[서평] 턴어라운드 / L.데이비드 마르케

턴어라운드 - 맡기는 리더십으로 꼴찌에서 1등이 된 미 핵잠수함 산타페의 감동 실화
L. 데이비드 마르케 지음, 김동규 옮김 / 세종(세종서적) / 2020년 6월

이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

잠수함이라는 나같은 사람은 영화에서 보던 것인데, 생소한 이야기 소재가 구미를 당겼다. 잠수함에 있었던 일을 다루는 것 같았다. 그리고 제목에서 유추할 수 있듯이 "리더십"에 관한 내용이다. 내용으로나 실력으로나 바닥을 기었던 산타페함이 무대이다. 그 속에서 함장으로 부임한 작가가 활용했던 리더십 기술과 다양한 사례, 예문이 등장한다. 각 장면마다 '내가 함장이었다면...'라는 질문 체크리스트가 등장한다. 주어를 치환해보면 "우리 조직의 수장이었다면..."으로 적용해볼 수 있다.

"우리는 직장에서 좌절감을 느낀다."

내가 읽은 이 책의 첫 문장이었다. 느낌이 오는가? 직장인이라면 100% 공감할 수 있는 장면들이 등장한다. 매너리즘에 빠진 사람들. 일을 하고 있지만 그 일이 도무지 내가 맡아야 하는 일이 아닌 것처럼 느끼는 사람들. 급여만 받으면 땡이라는 사람들. 시키는 것만 하는 사람들. 일이 잘 되면 관리자의 탓이요, 일이 틀어지면 실무자의 탓이라는 몰상식한 상사들의 이야기. 평범한 직장인들이 격하게 공감할 수 있는 이야기가 등장한다. 읽으면서 속이 부글부글할 수도 있다. 그치만 책을 읽는 이유는 화를 돋우기 위해서는 아니라는 말에 공감하시리라.

직장에서 관리자를 모시는가? 소위 우리가 상사라고 모시는 분들의 모습이 떠오를 것이다. 독자가 관리자일수도 있고, 팔로워 일수도 있다. 핵심은 한 가지다.

"온전한 권한위임"

책에서 소개된 내용에 한정하여 말하자면 일을 시킨다는 표현은 한 번도 등장하지 않는다. 다만, 협력하고 깨닫게 만들고, 통제권을 부하직원에게 이양하도록 만든다. 처음부터 끝까지 권한위임을 할 때 '잘 해야 한다'를 강조한다. 통제권을 갖고 있는 사람은 대게 '관리자'이다. 리더일 수도 있다. 작가는 통제권을 타인에게 '얼른' 줘버리라고 한다. 마지막에는 이렇게 말한다.

"통제권을 움켜쥐고, 팔로워들의 인기를 얻으려는 충동을 거부하는 것이야말로 가장 강력하고, 오래가는 성공이다."

이렇게 할 수 있는 사람이 과연 몇이나 있을까... 의심스럽기는 하지만, 사례에서 소개된 긍정적인 측면을 들여다보면 우리 조직에도 이런 시스템이 정착되었으면 하는 바람을 자연스레 가진다. 가령, 주도적인 사람이 없다고 불평 불만을 가진 리더들이 있을 텐데, 주도성이란 시키지 않아도 부하직원 스스로, 알아서 일을 해나가는 모습을 뜻한다.

과연... 매너리즘에 빠져있는 사람이 확률적으로 태동하기 쉬워보이긴하다. 사소한 것 하나까지 '체크' 받거나 '확인'받아야 하는 기존의 시스템에서는 결코 '권한위임'을 받는 모습을 상상조차 할 수 없기 때문이다. 책은 친절하게도 사례를 중심으로 자신이 주장하고 싶은 "리더-리더" 체계를 소개한다. 실천에 필요한 행동원칙도 함께 제시하는데, 그 중에서 가장 와닿고, 실천현장에서 사용해볼 만한 것만 추려보았다.

1. 세 이름 원칙
"안녕하세요? 케나 전대장님. 산타페함에 오신 것을 환영합니다." -> 내가 일하는 곳에 대해서 자부심을 가질 수 있도록 방문객에게 자신이 근무하는 곳을 소개하는 인사법을 모든 직원이 실시하도록 의무화 하였다.

