[서평] 성공을 부르는 리더의 3가지 법칙

성공을 부르는 리더의 3가지 법칙
라스무스 호가드.재클린 카터 지음, 마음력연구소 옮김 / 한국경제신문 / 2020년 7월

#성공을부르는 #리더의3가지법칙 #MSC리더 #마인드풀니스 #자기비움 #성공의법칙

우리는 모두 행복해지기를 원한다.(p.26)

행복해지기 위해서는 무엇을 해야 좋은가가 나의 화두다. 요즘은 행복하기 위해서 살아가는 것 같다. 돈을 벌고, 저축을 하고, 체력을 키운다. 모두 내가 행복해지기 위해서다. 행복은 그리 멀지 않은 곳에 있다고 했는데, 좀처럼 잡히지 않는다. 그래서 불행하다는 말은 아니지만, 어쨋든 행복을 잡기 위해서 열심히 살아간다.

가히 말씀드리기를 모든 사람이 행복해지기를 원한다. 이 책의 저자도 그렇게 말했다. 행복해지기 위해서는 물질적인 것들이 필요하다. 돈이 있어야 하고, 그 돈으로 어떤 것을 해야한다. 내가 좋아하는 것이든, 타인에게 무엇을 사주던 아니면 내가 우월감을 가질 수 있는 무언가를 갈망하든 간에 어쨌든 행복을 추구한다. 어떤 이들은 자신이 갖고 있는 '주식'을 이야기하거나 '주식'으로 돈을 벌었던 이야기를 살짝 이야기한다. '내가 너한테만 이야기하는데...'라고 시작하는데, 결국 자기 자랑이다. 

우월감이란 그런 것이다. 내가 타인보다 열등하지 않고, 우월하다는 것에서부터 출발하기 때문에 행복해지기 쉽다. 어떤 사람에게 질문을 던진다.

1. 모든 사람이 일년에 1,500만원 벌 때 당신은 2,000만원을 벌 수 있다.

2. 모든 사람이 일년에 2억을 벌 때 당신은 1억5천을 벌 수 있다.

이 둘 중에 어느 상황을 더 선호할까 질문을 던졌더니 1번의 상황이 훨씬 많은 표를 받았다. 절대적으로 보면 2번의 상황이 나에게는 더 좋아보이지만, 남들보다 뒤쳐지는 것은 싫은 것이다. 1번의 상황은 내가 우월하고, 2번의 상황은 내가 열등하다. 결국 내가 잘 살고 있고, 돈을 잘 벌어도 열등한 것은 회피하는 것이 인간의 심리이다.

이 책은 리더십에 관한 이야기인데, 왜 행복의 이야기를 먼저 꺼냈던 걸까? 결론은 행복은 물질적으로 얻어질 수 없는 것이라 말한다. 정신적인 것으로써 이 책의 저자는 강조한다. 나 자신에게 온전히 집중해야만 비로소 행복이라는 것을 '느낄 수' 있다고 말하기 때문이다. 행복은 느끼는 것이다. 다시 말해서 눈으로 볼 수 없다. 그저 감정적으로, 정신적으로 느끼는 것이다. 뇌의 어느 부분에서 '느끼는' 것일 뿐이다. 그런데도 많은 사람들, 아니 대부분의 사람들은 행복을 갈망하고, 추구한다. 어디 쇼핑몰에서 구매할 수 있을 것처럼 치부한다.

삶의 지혜 또는 우리네 삶을 달관한 사람은 이야기했다. 모두 부질없는 것이라고... 최근에 유명한 드라마 '한 번 다녀왔습니다.'에서 빌딩, 건물주로 등장하는 사장님은 알콜성 치매에 걸려 낙담하는 장면이 등장한다. 드라마 거의 막바지여서 감동 포인트로 선정한 장면처럼 보였는데, 빠르게 고령사회로 진입하여 늙어가고 있는 대한민국의 현실을 반영한 드라마여서 그 메시지는 결코 가볍지 않다. 건물주는 이렇게 말한다. "다 부질없다. 내가 얼마나 악착같이 살았는데, 우울증에 치매에 걸리다니..."라며 울부짖는다. 이 대목에서 남편과 사별한 드라마 주인공의 삶이 그려지는데. 현실에서도 충분히 일어날 법한 이야기여서 공감을 산다.

그 사람은 행복해지기 위해서 노력했을 것이다. 우리가 살아오면서 그리고 살아가면서 행복해지기 위해 노력했던 것처럼 말이다. 치매라는 무시무시한 병에 걸려서 낙담하는 그 장면은 참 슬프고, 가여워보였다. '주식'으로 얼마를 벌었고, 결국 자랑질 하는 사람의 입을 유심히 살펴봤는데, 조금씩 입꼬리가 올라가는 것처럼 보였다. 그 얘기를 하면서 어떤 감정을 느낀 것일까? '난 너보다 돈이 많다.'라고 생각했지 않았을까?

이 책의 저자는 우리에게 리더의 자질과 리더라면 어떤 정신적인 자세를 가져야 하는지에 대해서 '성공의 법칙'이라는 거창한 말로 책을 구입하도록 유혹한다. 성공의 법칙이 따로 있을까? 그렇지 않다고 생각한다. 다만, 저자가 겪었고, 연구하고, 경험했던 자료를 18,000원에 살 수 있으면 그러한 투자는 100이면 100 해야 한다. 

마인드풀니스, 자기비움, 타인을 생각하는 힘. 온전한 자제력과 선명한 집중, 조직을 향한 마음가짐과 연민의 마음까지. 리더가 갖춰야 하는 정신적인 덕목을 소개한다. 이 중에서 가장 어려운 것이 바로 자기비움의 자세를 연습하는 장면을 꼽는다. 이를테면 "나는 아무것도 모른다. 나는 리더로써 자격이 없다. 이번 성공에서 나의 역할은 미미했고, 다른 사람이 모두 했다. 나는 부족하다."라는 생각을 진심으로 하는 연습을 뜻한다.

