돌파 조직

돌파 조직 - 경기 침체 이후의 턴어라운드 조직전략 3단계
김경수 지음 / 라온북 / 2025년 5월

*본 포스팅은 출판사로부터 도서를 제공받아 주관적으로 작성한 리뷰입니다

모든 조직의 역사는 위기의 연속이다. 외부 환경의 급변, 내부 역량의 부족, 그리고 예측할 수 없는 시장의 변화는 언제든 기업을 위협한다. 평온한 시간이 흐르다가도 갑자기 찾아오는 위기 앞에서 조직이 어떻게 준비하고 대응하는가가 생존의 열쇠다. 위기관리의 본질은 예방과 빠른 대응이다. 하지만 많은 조직들이 위기에 처했을 때 공통적으로 범하는 실수가 있다. 바로 위기의식은 공유하면서도 구체적인 돌파 방안과 실행 프로세스는 모호하게 남겨두는 것이다. 이것이 바로 위기 상황에서 변화관리가 필요한 이유다.

효과적인 위기 돌파를 위해서는 조직 전체의 '목표 공유(Goal Holding)'가 첫 단계다. 회의실에서 형식적인 결의안을 통과시키는 것이 아니라, 조직의 최상위부터 최하위까지 공통의 언어와 개념으로 위기의식을 공유하고, 목표를 명확히 설정하는 과정이다. 특히 주목할 점은 'Cascading' 접근법이다. 폭포수가 위에서 아래로 흐르듯이, 최고경영진의 위기의식과 비전이 중간관리자를 거쳐 현장의 실무자까지 일관되게 전달되어야 한다. 이 과정에서 각 레벨별 목표는 상위 목표와 연계되면서도 구체적이고 실행 가능한 형태로 구체화되어야 한다.

변화는 불가피하게 저항을 불러일으킨다. 아무리 훌륭한 전략과 비전이 있더라도 조직 구성원들이 이를 실행하지 않으면 무용지물이다. 'Tasking Working'은 이러한 저항을 인식하고 극복하여 실질적인 행동 변화를 이끌어내는 과정이다. 조직 구성원의 저항은 크게 세 가지 원인으로 분류할 수 있다. 먼저 기술적 원인이다. 새로운 업무 방식이나 기술에 대한 이해 부족이 그 원인인 경우가 많다. 두 번째는 정치적 원인이다. 기존 권력 구조나 이해관계의 변화에 대한 우려가 그 원인이다. 마지막은 문화적 원인이다. 조직의 관행이나 가치관과의 충돌이 발생하는 것이다. 이러한 저항을 극복하기 위해서는 이해관계자 분석이 필수적이다. CFO는 재무적 성과와 투자 타당성에, CHO는 조직 구조와 인력 운영에 관심을 갖는 등 각 이해 관계자의 관점과 우려사항을 파악하고 맞춤형 접근이 필요하다.

혁신의 당위성만을 강조하는 것이 아니라, 객관적인 데이터와 구체적인 성공 사례를 제시하는 '3D 접근법(Data, Demonstrate, Demand)'이 효과적이다. 외부 전문가의 객관적 시각도 저항 극복에 큰 도움이 된다. 특히 주목할 점은 리더의 진정성 있는 참여다. CEO가 워크숍에서 멋진 연설만 하는 것이 아니라, 구성원들과 함께 등산이나 둘레길을 걸으며 진정한 소통을 통해 공감대를 형성하는 노력이 필요하다. 이는 마치 고대 중국의 장군 오기가 병사의 종기를 직접 빨 아준 일화처럼, 위기 상황에서 리더의 진정성 있는 행동이 구성원들의 마음을 움직이는 원동력이 된다.

혁신의 가장 큰 적은 일시적인 열정 후의 무관심이다. 많은 조직들이 초기에는 뜨거운 열정으로 변화를 시작하지만, 시간이 지남에 따라 원래의 관행으로 돌아가는 모습을 보인다. 이를 방지하기 위해 'Feedback' 단계가 중요하다. 피드백 시스템은 성과 측정을 넘어 변화의 내재화를 돕는 도구다. 이를 위해서는 먼저 명확한 성과 지표가 중요하다. 무엇을 어떻게 측정할 것인지 구체적으로 정의하는 것이다. 또한 정기적인 모니터링이 중요하다. 일회성이 아닌 지속적인 점검과 평가교정 기회다. 문제점을 발견했을 때 즉시 수정할 수 있는 유연성이 필요한 것이다. 성공 사례 공유도 필수적이다. 긍정적 결과를 조직 내에 확산시키는 메커니즘으로 특히 주목할 점은 외부에서 뛰어난 인재를 영입하는 것만으로는 충분하지 않다는 것이다. 상황과 맥락을 고려한 인재 육성과 조직 문화 형성이 필요하다. 이를 위해 지속적인 모니터링과 피드백 시스템이 체계적으로 작동해야 한다.

위기를 성공적으로 돌파하는 조직에는 몇 가지 공통된 특징이 있다. 먼저 현실 인식 기반의 명확한 비전이 있다는 것이다. 멋진 수사가 아닌 현실에 기반한 구체적 목표 설정이 필수적이다. 또한 팀 헌장(Charter)의 명확화가 필요하다. 각 팀의 존재 이유와 책임을 분명히 정의해야 한다. ARMI 체계의 확립도 중요하다. 의사결정자(A), 자원 제공자(R), 실행 담당자 (M), 영향 받는 집단(I)을 명확히 구분해야 한다. 저항 관리의 체계화도 필요하다. 이해관계자별 저항 원인 파악과 맞춤형 대응책 마련하는 것이다. 마지막으로 리더의 진정성 있는 소통이 필요하다. 형식적인 지시가 아닌 진심 어린 참여와 공감위 기 돌파는 생존을 넘어 조직의 도약을 위한 기회가 될 수 있다.

위기가 아닌 기업은 없다. 오늘의 성공이 내일의 성공을 보장하지 않는 시대에, 위기를 새로운 기회로 전환하는 능력이 조직의 지속 가능한 성장을 결정짓는다. 변화관리의 3단계 프로세스-Goal Holding, Tasking Working, Feedback-는 현실에서 검증된 실행 체계다. 각 단계별로 구체적인 실행 도구와 방법론을 활용하여 위기를 돌파하고, 궁극적으로는 위기에 강한 조직 문화를 형성해 나가야 한다. 인사가 만사라는 말처럼, 결국 모든 변화와 혁신은 사람에 의해, 사람을 통해 이루어진다. 위기 돌파의 핵심은 사람들의 마음을 움직이고, 행동을 변화시키는 데 있다. 이것이 바로 위기 돌파 조직의 본질이다.