2. 자신의 일로 만드는 화법
"대장님, 이렇게 하겠습니다." -> 자신이 맡은 일을 책임지겠다는 의미이며, 상사는 '그렇게 하게'라고 격려만 하면 된다. 이때부터 그 일은 상사의 것이 아니라 그렇게 말한 직원의 일이 되므로, 주도적인 성과가 나타난다.

리더-리더 체계는 이상적인 시스템이라고 생각했다. 왜냐하면 곧바로 적용할 수 있는 조직이 과연 몇 이나 될가 의구심이 생겼기 때문이다. 소개된 체계를 부정하는 것은 아니지만, 그렇다고 100% 확신이 생기지는 않았다. 학습된 무기력감 때문일까? 아직 팔로워의 입장에서 '이렇게 좋은 시스템이 있으니까 우리 같이 해보아요'라고 주장하는 것은 미운 오리 새끼(?)가 되는 지름길이라 생각한다. 조직은 거스를 수 없는 흐름이 있고, 이제껏 쌓여있던 묵은 떼들이 켜켜이 쌓여있기 때문이다. 그러한 것들이 쌓이고 쌓여서 지금의 조직을 생성했기 때문에 쉽사리 바꾸려 한다면 불협화음은 ... 내 경험상 반드시 일어난다. 그래서... 조금씩 도입해보면 좋을 것 같다.

앞서 이야기한 두 가지 실천 방법을 도입해보자고 우리 팀에만 살짝 얘기해보는 것으로 현실적인 타협을 해버렸다 ^^;; 그래도 좋은 소식, 좋은 지식은 공유하는 것이 바람직한 지성인이 아니겠는가? 간만에 쉽게 읽히고, 또 재밌기도 한 책을 읽었다. 끝.

[본문 발췌]
발췌]
나의 무의식을 지배할 정도로 깊이 뿌리 내린 가정 = 리더와 팔로워가 따로 존재한다는 생각

(41) 사실 일방적으로 업무를 지시하면 일이 훨씬 빨라진다. -. 사사건건 내가 직접 알려주고, 모든 결정은 내 허락을 받도록 했다.
(44) 재량권을 내려놓지 못하는 이유 - 내 마음속 깊이 숨어 있는 진정한 동기가 무엇인지, 내가 남들로부터 어떤 대접을 받고 싶은지 생각했다.
- > 구체적인 목표가 주어지되 그것을 달성하는 방법에 대해서는 폭넓은 재량권이 허락된 경우 최고의 성과를 올릴 수 있었다.

(51) 팀이 실행할 수 없다면 내가 아무리 똑똑한 계획을 세웠더라도 아무 소용없는 일이 되었다.

(64) 바꿀 수 있는 유일한 것은 우리의 행동과 의사소통 방식이었다.

(67) 사람들이 왜 좌절감을 느낄까? -> 우리는 호기심을 품고 있는가?

(73) 남들과 똑같이 하면서 다른 결과를 바라는 것은 이치에 맞지 않는 일이었다. 우리 중에도 조직을 구석구석 방문하며 사람들과 ㄷ화를 나누려는 분이 있다면 최대한 호기심을 발휘하라는 조언을 드리고 싶다.

(87) 다들 그들을 장차 리더가 될 제목이라고 여기고 있었다. "여기서 하는 일이 뭔가?" 라는 질문을 던져보면 승조원들이 자신의 일에 대해 어떻게 생각하는지 잘 알 수 있다.

(89) "부함장님, 이만 퇴근하겠습니다. 내일 함장님께 개요를 보여드리게습니다. 부사관 자격면담 건은 오늘은 못했고, 내일까지 하겠습니다." 스스로가 자신의 업무에 최종 책임을 지겠다는 태도다. 이것이 바로 조직의 모든 단계에서 발휘되는 리더십이다.

(98) 실사하지 않는 가장 좋은 방법은 아무 일도 하지 않고, 어떠한 결정도 내리지 않는 것이다.

(101) 우리가 하는 일의 의미와 그 이유를 떠올리는 한, 승조원들은 이 사명을 위해 어떤 일이든 할 수 있을 것이다. 그저 일하면서 망치지만 않으려 애쓰는 태도에 비하면 하늘돠 땅 차이가 아닐까?