반문할 수 있을 것이다. "리더까지 오르기 위해서 나는 열심히 노력했는데? 그것이 왜 타인 덕분이라는 것인가?" 그러한 반감이 드는 것은 당연하며, 그렇기 때문에 MSC리더십을 실천하기 위한 첫 걸음이 제일 어렵다고 조언한다. 그리고 리더라면 타인의 성공을 위해서 노력해야 하고, 공감을 하되 연민의 자세를 견지하여 타인의 문제를 해결하기 위해서 어떤 행동을 해야하는지 고민하는 연습을 추천한다.

성공의 조건 내지는 성공하기 위해서는 내가 잘났다고 능사가 아니고, 타인의 능력, 역량과 잠재력 그리고 기회, 운 등 무형/유형의 조건들이 모두 합쳐져서 융화됐을 때 비로소 성공이라는 결과물로 나타난다고 말한다. 행복이라는 화두로 시작해서 끝맺음은 다음과 같다.

사회적 응집력은 성과를 개선하며 신뢰를 구축한다. 그리고 목적을 이룰 수 있게 되며, 행복이 조성된다. 사회적 응집력은 연민의 조직 문화가 구축될 수 있는 기초를 만든다.(p.345)

자기비움을 시작으로 타인에 대한 연민과 타인과 쌓아야 하는 신뢰를 바탕으로 한 리더십. 멋있어보인다. 그리고 행동하지 않는 것이 최선의 행동이라는 말이 참 와닿았다. 우리네 주변에서 쉽게 볼 수 있는 리더와 달랐기 때문이다. 과거의 성공공식은 인정받아야 하지만, 그것이 유일한 정답인 것처럼 '하향식' 명령과 요구는 팔로워로써 큰 장애물로 다가온다. 심지어 '꼭두각시'가 되어버린 느낌을 지울 수 없다. 그러면 저자가 말한 신뢰는 고사하고, 연민, 조직응집력 등의 모습은 기대할 수 없다. 완벽한 사람은 존재하지 않지만, 리더십을 공부하고, 관심을 두는 사람은 변화의 여지가 있다고 판단할 수 있다.

적어도 우리에게는 저자의 경험을 읽어보고, 실천할 수 있는 기회를 마련했기 때문이다. 두꺼운 책이었지만, 쉽게 읽혔다. 그러나 쉽게 읽힌 만큼 실천은 더욱 어려운 과제로 남는다. 오늘부터 자기비움부터 시작해보자. 끝.

[서평] 유리로 된 아이

유리로 된 아이 - 시련을 가르치지 않는 부모, 혼자서 아무것도 못하는 아이
미하엘 빈터호프 지음, 한윤진 옮김 / 쌤앤파커스 / 2020년 3월

#독일자녀교육 #유리로된아이 #미하엘빈터호프 #서평 #자녀교육베스트셀러 #양육방식 #썜앤파커스 #공생관계 #양육방법 #올바른양육이란

우리 아이가 고생하지 않고, 성장하기를 바라는 부모가 있을까? 우리 아이가 고마움을 모르고 자라기를 바라는 부모는 없겠지? 혹은 우리 아이가 성장하여 이 사회의 구성원으로 제 역할을 하기를 이 땅의 모든 부모들은 바랄 것이다. 그런데 어찌된 영문인지, 작가의 주장은 사뭇 다르다. 아이가 바르게 성장하기를 바라는 마음을 가진 부모들이 하는 행동이 그런 의도와 상반되기 때문이다. 비혼주의자가 많아지고, 결혼을 미루거나 아예 하지 않는 추세이고, 결혼을 하더라도 1명의 자녀를 키우거나, 아이를 낳지 않는 부부들의 경향성을 볼 때, 1명의 아이에게 지극정성이기 때문이다. 조부모와 부모의 지극정성으로 풍요로운 생활을 만끽하면서 아이가 망하는 길로 인도한다고 주장한다.

이 책의 저자는 미하엘 빈터호프인데, 독일에서 유명한 사람인가보다. 소아정신과 전문의로 소개된 그는 다년간의 상담 및 임상 경험을 근거로 이 책을 집필했다고 말한다. 아이들이 더 이상 망하는 길로 가는 것을 두고 볼 수 없었다고 회고한다. 혼자서 아무일도 할 수 없는 아이를 만들기를 바라는 부모는 이 세상에 없다고 단언컨대 이야기할 수 있다. 그러나 현실은 정확히 그 반대의 상황이 벌어지고 있다. 소아과 전문의인 저자는 그러한 현실에서 깨달음을 얻었다고 말한다.

"부모와 아이가 동일시, 공생관계에 놓여있다."라고 요약할 수 있다.

공생관계란 뭘까? 함께 살아가는 관계를 말하는데, 언뜻 보기에는 좋은 뜻처럼 보인다. 자연 생태계를 들여다보면 공생관계의 군집들이 흔히 발견되고, 서로 Win-Win의 관계이므로 좋은 관계로 인식할 수 있다. 그러나 부모와 아이의 관계에서 공생관계는 무척 위험하고 아이를 올바른 길로 인도할 수 없는 관계로 설명한다. 다양한 예시를 읽고 있으면, 가슴이 아프다.

이 책은 재미있게도 1990년대 아이와 현 시대를 살아가는 아이를 대조하여 소개한다. 각종 사례 속에서 두 아이와 두 아이의 부모들이 어떤 반응과 말을 하는지 비교해서 설명한다. 눈에 쏙쏙 들어온다. 특히 양육방식의 차이와 학교 생활에서 겪는 것들 또 가정에서 겪는 경험들이 대조를 이루면서 소개된다. 이번 생에 부모는 처음이라는 말이 있듯이 자녀를 이 세상에 존재하게 만든 부모도 결국 처음이다. 시대의 상황에 맞춰서 양육방식이 변화되는 양상을 막을 수 없다고 저자는 말하고 있지만, 그렇다고 넋놓고 있다가 뒷통수(?) 맞을 수는 없다는 것이 그의 주장이다.

