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일을 잘한다는 것 - 자신만의 감각으로 일하며 탁월한 성과를 올리는 사람들
야마구치 슈 외 지음, 김윤경 옮김 / 리더스북 / 2021년 1월

컴퓨터니 모바일 기기를 통해 누구나 편리하고 쉽게 사용할 수 있도록 기술이 계속 발전하고 있기 때문이다. 이는 달리 말하면 일을 하는 능력에 있어서 기술의 중요성이 약화되고 있다는 뜻이다. 즉, 기술이 아닌 영역에서 능력을 향상시키지 못하면 도태될 수밖에 없다는 뜻이다. - P9

하지만 각자 자신이 일하는 감각을 돌이켜보고 시간을 들여 가각이 자라나고 단련되도록 한다면, 예술의 경지를 구사하며 최고의 성과를 내는 사람에 더더욱 가까워질 것이라고 생각한다.
감각을 갈고닦는 일이야말로 커리어를 쌓아나가는 과정에서 얻을 수 있는 참다운 묘미다. - P17

보여줄 수 있고 측정할 수 있다는 건 기술의 절대적인 장점입니다. ... 단적으로 말해서 이력서에 쓸 수 있느냐 없느냐, 이것이 업무 기술과 업무 감각의 차이라고 볼 수도 있지 않을까 생각합니다. 상대방이 확인할 수 있는 것이 곧 기술이죠. - P30

과거에는 해결해야 할 문제가 해결책의 양을 크게 웃돌았습니다. 하지만 점점 더 해결책이 과잉 상태가 돼가면서 해결책이 양적으로 많아지는 양적 문제가 발생하고 있습니다. 하지만 ‘의미‘를 만족시켜야 하는 오늘날에는 양적 문제보다는 질적 문제가 발생하기 시작합니다. - P37

핵심은 새로운 문제 설정이란 감각과 예술의 영역에 속한다는 겁니다. 기술이 뛰어난 사람들이 보면 이미 해결 과잉 상태지만, 감각이 뛰어난 사람들에게는 해결해야 할 문제가 보이는 거죠. - P41

분석과 종합이라는 대비로 보아도 마찬가지입니다. 조금만 생각해보면 이 두 가지가 서로 떼려야 뗄 수 없는 관계라는 걸 알 수 있습니다. 분석...이란 한마디로 ‘쪼개면 알 수 있다‘는 사고방식입니다. 하지만 전체를 어떤 식으로 쪼개느냐가 분석에 선행되어야 하는데 실제로는 간과되고 있어요. 어떻게 쪼갤 것인가를 결정할 때는 감각이 중요하거든요. - P44

기초교양이란 자신의 가치 기준을 자신의 언어로 타인에게 설명할 수 있다는 것이죠. 자신이 스스로 형성한 가치 기준이 있다는 것, ‘자각적인 것‘이 있다는 것, 그것이 바로 ‘교양이 있다‘는 것입니다. 이렇게 볼 때 교양 형성의 본질에는 예술과 감각이 있습니다. - P53

젠더나 인종 같은 인구통계학적인 다양성은 환영하면서도 이보다 중요한 가치관의 다양성에 대해서는 수용의 폭이 좁습니다. 사회적으로 다양성이 중요한 가치라고 생각한다면 조직적으로도 다양성이 필요한 게 당연한 이치입니다. 조직적 다양성이 있어야 사회적 다양성도 늘어날 테니까요. 다양성을 외치는 사람일수록 가치관의 다양성을 인정하지 않는 ‘다양성의 역설...‘을 내면에 품고 있죠. 바로 이런 점이 정확성 과잉 사회의 단면을 보여주는 것이 아닐까 싶습니다. - P55

"제 취향이 아니에요."
저는 이 이야기가 아주 마음에 듭니다. 평생 비즈니스의 동반자로 살아왔지만 ‘취향이 아니다‘라는 한마디 말로 이들 관계에서 충분히 엿보이는 존중과 배려 말이죠. 감각을 존중했을 때에는 이처럼 평화로워집니다. 전쟁은 대개 ‘옳고 그럼을 따지는 사람‘이 시작하거든요. - P57