통제권
1. 통제권의 핵심코드를 찾아내서 수정하라.
2. 먼저 행동을 바꾼 다음 생각을 바꿔라.
3. 일찍, 짧게 대화하여 일의 효율성을 높여라.
4. "이렇게 하겠습니다."라고 말하라.
5. 리더가 먼저 해결책을 제시하려는 충동을 억제하라.
6. 하향식 추적관리 체계를 없애라.
7. 생각을 크게 말하라.
8.  검열관을 환영하라.

(127) 사람들에게 존중심과 자존감을 부여하는 근무환경을 먼저 만들어야 매일 일하는 것이 즐거울 것이다. 그래야 행동이 바뀌고 저절로 사기가 진작될 수 있다는 것이다. 심지어 어떤 사람은 이런 방법을 스스로를 속이는 것이나 다름없다고까지 했다. 우리는 누구라도 함 내에서 방문객과 마주치면 세 개의 이름과 함께 인사를 건네야 한다. "안녕하십니까? 케니 전대장님, 부사관 존스입니다. 산타페함에 오신 것을 환영합니다." -> 세 이름 원칙

- "직원들이 ____하면, 문화적 변화라는 목표가 달성되었음을 알 수 있을 것이다."

세 이름 원칙이 이루어낸 업적이 잇다면 바로 주변 환경에 대한 이러한 피해의식을 걷어냈다는 것 -> 자신의 운명을 책임지는 존재가 된 것이다.

(137) 뭔가를 성취하기보다는 실수를 피하는 데 초점이 맞춰져 있었다.

(142) 신뢰란 순전히 인간관계에 달린 문제다. 의사소통을 짧게 하라는 것은 신뢰에 관한 것이다. 

(145) 우리는 구사하는 말을 바꾼 다음 적극성을 극적으로 높일 수 있었다.

(149) 함장에게 어떤 일에 대해 승인을 해달라고 요청했는데, 그가 이렇게 소리쳤던 것이다. "자네가 할 일은 자네가 말해야지!" 그때부터 내 표현이 바뀌엇다. "함장님, 이렇게 할 생각입니다." 그러면 함장은 나를 격려해주었다. 내가 할 일은 명령을 삼가는 것이다. "이렇게 하겠습니다"라고 자기 생각을 말하면 나는 "그렇게 하게"라고만 하면 된다. 그 다음에는 각자 자신의 일을 하는 것이다.

예시) 허가를 요청합니다.
이렇게 하고 싶습니다.
이렇게 하면 좋겠습니까?
이렇게 해야 한다고 생각하십니까?
이렇게 해도 되겠습니까?
제 의도는 이렇습니다.
제 계획은 이렇습니다.
저는 이럻게 하겠습니다.
우리는 이렇게 하겠습니다.

(153) 한 명의 함장이 134명에게 명령을 내리는 것이 아니라, 135명의 독립적이고 열정적이며 헌신적이고 적극적인 사람들이 무슨 일을 해야 할지, 또 거기에 가장 좋은 방법은 무엇인지 고민하게 된 것이다.

(154) 우리가 얼마나 그 한계를 순순히 받아들이고 있었는지 분명히 드러났다. 아무 문제가 없다는 점에서는 좋은 잠수함일지 몰라도 그곳에서 일한 장교들이 훌륭한 리더십을 갖추지 못했다는 것만은 분명했다.

(155) 리더는 이런 권력의 유혹이 쉽게 끌리게 되지만, 그럴수록 팔로워들은 점점 지치고 쇠약해진다. 가령, 내 말 한마디에 움직이는 사람들...

(165) 다소 시간이 걸리더라도 장교들 스스로 상황을 판단할 기회를 주었어야 했음을 깨달았다. 다른 사람들에게도 상황에 적응할 시간을 줘야 한다. 전원이 결정에 참여할 수 있는 열린 공간을 만들어줘야 하는 것이다.

(171) 나의 일을 책임지는 사람은 바로 나라는 메시지 말이다.

(174) 관리자들은 늘 직원들의 주도성 부족을 개탄한다. 그러나 행동과 조직 내 관행을 지켜보면, 그들은 스스로 주도성의 싹을 잘라버리는 행태를 보여준다.