상담을 받으러 오는 부모와 자식의 관계를 어떤 말로 설명할 수 있을지 고민하던 그는 '공생관계'라는 말로 명쾌하게 설명한다. 결국 아이를 하나의 인격체로써 인정해주는 것이 아니라 아빠 또는 엄마의 일부분이라 생각하는 그 현상으로 인해서 아무것도 할 수 없는 연약하고, 책 제목처럼 '유리 같은 아이'로 성장하게 만든다는 말이다. 혼자서도 거뜬히 할 수 있는 일들까지도, 심지어 그 나이에 발달과업을 충분히 할 수 있는 일들까지도 엄마, 아빠가 나서서 대신해주는 사이에 아이의 몸을 성장하지만, 정신은 성장하지 못하는 문제가 발생한다.

문제라고 표현할 것은 후폭풍이 만만찮기 때문이다. 되돌리기 위해서는 더 많은 자원과 노력, 신경을 아이에게 투입해야만 변화될까 말까하기 때문이다. 자기주도학습이라는 허울 좋은 교육시스템이 독일 공교육의 흐름이라서 받아들인 결과는 충격 그 자체이다. 옳고 그른 것이 무엇인지 분별하지 못하는 아이로 성장해서, '내가 뭘 원하는지' 조차 알 수 없는 상태가 되어버린다고 말한다. 책 읽으면서 심각해지는 경우가 드문데, 소설도 아닌 팩트를 읽고 있으면서 놀랍지 않을 수 없었다.

특히나 스마트폰에 대한 저자의 완고한 주장이 눈에 띄었다. 스마트폰의 기능이 워낙 좋아서 교육적으로 도움이 되는 것은 변하지 않는 사실이다. 그러나 어렸을 때 스마트폰을 무분별하게 습득하거나 일찍부터 스마트폰이라는 도구를 사용한 아이는 성장할 때 문제가 발생한다고 말한다. 그러나 아이는 부모의 행동을 보고 배운다. 저자가 가장 심각하게 생각하는 부분은 부모의 올바른 행동을 아이가 배우지 않는 다는 지점이다. 부모의 행동을 볼 여유가 없어졌고, 아이에게 너무 많은 관심을 보이기 때문에 인내하고, 스스로 할 수 있는 기회를 박탈시키고, 부모가 대부분을 해준다. 관찰하고, 연습하고, 넘어지고, 시행착오를 겪을 필요도 없이 아이는 그저 기다리고, 멍청하게(?) 있으면 부모가 알아서 해주기 때문에 결국 유리로 된 정신을 가질 수밖에 없다는 것이 핵심이다. 스마트폰을 누가 사용할까? 결국 부모들이 사용하고, 부모들이 하고 있는 것에 방해(?)되지 않기 위해서, 우는 아이에게 떡을 주는 것처럼, 흥미로운 도구인 스마트폰을 아이에게 선뜻 줘버린다.

얼마나 편한가.

스마트폰을 손에 들고 있는 부모의 모습이 생각이 난다. 201페이지 "밤낮 가릴 것 없이 언제나 직장 동료, 친구와 SNS로 소식을 주고 받으며 새로운 뉴스나 소식이 올라올 때마다 곧바로 확인한다. 그만큼 아이들에게 신경 쓰고 집중해야 할 시간이 상대적으로 줄어든다."

현 시대를 살아가고 있는 부모들의 모습이 그대로 보여진다.
이렇게 온전히 하나에 집중하지 못하는 부모의 모습은 아이들에게도 그대로 전달된다. 그런 영향은 아이가 습득할 것이고, 결코 좋은 영향은 될 수 없다.

해결책은 간단하다고 얘기한다. 온라인 매체와 스마트폰을 내려놓고, 온전히 아이에게 집중하는 연습과 습관을 들이면 된다. 밥을 먹을 때는 밥을 먹고, 아이에게 시행착오를 겪을 수 있는 시간과 인내를 발취해야 한다. 부모가 나서서 해주는 것은 '작은 것에 감사할 줄 모르는 아이'로 성장시킨다. '고마움을 모르는 아이'는 세상의 중심이 자기라는 착각 속에서 사회에 발을 디딜 것이다. 그러면... 결과는 상상에 맡기겠다. 앞서 말했듯이 이 세상에서 부모도 처음이요, 아이도 처음이다. 자신의 역할이 무엇인지 천천히 알아가고 있다. 저자의 주장처럼 아이는 하나의 독립적인 인격체이지, 부모가 좌지우지 하거나 부속품처럼 조종할 수 없는 인격체라는 것을 인정해야 한다.

두 세 번 더 읽어도 참 좋은 내용과 충격적이고, 꼭 생활 속에서 갖춰야 할 노하우들이 녹여있다. 이 책을 읽기 전에 꼭 마음 편하게 먹기를 바라면서 마친다. 끝,

우리의 사고방식은 변화하는 상황에 끊임없이 적응하려는 특성을 가지고 있다. - P8

시간이 지날수록 나이에 걸맞게 성숙한 아이들을 만나기 힘들어졌다. - P33

우리는 앙ㅣ들이 만사가 항상 바라는 대로만 되지 않는다는 교훈을 얻는 것이 인생을 살아가는 데 절대적으로 필요하다는 걸 이해해야 한다. - P34

어린 시절 부모나 교사를 통해 타율성을 충분히 경험하지 않고 자아를 구축할 ㅜ수 있는 지름길은 없다. - P36

공생에 빠진 부모는 아이의 잘못된 행동의 이유를 묻곤한다. 그러나 이런 질문은 사실 아무 의미가 없다. 예를 들어 교통경찰은 불법주차를 한 운전자에게 "여기에 주차하신 이유가 뭐죠?라고 묻지 않는다. 조용히 과태료 고지서를 전달할 뿐이다. - P105

‘장애‘라는 진단은 모든 상황을 합리화시키고 한마디로 설명해버림으로써 아이들의 상황을 더욱 악화시킨다. - P127

교내 규칙은 어떤 변명도, 예외도 통하지 않는 것으로 인식되어야 하낟. 학습 동인은 학생 스스로 "해냈어!!"라고 외칠 수 있는 성취감이다. - P139