스포츠형 비즈니스와 예술형 비즈니스 - P58

이제 우리는 선택을 해야 합니다. 스포츠형 비즈니스의 테두리 안에서 다람쥐처럼 쳇바퀴를 돌릴 것인가? 아니면 스토리가 전략이 되는 예술형 비즈니스로 포지셔닝해서 경합을 피하고 각각의 영역에서 공존할 수 있는 세계로 갈 것인가? 이것이 우리가 마주해야 할 과제라고 생각합니다. - P61

셋째, 정치적인 역학에 대한 날카로운 안목을 지닌 유형입니다. 기업이든 행정 조직이든 마찬가지인데, 조직 내 상부에 있는 사람이 반드시 실제의 권력자거나 의사결정의 핵심 인물인 것은 아닙니다. 조정자fixer 역할을 하는 경우도 있죠. 안건마다 중심인물이 항상 있게 마련인데 성공한 외교관에게는 그런 구도를 꿰뚫어 보는 안목이 있음을 맥클리랜드 교수는 지적했습니다. - P66

주어진 경기나 규칙 안에서 오로지 노력만 하는 게 아니라 자신에게 유리한 경기나 규칙, 또는 이길 수 있는 자리를 찾아가는 겁니다. 물론 그것이 어렵긴 하지만 그 길을 향해 노력해야 한다는 발상이죠. - P83

다만 감각에는 범용성이 있는 반면, 기술은 범위가 좁습니다. 언제나 갖고 다니며 사용할 수 있는 기술이라고는 하지만 그 분야에 맞지 않는 기술은 사용할 수 없죠. 반면에 감각은, 조직은 물론 직위나 직무 영역을 초월해서 어떤 상황에서는 24시간 사용할 수 있고 오히려 범용성이 큽니다. 다양한 영역에 광범위한 영향을 미치는 기술을 범용 기술...이라고 하는데, 감각이야말로 범용 기술이죠. 그 사람이 하는 모든 업무의 버팀목입니다. 하지만 그렇기에 감각의 토대부터 바꾸기란 거의 불가능할 겁니다. - P88

그렇게 생각했을 때, 일을 잘한다는 것도 어떤 의미에서는 막연한 표현일 수 있습니다. 입사해서 3년차까지 일을 잘한다는 것과, 과장이 일을 잘한다는 것, 그리고 부장이 일을 잘한다는 것, 또 임원급이 일을 잘한다는 것은 완전히 구조가 달라지니까요. - P89

특정한 기술을 지닌 뛰어난 ‘스페셜리스트...‘는 수재로서 일을 잘 완수하게 하고, 그 사람대로 자신의 기술을 무기 삼아 행복하게 살 수 있어야 합니다. 또 감각을 발휘해서 자신이 결정한 방향으로 조직 전체를 이끌어나가는 ‘제너럴리스트...‘에게는 경영자의 길을 제시할 수 있어야 합니다. 이 점이 뒤죽박죽 된 데에서 여러 가지 불행이 야기된다는 것이 제 견해입니다. - P93

원래 같았으면 실적을 내기 위해서 전략을 세워야 할 텐데, ‘분석‘이라는 작업이 전략의 프락시가 되고 맙니다. 기술은 프락시를 유발하기 쉽습니다. 영어를 잘한다거나 프로그래밍을 잘한다는 것은 가치가 있습니다. 나아가 무엇을 위해서 그 기술이 필요한지, 어떤 성과와 결과로 연결되는지가 중요합니다. 그러나 목적을 잊고 기술 단련에만 집중하는 경우가 많죠. 기술이 향상되면 성취감이 있으니 그날의 불안이 해소되는 겁니다. - P95

사과하는 기술을 연마하기 전에 사과할 일을 없앨 수는 없었을까요? 왜 좀 더 근본적인 해결책을 찾지 않고 상황에 대응하는 사과의 기술만을 능숙하게 사용하는 걸까요? - P102

