 공통의 목표를 놓고 함께 일하는 협력자가 된다는 사실이다. 바로 협력과 경쟁을 나누는 그 경계선이었다.

마지막 한 마디
결국 다스려야 할 가장 중요한 사람은 바로 나 자신이다. 자신을 통제하는 것만이 '통제구너을 내어주고 리더를 만들어내는' 길이기 때문이다. 통제권을 움켜쥐고 팔로워들의 인기를 얻으려는 충동을 거부하는 것이야말로 가장 어려운 도전이며, 그것을 해내는 것이 결국 가장 강력하고 오래가는 성공이 될 것이다.

우리는 직장에서 좌절감을 느낀다. - P18

남들과 똑같이 하면서 다른 결과를 바라는 것은 이치에 맞지 않는 일이었다. - P73

부하들을 돌본다는 것의 진정한 의미는 그들이 활용할 수 있는 모든 수단과 그들의 삶에 도움이 되는 모든 이점을 제공하는 것이다. - P277

통제권을 우ㅁ켜쥐고 팔로워들의 인기를 얻으려는 충동을 거부하는 것이야말로 가장 어려운 도전이며, 그것을 해내는 것이 결국 가장 강력하고 오래가는 성공이 될 것이다. - P347

[독후감] 시민의 불족종, 핸리 데이비드 소로우

시민의 불복종 - 야생사과
헨리 데이비드 소로우 지음, 강승영 옮김 / 은행나무 / 2017년 1월

이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

불복종은 "행동"의 의미를 지닌다. 그 대상이 사람이든 사물이든, '~을 하지 않겠다' 또는 '~을 따르지 않겠다'는 의미를 유추할 수 있다. 권한을 가진 이는 그 권한을 사용한다. 합리적일 때도 있다. 그러나, 불합리할 때가 더 많은 것은 경험상의 판단이다. 예컨대, 권력이라는 '허상'을 쫓는 사람들이 많지 않은가? 어떤 직함을 따내기 위해서 노력하는 사람 혹은 어떤 감투를 따내기 위해서 노력하는 사람은 우리 주변에서 쉽게 찾을 수 있다. 그 이유 때문에 1800년대 핸리 소로우는 권력을 남용하거나 국가라는 '존재'에 복종하라고 종용하는 일부 세력에게 선전포고(?)를 때렸다. 

"거부한다."

실랄한 비판을 기대했다. 내가 핸리 데이비드 소로우가 적어놓은 원문을 직역할 수 있다면 더 와닿았을까? 책의 제목처럼 '시민의 불복종' 즉, 불합리한 권력에 대항하라는 주문이었다. 책을 읽으면 시민의 불복종에 대한 내용이 55페이지 정도로 짧다. 그러나 내용의 심오함과 진지함은 페이지 수가 무색할 정도로 깊고, 진하다. 작가는 1800년대 사람이지만, 뼈있는 통찰을 보여주고, 독자로 하여금 "강인한 어조"를 충분히 느끼는 문장을 느끼게 만든다.

운동을 한다, 활동을 한다는 말이 내 삶에서는 '관계없는' 일처럼 여겨졌다. 사실이기 때문이다. 그런데, 살다보니 불합리한 일은 도처에서 일어나는 것을 확인할 수 있다. 직장에서든, 정치권에서든, 사회에서든 말이다. 취약계층에 진지하고, 들여다보고자 '노력하는' 사람이 없다는 점만 보더라도 말이다. 세상이 합리적으로 돌아간다고 생각하는 사람이 과연 몇이나 될까? 교권은 무너지고, 어른을 향한 공경심은 학생들로 하여금 기대하기 힘들어졌다. 미디어가 발전하면서 득과 실이 공존한다. 사제 지간이라는 말이 이렇게 어색했던 적이 과연 있었을까? 세상이 미쳐서 돌아가는 것이 아닌지 의심스럽기까지 하다. 한 사람의 시민으로써 책을 읽다보면 '피가 끓어' 버리는 신기함을 느낄 수 있다. 그리고 200년 전에 작가의 통찰력을 읽으면서 대리만족도 할 수 있다. 

책은 전반부와 중반부, 후반부로 나뉘는데, 중반부는 자신이 키우던 돼지가 탈출하여 마을에서 구조(?)한 사건을 다룬다. 천재적인 작가의 재치있고, 심지어 유머러스한 묘사가 독특하고, 재미있다. 돼지가 탈출했던 사건을 떠올리면서 '자신이 돼지를 잡아야 된다'는 미션을 어떻게 풀어가는지 읽어보면 웃음이 나온다.