전형적인 나르시시스트의 시선으로 세상을 바라본다. 오직 "내가 원하는 걸 얻으려면 어떻게 해야 하지?"라고만 생각한다. - P146

어린 시절은 왜 이리 순식간에 사라져버렸을까? 아이의 정신 발달이 완전해질 때까지 부모와 교사를 좀 더 많은 시간과 인내심을 투자하며 곁에서 보살펴야 하낟. 무엇보다 아이를 아이로 바라보는 능력을 되찾아야 한다. - P161

10개월 이후 아이에게 필요한 건 침착하게 한 발 물러서서 아이가 스스로 선택하는 모습을 지켜보는 것이다. 아이의 세계상이 한층 깊어지는 데 큰 도움이 된다. ‘세상이 나를 중심으로 도는 건 아니구나!‘라는 깨달음은 다음 발달 과정의 밑거름이 된다. - P173

아이에게 사회적 행동을 훈련하는 과정은 행동으로 실천하며 익히는 것이지 아이가 준비되지 않은 상황에서는 이성적 사고를 통해 얻을 수 없기 때문이다. - P180

아이의 정신 발달 상태를 가늠해볼 수 있는 유일한 방법은 행동을 관찰하고 세상을 인지하고 해석하는 방식을 종합 평가하는 것이다. - P188

공생관계에 빠진 부모는 자신의 행동이 전부 옳다고 확신한다. - P192

육아란 시간도 평정심도 그리고 인내심도 아주 많이 필요로 한다. 그래야만 침착하게 아이를 마주하고 올바른 결정을 내리며 부모의 책임을 다할 수 있다. 항상 평정심을 유지하고 스트레스에 덜 노출될수록 직관에 따라 아이를 지도하고 이끌어 줄 수 있다. - P196

올바른 정신 발달 과정을 거치며 성장했더라도 자신에게 좋고 그른 걸 제대로 판단하지 못한다. 번아웃 상태에 빠지는 것도 이 때문이다. 객관적인 시선으로 자신을 바라보는 일은 좀처럼 쉽지 않다. 정신은 힘들고 지치더라도 현시릉ㄹ 외면하도록 우리의 눈을 살며시 가려버린다. - P208

아이를 소중하게 아끼면서도 본인과 엄연히 다른 인격체로 생각하는 조부모의 태도는 건강한 관계의 밑거름이 된다. - P233

[서평] 가장 쉬운 손자병법

일러스트로 바로 이해하는 가장 쉬운 손자병법 - 누구에게도 지지 않는 법을 알려준다! ㅣ 일러스트로 바로 이해하는 가장 쉬운 시리즈
더퀘스천 편집부 지음, 서희경 옮김, 나가오 카즈히로 감수 / 더퀘스천 / 2020년 7월

<추천의 이유>
손자병법은 손무가 지은 병법서를 말한다. 병법서는 전술을 익히고, 전투에서 승리하기 위해서 만든 전쟁을 위한 매뉴얼이다. 위기 상황이 발생하면 '위기대응매뉴얼'을 가동하여 신속하게 대처하는 모습을 떠올리면 쉽게 이해할 수 있다. 우리는 우리가 경험하는 다양한 장면 속에서 의사결정을 해야 한다. 옳은 결정인지, 그릇된 결정인지 판단할 때 기준이 필요하다. 그 기준으로 흔히 매뉴얼을 제작한다. 매뉴얼은 결국 최선의 선택과 효율적인 의사결정을 위한 수단으로 활용할 수 있다.

자고로 전쟁이나 전투는 일어나서는 안된다. 왜냐하면 사람의 생명이 위태로워지기 때문이다. 전쟁을 겪은 우리나라는 전쟁 이후 굉장한 가난과 기근에 시달렸다. 70년이라는 세월 동안 찢어지는 가난을 극복했다. 그만큼 전쟁의 참상은 말로 표현할 수 없을 정도로 나쁘다. 손무는 2500년 전에 손자병법으로 '지지 않는 전쟁'을 위해서 고심했다. 지지 않는다는 것은 손해보지 않는 다는 것이고, 생명을 잃지 않는 전투를 하겠다는 의지였다. 과거, 영토전쟁이나 외세침략을 방어하는 장면은 심심찮게 등장한다.

그때마다 피해를 입거나 회복 불능의 상태로 승리한다면 피폐해질 것이 분명했을 것이다. 따라서 전쟁에 특화된 병법서라는 매뉴얼을 제작하여 배포함으로써 지지 않는 전투로 전쟁을 승리로 이끌었을 것으로 예상해본다. 방대한 책으로 13권으로 구성된 손자병법 원본을 읽으면 좋겠지만, 현대인에게 그리 녹록치 않는 시간일 것이다. 이 책을 읽음으로써 '엑기스'를 단번에 섭취할 수 있다. 그리고 그림책과 유사하기 때문에 이해하기 어렵지 않다.

첫번째 챕터는 패배하지 않으려면 준비해야 함을 강조한다. 지피지기 백전백승이라는 유명한 말은 한 번쯤 들어본 적이 있다. 전쟁에서 이기기 위해서는 나도 알고, 상대도 알아야 함을 강조한다.

두번째 챕터는 승부에서 이기기 위한 작전을 잘 세워야 함을 강조한다. 작전이 있는 팀과 없는 팀은 위기에 다르고, 수적 열세를 극복하는 역량을 발휘할 수 있다. 최상의 전략은 싸우지 않고 이기는 것이라 강조한다.

세번째 챕터는 싸움에서 지지 않는 원칙을 설명한다. 손무는 병법서를 제작하면서 '지지 않는 싸움'을 강조하였다. 피해를 보지 않고 상대를 굴복시키거나 나도 이기고, 상대도 이기는 전략을 사용하여 어느 누구도 다치지 않는 지향점을 분명히 하였다.