전방위적으로 감각이 있는 사람은 없습니다. 정말 감각이 있는 사람은 그저 감각이 있을 뿐만 아니라 감각을 발휘할 자리를 잘 알고 있습니다. 자신이 해야 할 일인지 아닌지를 판단하는 직감이 실로 뛰어나죠. 처음에 망설여진다면 일단 해보고, ‘이건 내가 할 일이 아니다‘하고 생각되는 분야에서는 손을 떼는 상황 판단력을 길러야 합니다. ... 물러날 때와 나서야 할 때를 아는 것, 이 또한 일을 잘하는 사람의 특징이라고 할 수 있어요. - P107

예술적인 전략 덕분입니다. 마지막 패가 완벽히 확실해질 때까지 섣불리 달려들지 않고 준비에 준비를 거듭해 완벽한 상황을 만들고 나서 마지막 한 패를 던진 거예요. - P122

이런 식으로 상태만 지향하는 사람을 저는 ‘살아남기의 달인‘이라고 부릅니다. 본래 리더란 살아남아 무엇을 하고 싶은지 ‘행동‘을 밝혀야 합니다. 그런데 살아남기의 달인들에게는 그저 생존을 유지하는 ‘상태‘ 자체가 목표가 되어 있는 거예요. 방향성을 제시하거나 어떤 목표를 실현하자는 의사 표명이 본래의 경영인데 말입니다. - P133

그렇게 사람들의 시선을 받으면 몸에서 빛이 나는 기분이 들거든. 이 빛을 잃은 인간의 외로움을 출세해본 적이 없는 자네는 알리가 없지. - P137

탁월한 경영자는 ‘처음부터 시너지 같은 건 없다. 시너지는 자신이 만드는 것이다‘라는 사고를 갖고 있습니다. 결과적으로 시너지를 손에 넣을 수 있다고 해도 그것은 자신이 여러 가지 일과 상황을 어떤 시간 배열 속에서 조립해나간 결과로서 가능한 것임을 아는 거죠. - P147

아웃사이드 인인 사람은 앞으로 어떻게 될 것인지를 무척이나 알고 싶어 합니다. 어떻게 될지 알아낸 뒤에 수많은 선택지 가운데서 옳은 해답을 고르려고 합니다. 그래서 미래 예측이니 앞으로 사라질 직업이니 하는 주제를 좋아합니다. - P170

저도 이런 예측 작업이 무슨 의미가 있나 싶습니다. 엄청난 역설이에요. 예측할 수 있는 미래에 의미는 없으니까요. 예측할 수 없는 미래에 가치가 있죠. 하지만 예측할 수 없는 미래란 어떻게 해도 예측할 수 없습니다. - P171

......라는 상사의 지시에 모두 성실하게 관련 자료를 조사합니다. 이는 외부로부터의 아웃사이드 인 상태입니다. 시찰도 가고 많은 정보를 수집해서 ‘기술적으로는 간단해. 이 정도야 식은 죽 먹기지‘하고 만만하게 보는 겁니다. 하지만 인사이드 아웃인 사람은 ‘세상을 완전히 뒤바꿔주겠어!‘ 하는 열정으로 호시탐탐 기회를 노리고 있습니다. 상대가 되지 않죠. - P173

그러나 감각은 다릅니다. 피드백을 받을 수가 없기 때문에 감각이 없는 사람은 없는 대로 그냥 해나가게 됩니다. 이것이 감각의 무서운 점이에요. 감각이 없는 사람은 애초에 자신에게 감각이 없다는 것조차 알지 못합니다. 그래서 옷 입는 감각이 없는 사람은 언제까지고 계속 옷 입는 감각이 없는 거죠. 피드백은 저절로 생기지 않거든요. - P193

그런 쓸데없는 노력을 할 바에는 우선 개그 전략을 세우라고 조언합니다. ... 그러니 무턱대고 기술만 연마할 게 아니라 자신이 그 시장에서 어떤 위치를 차지할 계획인지, 자신의 예능 감각이나 외모라면 누구의 위치까지 올라갈 수 있을지, 그리고 예능계에서 어느 포지션을 노릴 수 있을지를 생각하라고 조언한 것입니다. - P194

상품의 실질적인 사용가치를 추구하려고 하면 데이터와 기술은 매우 유용하고 이해하기 쉽지만 의미가치를 추구하고자 한다면 데이터도 기술도 도움이 되지 않습니다. 이때 필요한 것은 ‘인간에 대한 통찰‘이며 이것이 앞으로 경쟁력의 중요한 핵심으로 자리 잡을 것입니다. - P211