(197) 역량이란 의사결정을 내리는데 필요한 전문적 능력을 말한다. 지금까지 강조해온 내용은 의사결정과 통제에 관한 권한을 계속해서 조직의 아래 단계로 위윔해야 한다는 것이었다. 
- 잘 생각하고 행동하라.
- 언제 어디서나 배워라.
- 설명하지 말고 입증하라.
- 메시지를 끈질기게 반복하라.
- 방법이 아닌 목표를 구체화하라.

(215) 역량이 뒷받침되지 않은 통제권은 무질서를 불러올 뿐이다.

(230) 설명회는 설명하는 사람을 제외한 모든 사람들이 그저 수동적으로 참가하기만 하는 활동이다. 참가하는 사람들은 모두 설명을 들을 뿐이다. 우리는 설명회를 없애기로 했다. 그 대신 그때부터 입증모임을 하기로 했다. 입증모임은 준비의 책임을 참가자들에게로 돌린다. 어차피 질문을 받게 된다는 점을 꺠닫고 미리 각자의 책임 분야에 대해 공부하기 시작했다. 이들은 자신이 해야 할 일에 관해 고민하고, 스스로 알아서 공부하게 되었다.

(248) 그들은 자신이 듣는 내용이 무슨 말인지 안다고 생각하지만, 사실은 그렇지 않다. 그저 내가 보는 그림이 그들에게는 보이지 않을 뿐이다.

(261) 부하들에게 목표를 부여하되, 구체적인 방법은 그들이 직접 생각해내도록 해야 한다.

(267) 잠수함 전체의 목표를 먼저 정했다. 그리고 권한위임, 효율향상, 탁월한 전문성이라는 세 가지 주제를 마련했다.

(277) 부하들을 돌본다는 것의 진정한 의미는 단지 직무에 국한된 범위를 넘어 그들이 활용할 수 있는 모든 수단과 그들의 삶에 도움이 되는 모든 이점을 제공하는 것이다. 그것은 더 많은 교육을 뜻할 수도 있다. 그리고 승조원의 목표가 해군생활과 맞지 않을 때에는 좋은 관계 속에 작별을 고하는 일이 될 수도 있다.

(290) 산타페함의 지침
주도성 - 문제에 대한 해결책을 마련하는데 있어서 정부의 지시 없이도 스스로 행동을 취하는 태도
혁신 - 같은 일을 새로운 방법으로 하려는 노력
용기 - 비록 불편하더라도 옳은 일을 선택하는 행동
헌신 - 자신이 하는 일에 전적으로 몰입하는 것, 현재 이곳에 집중
진실성 - 보고 싶은 것이 아니라 있는 그대로의 사실을 본다는 뜻
권한위임 - 부하들의 행동을 격려하며, 그들이 실수했을 때에도 지지를 보낸다.
팀워크 - 서로를 무시하지 않고 팀워크를 발휘한다.
개방성 - 자신의 생각을 떳떳이 드러낼 자유를 보장한다.
시한설정 - 모든 일의 시한을 준수하는 것

(297) 우리는 업적을 이루려고 한다면 관리자들이 간섭하면 안 된다는 교훈을 얻었다.

(301) 서로 대결하는 경쟁자가 아니라 외부에 있는 공통의 목표를 놓고 함께 일하는 협력자가 된다는 사실이다. 바로 협력과 경쟁을 나누는 그 경계선이었다.

마지막 한 마디
결국 다스려야 할 가장 중요한 사람은 바로 나 자신이다. 자신을 통제하는 것만이 '통제구너을 내어주고 리더를 만들어내는' 길이기 때문이다. 통제권을 움켜쥐고 팔로워들의 인기를 얻으려는 충동을 거부하는 것이야말로 가장 어려운 도전이며, 그것을 해내는 것이 결국 가장 강력하고 오래가는 성공이 될 것이다.

우리는 직장에서 좌절감을 느낀다. - P18

남들과 똑같이 하면서 다른 결과를 바라는 것은 이치에 맞지 않는 일이었다. - P73

부하들을 돌본다는 것의 진정한 의미는 그들이 활용할 수 있는 모든 수단과 그들의 삶에 도움이 되는 모든 이점을 제공하는 것이다. - P277

통제권을 우ㅁ켜쥐고 팔로워들의 인기를 얻으려는 충동을 거부하는 것이야말로 가장 어려운 도전이며, 그것을 해내는 것이 결국 가장 강력하고 오래가는 성공이 될 것이다. - P347