네번째 챕터는 지지 않는 조직을 만들기 위해 무엇을 해야하는지 소개한다. 조직은 팀이다. 팀을 구성하는 사람들이 모여서 만든 일련의 모임이다. 다른 생각을 가진 개개인을 하나로 뭉치기 위해서는 기본기에 충실하고, 목표를 공유함으로써 의식을 통일시키는 전략을 제시한다.

다섯째 챕터는 임기응변으로 싸우는 방법을 소개한다. 비즈니스 장면 뿐만 아니라 전투는 시시각각 변한다. 임기응변은 변화하는 장면에 따라 유연하게 대처하는 역량을 뜻한다. 결국 지지 않으려면 '정해진' 규칙보다 변칙을 사용하여 필요한 전략과 전술 변형을 해낼 수 있는 인재가 필요함을 강조한다.

여섯째 챕터는 리더에게 필요한 자질이 무엇인지 소개한다. 리더는 장기적인 관점을 가져야 하고, 팀을 통솔할 수 있고, 하나의 목표를 달성하도록 때로는 강하게, 때로는 부드러운 리더십을 발휘해야 한다. 그리고 서로에게 보이지 않는 신뢰를 쌓아 나감으로써 강력한 원동력을 갖춰야 비로소 전투에서 승리를 거머쥘 수 있다.

마지막 챕터는 정보를 누가 빨리 습득하느냐에 따라 싸움의 기세가 달라짐을 강조한다. 전투에 관한 것은 어떤 정보든지 재빠르게 습득하면 비즈니스 뿐만 아니라 경쟁관계 속에서 경쟁자를 누르고 승리할 수 있음을 강조한다.

원칙은 독자가 맞닥뜨리는 장면이 달라져도 통용된다. 그 이유는 무엇일까? 사람이 중심에 있다고 생각한다. 사람이라는 존재를 이해하고, 원칙을 세워놓았기 때문이다. 사람은 나약하다. 장면에 따라서는 강해지기도 하다. 변화무쌍한 존재임을 부정할 수 없다. 사람은 동물이기 이전에 인간이고, 인간을 이해하고, 원칙을 세워놓았기 때문에 2,500년이 흐른 지금까지도 적용될 수 있다. 매뉴얼을 잘 지키면 어떤 일이 일어날까?

효율성이 높아지고, 인간관계 뿐만이 아니라 비즈니스 장면에서도 인정받으면서 승승장구 할 것으로 기대한다. 손무의 병법서인 손자병법을 일독하면 무엇보다 좋겠지만, 일러스트로 그려지고, 코멘트 형식으로 그려진 이 책을 접할 수 있으면 엑기스를 받아먹고, 인생이 변할 수 있다. 손자병법, 꼭 읽어보시길 바라면서 마친다.

전투에서 이기는 방법보다 패배하지 않는 것이 우선이다. - P15

[서평] 턴어라운드 / L.데이비드 마르케

턴어라운드 - 맡기는 리더십으로 꼴찌에서 1등이 된 미 핵잠수함 산타페의 감동 실화
L. 데이비드 마르케 지음, 김동규 옮김 / 세종(세종서적) / 2020년 6월

이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

잠수함이라는 나같은 사람은 영화에서 보던 것인데, 생소한 이야기 소재가 구미를 당겼다. 잠수함에 있었던 일을 다루는 것 같았다. 그리고 제목에서 유추할 수 있듯이 "리더십"에 관한 내용이다. 내용으로나 실력으로나 바닥을 기었던 산타페함이 무대이다. 그 속에서 함장으로 부임한 작가가 활용했던 리더십 기술과 다양한 사례, 예문이 등장한다. 각 장면마다 '내가 함장이었다면...'라는 질문 체크리스트가 등장한다. 주어를 치환해보면 "우리 조직의 수장이었다면..."으로 적용해볼 수 있다.

"우리는 직장에서 좌절감을 느낀다."

내가 읽은 이 책의 첫 문장이었다. 느낌이 오는가? 직장인이라면 100% 공감할 수 있는 장면들이 등장한다. 매너리즘에 빠진 사람들. 일을 하고 있지만 그 일이 도무지 내가 맡아야 하는 일이 아닌 것처럼 느끼는 사람들. 급여만 받으면 땡이라는 사람들. 시키는 것만 하는 사람들. 일이 잘 되면 관리자의 탓이요, 일이 틀어지면 실무자의 탓이라는 몰상식한 상사들의 이야기. 평범한 직장인들이 격하게 공감할 수 있는 이야기가 등장한다. 읽으면서 속이 부글부글할 수도 있다. 그치만 책을 읽는 이유는 화를 돋우기 위해서는 아니라는 말에 공감하시리라.

직장에서 관리자를 모시는가? 소위 우리가 상사라고 모시는 분들의 모습이 떠오를 것이다. 독자가 관리자일수도 있고, 팔로워 일수도 있다. 핵심은 한 가지다.

"온전한 권한위임"

책에서 소개된 내용에 한정하여 말하자면 일을 시킨다는 표현은 한 번도 등장하지 않는다. 다만, 협력하고 깨닫게 만들고, 통제권을 부하직원에게 이양하도록 만든다. 처음부터 끝까지 권한위임을 할 때 '잘 해야 한다'를 강조한다. 통제권을 갖고 있는 사람은 대게 '관리자'이다. 리더일 수도 있다. 작가는 통제권을 타인에게 '얼른' 줘버리라고 한다. 마지막에는 이렇게 말한다.

"통제권을 움켜쥐고, 팔로워들의 인기를 얻으려는 충동을 거부하는 것이야말로 가장 강력하고, 오래가는 성공이다."

이렇게 할 수 있는 사람이 과연 몇이나 있을까... 의심스럽기는 하지만, 사례에서 소개된 긍정적인 측면을 들여다보면 우리 조직에도 이런 시스템이 정착되었으면 하는 바람을 자연스레 가진다. 가령, 주도적인 사람이 없다고 불평 불만을 가진 리더들이 있을 텐데, 주도성이란 시키지 않아도 부하직원 스스로, 알아서 일을 해나가는 모습을 뜻한다.