"자네가 그 분야의 일인자면서 내게 그런 질문을 하면 어쩌나? 자네는 안드로이드를 어떻게 하고 싶은가?" - P233

아웃사이드 인인 사람은 ‘이제 어떻게 될까?‘를 알고 싶어하는 반면, 인사이드 아웃인 사람은 ‘그것은 어떻게 될지 모르겠지만 나는 이렇게 생각한다‘는 사고를 갖고 있어요. 한마디로 자신의 자유의지에 따라 사고하고 행동하는 겁니다. - P233

이야기가 재미있는 사람이란 ‘제 생각에는‘하고 이야기를 꺼내는 사람입니디ㅏ. 언제나 자신의 생각이 머저 있고 거기서부터 출발하지요. 인사이드 아웃의 사고방식입니다. 반면에 이야기가 시시한 사람은 ‘지금 이런 예측이 나와 있고, 이런 영향으로 언제쯤까지 이렇게 된다‘ 하는 식으로 이야기합니다. 전형적인 아웃사이드 인의 사고방식이죠. - P235

지금 필요한 것은 돈을 벌 수 있는 구조와 사회 과제의 해결을 총체적으로 구상하고, 그 구상으로 사람들에게 동기를 불어넣어 의욕을 이끌어낼 수 있는 인물이다. - P244

체계적인 작곡 기법을 알고 있는 것과 다른 사람의 마음을 사로잡는 자신만의 개성적인 음악을 만들어내는 일은 서글플 만큼이나 관계가 없다.
기술이 있어도 감각이 없으면 사람의 마음을 울리는 작품 세계를 창조해내기 어렵다. - P244

반대로 사회에서 그 누구도 알아채지 못한 새로운 문제를 찾아내고 그 문제를 해결함으로써 이익을 내는 구조를 구상할 수 있는 감각에는 높은 가치가 인정될 것이다. - P247

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어쩌다 카페 사장 - 철없는 25살의 밑바닥 탈출기
이세잎 지음 / 마인드빌딩 / 2020년 6월

벤치마킹은 시장에서 이미 상품성을 검증받은 제품이나 아이디어에 자신만의 개성을 더해 경쟁력을 갖추는 기법이다. 세상에 나온 적 없는 신박한 아이템을 선보이면 대박날 것 같지만, 생각보다 소비자들은 보수적이다. 때로는 시장이 내 머릿속보다 늦기도 하는 것이다. 그래서 벤치마킹은 굉장히 유용한 기법이다. 일종의 ‘커닝‘이랄까? 대중성과 나만의 참신함을 적절히 버무린 것이니 가장 손쉽고 안전하다. 단, 중요한 것은 ‘참고‘를 하되 ‘모방‘을 해서는 안 된다는 것이다. 벤치마킹의 핵심은 보고 그대로 따라 하는 게 아니라 차별화를 꾀하는 것이기 때문이다. - P53

[100자평] 캐털리스트

캐털리스트 - 사람의 마음을 움직이는 기술
조나 버거 지음, 김원호 옮김 / 문학동네 / 2020년 11월

여러번 읽어서 완전히 체화해야 할 책. 일하면서 살면서 언뜻언뜻 스쳤던 생각들이 얼개를 이루며 정리가 된다. 랑야방에서 황띠가 예측하지 못한 시점지점에서 다 같이 모여 한번에 한 목소리로 주청한 것이 이런 맥락이었군. 강한/약한 의견 구분하는 것과 동일성과 다양성 조화시키는 것, 기억하자.