후반부에는 '야생사과'를 시간이 흐름에 따라서 묘사하는 부분이 등장한다. 야생사과는 참 특이하다. 왜냐하면 난생 본 적이 없기 때문에 글로 읽으면서 와닿을까? 라는 생각이 들었다. 그런데, 어쩜.. 묘사를 찰지하게 하는지 천재적인 작가가 아닐까 라는 생각이 들었다. 그 이름도 제각각이며, 야생사과를 한 번쯤 꼭 먹어보고 싶다는 생각이 글을 읽는 내내 들었다. 야생사과는 현대에서 푸대접 받는다. 작가는 푸대접 받는 야생사과의 현실과는 다르게 이상의 세계로 독자를 이끈다.

야생사과를 먹어보고 싶었다. 진심. 핸리 데이비드 소로우의 다른 책도 관심이 간다. 더 읽어보고 싶다.

처음처럼 / 신영복 지음

[큰글씨] 처음처럼 - 신영복의 언약, 개정신판
신영복 글.그림 / 돌베개 / 2017년 11월

처음처럼, 이 말은 사회생활에 첫 출발에 섰던 제가 스스로 했었던 말입니다. 처음에 가졌던 마음을 변치 않겠다고 스스로에게 다짐했었지요. 신영복 선생님은 '감옥으로부터의 사색'이라는 책을 통해 처음 접했습니다. 사색, 생각과 생각의 경계를 허물고, 삶의 통찰을 독자에게 전해줬던 감명 깊었던 책인데, 그때의 말 한마디가 가슴을 후벼파더군요. 사람을 근본으로 생각해 사람을 사람답게 생각해야 하지만, 사회가 거꾸로 흘러 가고 있다는 한탄은 우리 주변을 곱씹게 만드는 명문장이었습니다.

"바다를 본 사람은 물을 말하기 어려워 합니다."
- 관해난수

한 마디의 말 속에 기풍이 느껴집니다. 말을 조심해야 한다는 소리를 언젠가 들어봤었는데, 곱씹어보면 참 그렇습니다. 지식은 알면 알수록 그 넓고, 깊음을 알아보고는 저절로 고개가 숙여지고, "벼는 익으면 익을 수록 고개를 숙인다."는 말처럼 겸손을 미덕으로 칭찬하더이다.

드넓은 바다와 같은 마음을 쉽사리 가질 순 없겠으나 그 웅장함과 숙연한 자태를 보고 있노라면 '나는 어떤 물이 좋아요, 어떤 물이 별로예요'라고 말할 때 한 번은 멈칫하겠지요.

'처음처럼'이라는 책 속에는 다양한 장면의 신영복 선생님의 통찰을 보고, 간접적으로 체험해볼 수 있습니다. 교도소에서 20년 옥살이를 하면서 인생을 배웠던 선생님. 그리고 출소 후에 작가의 삶을 살아가고, 어떤 이에게 '명강사'로 불리면서 살아갔었던 선생님. 2016년에 유명을 달리하고 돌아가셨던 선생님. 실제로 뵌 적은 없지만, 좋은 책을 많이 남기셨기 때문에 시간이 지나면서 그 가치를 새롭고, 더 가치로운 것으로 변모하겠지요.

처음처럼을 읽으면 삽화와 작은 글귀 또는 짤막한 문단으로 구성되어 쉽게 읽히지만, 책장을 쉬이 넘길 수 없는 것은 그 '사색'의 경종, 잊고 있었던 인간으로서 가져야 할 철학을 고민해보는 시간을 주기 때문이라 생각합니다. 읽는 내내 깊은 생각을 하면서 다시 앞으로 되돌아가 2~3번 반복했었던 기억이 남는 좋은 책입니다. 또 읽어보고 싶네요^^;

감명깊은 한 소절을 소개하고 마칩니다.

- 어제의 결실
어제의 수고가 영글어 오늘의 결실로 나타나듯이 오늘의 수고가 영글어 내일의 결실이 됩니다. 희망은 언제나 어제와 오늘의 수고 속에서 영글어 가는 열매입니다.

오늘도 수고, 내일도 수고, 다음에는 영글겠지요?