과연... 매너리즘에 빠져있는 사람이 확률적으로 태동하기 쉬워보이긴하다. 사소한 것 하나까지 '체크' 받거나 '확인'받아야 하는 기존의 시스템에서는 결코 '권한위임'을 받는 모습을 상상조차 할 수 없기 때문이다. 책은 친절하게도 사례를 중심으로 자신이 주장하고 싶은 "리더-리더" 체계를 소개한다. 실천에 필요한 행동원칙도 함께 제시하는데, 그 중에서 가장 와닿고, 실천현장에서 사용해볼 만한 것만 추려보았다.

1. 세 이름 원칙
"안녕하세요? 케나 전대장님. 산타페함에 오신 것을 환영합니다." -> 내가 일하는 곳에 대해서 자부심을 가질 수 있도록 방문객에게 자신이 근무하는 곳을 소개하는 인사법을 모든 직원이 실시하도록 의무화 하였다.

2. 자신의 일로 만드는 화법
"대장님, 이렇게 하겠습니다." -> 자신이 맡은 일을 책임지겠다는 의미이며, 상사는 '그렇게 하게'라고 격려만 하면 된다. 이때부터 그 일은 상사의 것이 아니라 그렇게 말한 직원의 일이 되므로, 주도적인 성과가 나타난다.

리더-리더 체계는 이상적인 시스템이라고 생각했다. 왜냐하면 곧바로 적용할 수 있는 조직이 과연 몇 이나 될가 의구심이 생겼기 때문이다. 소개된 체계를 부정하는 것은 아니지만, 그렇다고 100% 확신이 생기지는 않았다. 학습된 무기력감 때문일까? 아직 팔로워의 입장에서 '이렇게 좋은 시스템이 있으니까 우리 같이 해보아요'라고 주장하는 것은 미운 오리 새끼(?)가 되는 지름길이라 생각한다. 조직은 거스를 수 없는 흐름이 있고, 이제껏 쌓여있던 묵은 떼들이 켜켜이 쌓여있기 때문이다. 그러한 것들이 쌓이고 쌓여서 지금의 조직을 생성했기 때문에 쉽사리 바꾸려 한다면 불협화음은 ... 내 경험상 반드시 일어난다. 그래서... 조금씩 도입해보면 좋을 것 같다.

앞서 이야기한 두 가지 실천 방법을 도입해보자고 우리 팀에만 살짝 얘기해보는 것으로 현실적인 타협을 해버렸다 ^^;; 그래도 좋은 소식, 좋은 지식은 공유하는 것이 바람직한 지성인이 아니겠는가? 간만에 쉽게 읽히고, 또 재밌기도 한 책을 읽었다. 끝.

[본문 발췌]
발췌]
나의 무의식을 지배할 정도로 깊이 뿌리 내린 가정 = 리더와 팔로워가 따로 존재한다는 생각

(41) 사실 일방적으로 업무를 지시하면 일이 훨씬 빨라진다. -. 사사건건 내가 직접 알려주고, 모든 결정은 내 허락을 받도록 했다.
(44) 재량권을 내려놓지 못하는 이유 - 내 마음속 깊이 숨어 있는 진정한 동기가 무엇인지, 내가 남들로부터 어떤 대접을 받고 싶은지 생각했다.
- > 구체적인 목표가 주어지되 그것을 달성하는 방법에 대해서는 폭넓은 재량권이 허락된 경우 최고의 성과를 올릴 수 있었다.

(51) 팀이 실행할 수 없다면 내가 아무리 똑똑한 계획을 세웠더라도 아무 소용없는 일이 되었다.

(64) 바꿀 수 있는 유일한 것은 우리의 행동과 의사소통 방식이었다.

(67) 사람들이 왜 좌절감을 느낄까? -> 우리는 호기심을 품고 있는가?

(73) 남들과 똑같이 하면서 다른 결과를 바라는 것은 이치에 맞지 않는 일이었다. 우리 중에도 조직을 구석구석 방문하며 사람들과 ㄷ화를 나누려는 분이 있다면 최대한 호기심을 발휘하라는 조언을 드리고 싶다.

(87) 다들 그들을 장차 리더가 될 제목이라고 여기고 있었다. "여기서 하는 일이 뭔가?" 라는 질문을 던져보면 승조원들이 자신의 일에 대해 어떻게 생각하는지 잘 알 수 있다.

(89) "부함장님, 이만 퇴근하겠습니다. 내일 함장님께 개요를 보여드리게습니다. 부사관 자격면담 건은 오늘은 못했고, 내일까지 하겠습니다." 스스로가 자신의 업무에 최종 책임을 지겠다는 태도다. 이것이 바로 조직의 모든 단계에서 발휘되는 리더십이다.

(98) 실사하지 않는 가장 좋은 방법은 아무 일도 하지 않고, 어떠한 결정도 내리지 않는 것이다.

(101) 우리가 하는 일의 의미와 그 이유를 떠올리는 한, 승조원들은 이 사명을 위해 어떤 일이든 할 수 있을 것이다. 그저 일하면서 망치지만 않으려 애쓰는 태도에 비하면 하늘돠 땅 차이가 아닐까?

통제권
1. 통제권의 핵심코드를 찾아내서 수정하라.
2. 먼저 행동을 바꾼 다음 생각을 바꿔라.
3. 일찍, 짧게 대화하여 일의 효율성을 높여라.
4. "이렇게 하겠습니다."라고 말하라.
5. 리더가 먼저 해결책을 제시하려는 충동을 억제하라.
6. 하향식 추적관리 체계를 없애라.
7. 생각을 크게 말하라.
8.  검열관을 환영하라.