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캐털리스트 - 사람의 마음을 움직이는 기술
조나 버거 지음, 김원호 옮김 / 문학동네 / 2020년 11월

누군가의 변화를 이끌어내고 싶다면 촉매처럼 행동하라. 변화를 가로막는 벽을 낮추고 장애물을 치우는 식으로 행동해야 한다. - P20

이 책을 통해 ‘무엇이 누군가를 압박하고 변화시키는가‘가 아니라, ‘상대방이 왜 아직 변화하지 않았는가?‘라는 근본적인 질문부터 던져보려 한다. 무엇이 변화를 가로막는지부터 생각해보고자 한다. - P24

두번째 장점이 더 중요한데, 변화에 영향받는 사람들을 계획 수립 과정에 참여시키면 계획 추진에 대한 저항이 상당 부분 사라진다. ... 과정에 직접 참여하면 그 계획 자체를 자기 것으로 받아들이고, 그 계획을 자연스럽게 따르게 되니 변화의 속도는 빨라진다.
무엇을 하라고 일방적으로 말하기보다는 물어보라. - P68

그래그는 은행 강도들이 사용하는 단어를 최대한 많이 써서 그들과 대화하고, 그들이 직접 현상황을 돌아보도록 만든다. 그래서 경찰에 투항하는 것이 자신에게는 최선의 선택이라고 스스로 결론짓게 이끈다. - P80

잡초를 확실히 없애려면 혹은 상대방의 마음을 완전히 바꾸려면 뿌리를 찾아야 한다. 상대방의 특정 행동을 이끌어낸 근본적인 욕구와 동기가 무엇인지부터 발견하라. 뿌리를 찾으면 나머지는 그 뒤를 따라올 것이다. - P85

사람들이 이렇게 행동하는 건 단순히 향수 때문이 아니다. 좀더 미묘한 작용의 결과다. - P106

제품이나 서비스도 마찬가지다. 시장에서 철저하게 실패하면 기업은 필사적으로 새로운 제품이나 서비스를 개발한다. 반면 경미한 수준으로 실패하면 변화의 필요성을 인지하지 못해 비슷한 실패를 반복한다. - P119

무언가를 바꾸지 않는 것은 쉬운 일이다. 기존의 신념을 유지하는 데는 별다른 노력을 기울이지 않아도 된다. - P133

그렇다면 어떻게 확증 편향을 극복할 수 있을가? 기각 영역을 피해 사람들이 의견이나 정보를 제대로 검토하게 하려면 촉매를 어떻게 사용해야 할까?
이를 위해 (1) 변화의 가능성을 지닌 중도층을 찾아라 (2) 작은 부탁부터 하라 (3) 공감대를 형성하고 판을 바꿔라. - P165

정치 캠페인을 효과적으로 하려면 모든 유권자들을 대상으로 만들기보다는 타깃을 정하고 이들의 표심을 움직일 만한 특정한 메시지를 제시하는 식으로 접근해야 한다. - P168

마케팅을 효과적으로 진행하기 위해서는 제품을 진통제 유형으로 인식하는 집단부터 찾아서 이들을 대상으로 삼아야 한다. 해당 제품이 당장 꼭 필요한 사람이 누군인지부터 찾아라. - P172

게다가 사람들은 불확실성을 싫어한다. 나쁜 기상상황이나 상한 우유, 그 밖의 다소 짜증나는 요소들처럼 싫어하는 게 아니라, 사람들은 불확실성을 정말로 싫어한다. 사람들은 불확실성을 피하기 위해서라면 상당한 비용을 기꺼이 지불한다. - P216

비용은 진짜 장벽이 아니다. 진짜 장벽은 불확실성이다. - P237

계약할 때 환불을 보장하거나 효과가 있을 때만 돈을 받겠다는 내용을 넣는 경우도 이와 같은 맥락이다. "마음에 들지 않는가? 그렇다면 우리가 고쳐주겠다." 어떤 변호사들은 패소하면 의뢰인에게 수임료를 받지 않겠다고 광고한다. 항공권 같은 경우는 출발 24시간 전까지는 환불이 보장된다. 이러한 정책들은 구매나 선택의 불확실성을 크게 줄여줘 사람들의 행동을 이끌어낸다. - P252

기술적으로만 판단한다면 직원들은 고객 서비스 관련 규정을 철저하게 지켰다. 하지만 문제는 분명히 나타나고 있었다. ... 고객들은 은행의 서비스에 대해 별다른 불만을 제기하지는 않았지만, 직원들과 깊이 있는 대화를 덜 나누자 자신에게 뭐가 필요한지를 직원들과 공유하지 않게 되었다. - P259