(127) 사람들에게 존중심과 자존감을 부여하는 근무환경을 먼저 만들어야 매일 일하는 것이 즐거울 것이다. 그래야 행동이 바뀌고 저절로 사기가 진작될 수 있다는 것이다. 심지어 어떤 사람은 이런 방법을 스스로를 속이는 것이나 다름없다고까지 했다. 우리는 누구라도 함 내에서 방문객과 마주치면 세 개의 이름과 함께 인사를 건네야 한다. "안녕하십니까? 케니 전대장님, 부사관 존스입니다. 산타페함에 오신 것을 환영합니다." -> 세 이름 원칙

- "직원들이 ____하면, 문화적 변화라는 목표가 달성되었음을 알 수 있을 것이다."

세 이름 원칙이 이루어낸 업적이 잇다면 바로 주변 환경에 대한 이러한 피해의식을 걷어냈다는 것 -> 자신의 운명을 책임지는 존재가 된 것이다.

(137) 뭔가를 성취하기보다는 실수를 피하는 데 초점이 맞춰져 있었다.

(142) 신뢰란 순전히 인간관계에 달린 문제다. 의사소통을 짧게 하라는 것은 신뢰에 관한 것이다. 

(145) 우리는 구사하는 말을 바꾼 다음 적극성을 극적으로 높일 수 있었다.

(149) 함장에게 어떤 일에 대해 승인을 해달라고 요청했는데, 그가 이렇게 소리쳤던 것이다. "자네가 할 일은 자네가 말해야지!" 그때부터 내 표현이 바뀌엇다. "함장님, 이렇게 할 생각입니다." 그러면 함장은 나를 격려해주었다. 내가 할 일은 명령을 삼가는 것이다. "이렇게 하겠습니다"라고 자기 생각을 말하면 나는 "그렇게 하게"라고만 하면 된다. 그 다음에는 각자 자신의 일을 하는 것이다.

예시) 허가를 요청합니다.
이렇게 하고 싶습니다.
이렇게 하면 좋겠습니까?
이렇게 해야 한다고 생각하십니까?
이렇게 해도 되겠습니까?
제 의도는 이렇습니다.
제 계획은 이렇습니다.
저는 이럻게 하겠습니다.
우리는 이렇게 하겠습니다.

(153) 한 명의 함장이 134명에게 명령을 내리는 것이 아니라, 135명의 독립적이고 열정적이며 헌신적이고 적극적인 사람들이 무슨 일을 해야 할지, 또 거기에 가장 좋은 방법은 무엇인지 고민하게 된 것이다.

(154) 우리가 얼마나 그 한계를 순순히 받아들이고 있었는지 분명히 드러났다. 아무 문제가 없다는 점에서는 좋은 잠수함일지 몰라도 그곳에서 일한 장교들이 훌륭한 리더십을 갖추지 못했다는 것만은 분명했다.

(155) 리더는 이런 권력의 유혹이 쉽게 끌리게 되지만, 그럴수록 팔로워들은 점점 지치고 쇠약해진다. 가령, 내 말 한마디에 움직이는 사람들...

(165) 다소 시간이 걸리더라도 장교들 스스로 상황을 판단할 기회를 주었어야 했음을 깨달았다. 다른 사람들에게도 상황에 적응할 시간을 줘야 한다. 전원이 결정에 참여할 수 있는 열린 공간을 만들어줘야 하는 것이다.

(171) 나의 일을 책임지는 사람은 바로 나라는 메시지 말이다.

(174) 관리자들은 늘 직원들의 주도성 부족을 개탄한다. 그러나 행동과 조직 내 관행을 지켜보면, 그들은 스스로 주도성의 싹을 잘라버리는 행태를 보여준다.

(197) 역량이란 의사결정을 내리는데 필요한 전문적 능력을 말한다. 지금까지 강조해온 내용은 의사결정과 통제에 관한 권한을 계속해서 조직의 아래 단계로 위윔해야 한다는 것이었다. 
- 잘 생각하고 행동하라.
- 언제 어디서나 배워라.
- 설명하지 말고 입증하라.
- 메시지를 끈질기게 반복하라.
- 방법이 아닌 목표를 구체화하라.

(215) 역량이 뒷받침되지 않은 통제권은 무질서를 불러올 뿐이다.

(230) 설명회는 설명하는 사람을 제외한 모든 사람들이 그저 수동적으로 참가하기만 하는 활동이다. 참가하는 사람들은 모두 설명을 들을 뿐이다. 우리는 설명회를 없애기로 했다. 그 대신 그때부터 입증모임을 하기로 했다. 입증모임은 준비의 책임을 참가자들에게로 돌린다. 어차피 질문을 받게 된다는 점을 꺠닫고 미리 각자의 책임 분야에 대해 공부하기 시작했다. 이들은 자신이 해야 할 일에 관해 고민하고, 스스로 알아서 공부하게 되었다.

(248) 그들은 자신이 듣는 내용이 무슨 말인지 안다고 생각하지만, 사실은 그렇지 않다. 그저 내가 보는 그림이 그들에게는 보이지 않을 뿐이다.

(261) 부하들에게 목표를 부여하되, 구체적인 방법은 그들이 직접 생각해내도록 해야 한다.

(267) 잠수함 전체의 목표를 먼저 정했다. 그리고 권한위임, 효율향상, 탁월한 전문성이라는 세 가지 주제를 마련했다.

(277) 부하들을 돌본다는 것의 진정한 의미는 단지 직무에 국한된 범위를 넘어 그들이 활용할 수 있는 모든 수단과 그들의 삶에 도움이 되는 모든 이점을 제공하는 것이다. 그것은 더 많은 교육을 뜻할 수도 있다. 그리고 승조원의 목표가 해군생활과 맞지 않을 때에는 좋은 관계 속에 작별을 고하는 일이 될 수도 있다.

(290) 산타페함의 지침
주도성 - 문제에 대한 해결책을 마련하는데 있어서 정부의 지시 없이도 스스로 행동을 취하는 태도
혁신 - 같은 일을 새로운 방법으로 하려는 노력
용기 - 비록 불편하더라도 옳은 일을 선택하는 행동
헌신 - 자신이 하는 일에 전적으로 몰입하는 것, 현재 이곳에 집중
진실성 - 보고 싶은 것이 아니라 있는 그대로의 사실을 본다는 뜻
권한위임 - 부하들의 행동을 격려하며, 그들이 실수했을 때에도 지지를 보낸다.
팀워크 - 서로를 무시하지 않고 팀워크를 발휘한다.
개방성 - 자신의 생각을 떳떳이 드러낼 자유를 보장한다.
시한설정 - 모든 일의 시한을 준수하는 것

(297) 우리는 업적을 이루려고 한다면 관리자들이 간섭하면 안 된다는 교훈을 얻었다.

(301) 서로 대결하는 경쟁자가 아니라 외부에 있는 공통의 목표를 놓고 함께 일하는 협력자가 된다는 사실이다. 바로 협력과 경쟁을 나누는 그 경계선이었다.

마지막 한 마디
결국 다스려야 할 가장 중요한 사람은 바로 나 자신이다. 자신을 통제하는 것만이 '통제구너을 내어주고 리더를 만들어내는' 길이기 때문이다. 통제권을 움켜쥐고 팔로워들의 인기를 얻으려는 충동을 거부하는 것이야말로 가장 어려운 도전이며, 그것을 해내는 것이 결국 가장 강력하고 오래가는 성공이 될 것이다.

우리는 직장에서 좌절감을 느낀다. - P18

남들과 똑같이 하면서 다른 결과를 바라는 것은 이치에 맞지 않는 일이었다. - P73

부하들을 돌본다는 것의 진정한 의미는 그들이 활용할 수 있는 모든 수단과 그들의 삶에 도움이 되는 모든 이점을 제공하는 것이다. - P277

통제권을 우ㅁ켜쥐고 팔로워들의 인기를 얻으려는 충동을 거부하는 것이야말로 가장 어려운 도전이며, 그것을 해내는 것이 결국 가장 강력하고 오래가는 성공이 될 것이다. - P347

[독후감] 시민의 불족종, 핸리 데이비드 소로우

시민의 불복종 - 야생사과
헨리 데이비드 소로우 지음, 강승영 옮김 / 은행나무 / 2017년 1월

이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

불복종은 "행동"의 의미를 지닌다. 그 대상이 사람이든 사물이든, '~을 하지 않겠다' 또는 '~을 따르지 않겠다'는 의미를 유추할 수 있다. 권한을 가진 이는 그 권한을 사용한다. 합리적일 때도 있다. 그러나, 불합리할 때가 더 많은 것은 경험상의 판단이다. 예컨대, 권력이라는 '허상'을 쫓는 사람들이 많지 않은가? 어떤 직함을 따내기 위해서 노력하는 사람 혹은 어떤 감투를 따내기 위해서 노력하는 사람은 우리 주변에서 쉽게 찾을 수 있다. 그 이유 때문에 1800년대 핸리 소로우는 권력을 남용하거나 국가라는 '존재'에 복종하라고 종용하는 일부 세력에게 선전포고(?)를 때렸다. 

"거부한다."

실랄한 비판을 기대했다. 내가 핸리 데이비드 소로우가 적어놓은 원문을 직역할 수 있다면 더 와닿았을까? 책의 제목처럼 '시민의 불복종' 즉, 불합리한 권력에 대항하라는 주문이었다. 책을 읽으면 시민의 불복종에 대한 내용이 55페이지 정도로 짧다. 그러나 내용의 심오함과 진지함은 페이지 수가 무색할 정도로 깊고, 진하다. 작가는 1800년대 사람이지만, 뼈있는 통찰을 보여주고, 독자로 하여금 "강인한 어조"를 충분히 느끼는 문장을 느끼게 만든다.

운동을 한다, 활동을 한다는 말이 내 삶에서는 '관계없는' 일처럼 여겨졌다. 사실이기 때문이다. 그런데, 살다보니 불합리한 일은 도처에서 일어나는 것을 확인할 수 있다. 직장에서든, 정치권에서든, 사회에서든 말이다. 취약계층에 진지하고, 들여다보고자 '노력하는' 사람이 없다는 점만 보더라도 말이다. 세상이 합리적으로 돌아간다고 생각하는 사람이 과연 몇이나 될까? 교권은 무너지고, 어른을 향한 공경심은 학생들로 하여금 기대하기 힘들어졌다. 미디어가 발전하면서 득과 실이 공존한다. 사제 지간이라는 말이 이렇게 어색했던 적이 과연 있었을까? 세상이 미쳐서 돌아가는 것이 아닌지 의심스럽기까지 하다. 한 사람의 시민으로써 책을 읽다보면 '피가 끓어' 버리는 신기함을 느낄 수 있다. 그리고 200년 전에 작가의 통찰력을 읽으면서 대리만족도 할 수 있다. 

책은 전반부와 중반부, 후반부로 나뉘는데, 중반부는 자신이 키우던 돼지가 탈출하여 마을에서 구조(?)한 사건을 다룬다. 천재적인 작가의 재치있고, 심지어 유머러스한 묘사가 독특하고, 재미있다. 돼지가 탈출했던 사건을 떠올리면서 '자신이 돼지를 잡아야 된다'는 미션을 어떻게 풀어가는지 읽어보면 웃음이 나온다.

후반부에는 '야생사과'를 시간이 흐름에 따라서 묘사하는 부분이 등장한다. 야생사과는 참 특이하다. 왜냐하면 난생 본 적이 없기 때문에 글로 읽으면서 와닿을까? 라는 생각이 들었다. 그런데, 어쩜.. 묘사를 찰지하게 하는지 천재적인 작가가 아닐까 라는 생각이 들었다. 그 이름도 제각각이며, 야생사과를 한 번쯤 꼭 먹어보고 싶다는 생각이 글을 읽는 내내 들었다. 야생사과는 현대에서 푸대접 받는다. 작가는 푸대접 받는 야생사과의 현실과는 다르게 이상의 세계로 독자를 이끈다.

야생사과를 먹어보고 싶었다. 진심. 핸리 데이비드 소로우의 다른 책도 관심이 간다. 더 읽어보고 싶다.