그러나 여러 사람이 똑같은 소리를 한다면 묵살하기가 어렵다. 많은 사람들이 같은 순간에 한목소리를 낸다면, 받아들일 수밖에 없다.
그래서 약물 중독 치료를 시작하기 위해서는 주위 사람들이 한목소리를 내어야만 한다. 가족들과 친구들이 한자리에 모여 나에게 문제가 있다고 한목소리로 말한다면 그들 모두가 이상한 소리를 한다고 치부하기는 어렵다. 당장당장에는 그 이야기를 인정하기 어려울지 몰라도, 적어도 그 이야기를 듣고 고민하게 된다. - P284

짐재 고객을 설득할 때 똑똑한 기업들은 기존 고객들과의 입을 통해 메시지를 대신 전한다. 명사 초청강연, 제품 시연회, 파티 등의 이벤트를 열어 잠재 고객들이 기존 고객들과 대화하는 기회를 만들어주고 이를 통해 잠재 고객들이 다양한 사회집단에 속한 사람들에게 제품에 관한 정보나 평가를 청취할 수 있도록 이끈다. - P294

우리가 분석한 바에 의하면 최초의 초청을 받고 한 달이 지나면 초청 효과는 겨우 20퍼센트 정도만 남았다. 그리고 두 달이 지나면 초청의 효과를 거의 다 사라졌다. 그런 초청을 받아본 적도 없는 것처럼 말이다. - P299

강한 의견을 바꾸는 일은 힘들긴 하다. ... 같은 맥락의 증거를 제시하는 사람들을 다양한 사회집단에서 더 많이 찾아내고, 이들이 제시하는 증거를 제때 제시해 설득의 가능성을 극대화할 수 있다. 한 개인이 아니라 넓은 범위에서의 변화를 이끌어낼 때는 제한된 자원을 분산 투입할지, 집중 투입할지를 판단해야 한다. 변화의 대상이 강한 의견을 가진 경우라면 스프링클러부다 소방호스가 더 나은 선택이 된다. - P310

평화의 씨앗 캠프는 그저 참가자들의 태도만 변화시킨 게 아니었다. 캠프 참가자들 가운데 많은 이들은 양국의 평화를 위한 행동에도 참여했다. 평화의 씨앗 캠프 참가자들을 추적 조사한 결과, 캠프 참가자들 중 상당수가 성인이 된 이후 양국의 평화 증진과 사회 변화를 위한 활동에 참여했다. 캠프에 다녀온 지 10년 혹은 그 이상 됐음에도 말이다. - P329

행동과학자 쿠르트 레빈은 이렇게 말했다. "무언가를 정말로 이해하고 싶다면 그것을 변화시켜보라." 나는 그 역도 성립한다고 생각한다. 무언가를 변화시키고자 한다면 그것을 제대로 이해해야 한다.
상대방을 변화시키려고 할 때 우리는 너무 자기중심적으로 행동한다. 우리가 추구하는 목표나 변화만 생각하고, 그런 목표나 변화가 모두에게 옳고 좋은 것이라고 맹신한다. ......
그러나 그런 일은 거의 일어나지 않는다. 우리는 우리의 목표와 지향점에 몰입한 나머지 변화를 위해 필요한 가장 중요한 부분, 즉 변화 대상을 이해하는 일을 간과한다. - P333

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[eBook] 타이탄의 도구들 - 1만 시간의 법칙을 깬 거인들의 61가지 전략
팀 페리스 지음, 박선령.정지현 옮김 / 토네이도 / 2017년 4월

탁월한 사람에게 규칙적인 습관이란, 야망의 또 다른 표현이다. - P08

에드의 말은 울림이 크다. 작품의 완성도를 높이려면, 작품의 창의성을 극대화하려면 언제나 그 밑바탕이 되어준 아이디어, 시놉시스, 밑그림 스케치를 완전히 뛰어넘어 전혀 다른 것을 만들어야 한다. ...... "아이디어와 창의성의 진보는 백지 위에 처음 밑그림을 그리는 순간과, 그렸던 밑그림을 지우고 그 위에 다시 그리는 순간 사이에 존재한다." - P40