컴퓨터니 모바일 기기를 통해 누구나 편리하고 쉽게 사용할 수 있도록 기술이 계속 발전하고 있기 때문이다. 이는 달리 말하면 일을 하는 능력에 있어서 기술의 중요성이 약화되고 있다는 뜻이다. 즉, 기술이 아닌 영역에서 능력을 향상시키지 못하면 도태될 수밖에 없다는 뜻이다. - P9
하지만 각자 자신이 일하는 감각을 돌이켜보고 시간을 들여 가각이 자라나고 단련되도록 한다면, 예술의 경지를 구사하며 최고의 성과를 내는 사람에 더더욱 가까워질 것이라고 생각한다.
감각을 갈고닦는 일이야말로 커리어를 쌓아나가는 과정에서 얻을 수 있는 참다운 묘미다. - P17
보여줄 수 있고 측정할 수 있다는 건 기술의 절대적인 장점입니다. ... 단적으로 말해서 이력서에 쓸 수 있느냐 없느냐, 이것이 업무 기술과 업무 감각의 차이라고 볼 수도 있지 않을까 생각합니다. 상대방이 확인할 수 있는 것이 곧 기술이죠. - P30
과거에는 해결해야 할 문제가 해결책의 양을 크게 웃돌았습니다. 하지만 점점 더 해결책이 과잉 상태가 돼가면서 해결책이 양적으로 많아지는 양적 문제가 발생하고 있습니다. 하지만 ‘의미‘를 만족시켜야 하는 오늘날에는 양적 문제보다는 질적 문제가 발생하기 시작합니다. - P37
핵심은 새로운 문제 설정이란 감각과 예술의 영역에 속한다는 겁니다. 기술이 뛰어난 사람들이 보면 이미 해결 과잉 상태지만, 감각이 뛰어난 사람들에게는 해결해야 할 문제가 보이는 거죠. - P41
분석과 종합이라는 대비로 보아도 마찬가지입니다. 조금만 생각해보면 이 두 가지가 서로 떼려야 뗄 수 없는 관계라는 걸 알 수 있습니다. 분석...이란 한마디로 ‘쪼개면 알 수 있다‘는 사고방식입니다. 하지만 전체를 어떤 식으로 쪼개느냐가 분석에 선행되어야 하는데 실제로는 간과되고 있어요. 어떻게 쪼갤 것인가를 결정할 때는 감각이 중요하거든요. - P44
기초교양이란 자신의 가치 기준을 자신의 언어로 타인에게 설명할 수 있다는 것이죠. 자신이 스스로 형성한 가치 기준이 있다는 것, ‘자각적인 것‘이 있다는 것, 그것이 바로 ‘교양이 있다‘는 것입니다. 이렇게 볼 때 교양 형성의 본질에는 예술과 감각이 있습니다. - P53
젠더나 인종 같은 인구통계학적인 다양성은 환영하면서도 이보다 중요한 가치관의 다양성에 대해서는 수용의 폭이 좁습니다. 사회적으로 다양성이 중요한 가치라고 생각한다면 조직적으로도 다양성이 필요한 게 당연한 이치입니다. 조직적 다양성이 있어야 사회적 다양성도 늘어날 테니까요. 다양성을 외치는 사람일수록 가치관의 다양성을 인정하지 않는 ‘다양성의 역설...‘을 내면에 품고 있죠. 바로 이런 점이 정확성 과잉 사회의 단면을 보여주는 것이 아닐까 싶습니다. - P55
"제 취향이 아니에요."
저는 이 이야기가 아주 마음에 듭니다. 평생 비즈니스의 동반자로 살아왔지만 ‘취향이 아니다‘라는 한마디 말로 이들 관계에서 충분히 엿보이는 존중과 배려 말이죠. 감각을 존중했을 때에는 이처럼 평화로워집니다. 전쟁은 대개 ‘옳고 그럼을 따지는 사람‘이 시작하거든요. - P57
스포츠형 비즈니스와 예술형 비즈니스 - P58
이제 우리는 선택을 해야 합니다. 스포츠형 비즈니스의 테두리 안에서 다람쥐처럼 쳇바퀴를 돌릴 것인가? 아니면 스토리가 전략이 되는 예술형 비즈니스로 포지셔닝해서 경합을 피하고 각각의 영역에서 공존할 수 있는 세계로 갈 것인가? 이것이 우리가 마주해야 할 과제라고 생각합니다. - P61
셋째, 정치적인 역학에 대한 날카로운 안목을 지닌 유형입니다. 기업이든 행정 조직이든 마찬가지인데, 조직 내 상부에 있는 사람이 반드시 실제의 권력자거나 의사결정의 핵심 인물인 것은 아닙니다. 조정자fixer 역할을 하는 경우도 있죠. 안건마다 중심인물이 항상 있게 마련인데 성공한 외교관에게는 그런 구도를 꿰뚫어 보는 안목이 있음을 맥클리랜드 교수는 지적했습니다. - P66
주어진 경기나 규칙 안에서 오로지 노력만 하는 게 아니라 자신에게 유리한 경기나 규칙, 또는 이길 수 있는 자리를 찾아가는 겁니다. 물론 그것이 어렵긴 하지만 그 길을 향해 노력해야 한다는 발상이죠. - P83
다만 감각에는 범용성이 있는 반면, 기술은 범위가 좁습니다. 언제나 갖고 다니며 사용할 수 있는 기술이라고는 하지만 그 분야에 맞지 않는 기술은 사용할 수 없죠. 반면에 감각은, 조직은 물론 직위나 직무 영역을 초월해서 어떤 상황에서는 24시간 사용할 수 있고 오히려 범용성이 큽니다. 다양한 영역에 광범위한 영향을 미치는 기술을 범용 기술...이라고 하는데, 감각이야말로 범용 기술이죠. 그 사람이 하는 모든 업무의 버팀목입니다. 하지만 그렇기에 감각의 토대부터 바꾸기란 거의 불가능할 겁니다. - P88
그렇게 생각했을 때, 일을 잘한다는 것도 어떤 의미에서는 막연한 표현일 수 있습니다. 입사해서 3년차까지 일을 잘한다는 것과, 과장이 일을 잘한다는 것, 그리고 부장이 일을 잘한다는 것, 또 임원급이 일을 잘한다는 것은 완전히 구조가 달라지니까요. - P89
특정한 기술을 지닌 뛰어난 ‘스페셜리스트...‘는 수재로서 일을 잘 완수하게 하고, 그 사람대로 자신의 기술을 무기 삼아 행복하게 살 수 있어야 합니다. 또 감각을 발휘해서 자신이 결정한 방향으로 조직 전체를 이끌어나가는 ‘제너럴리스트...‘에게는 경영자의 길을 제시할 수 있어야 합니다. 이 점이 뒤죽박죽 된 데에서 여러 가지 불행이 야기된다는 것이 제 견해입니다. - P93
원래 같았으면 실적을 내기 위해서 전략을 세워야 할 텐데, ‘분석‘이라는 작업이 전략의 프락시가 되고 맙니다. 기술은 프락시를 유발하기 쉽습니다. 영어를 잘한다거나 프로그래밍을 잘한다는 것은 가치가 있습니다. 나아가 무엇을 위해서 그 기술이 필요한지, 어떤 성과와 결과로 연결되는지가 중요합니다. 그러나 목적을 잊고 기술 단련에만 집중하는 경우가 많죠. 기술이 향상되면 성취감이 있으니 그날의 불안이 해소되는 겁니다. - P95
사과하는 기술을 연마하기 전에 사과할 일을 없앨 수는 없었을까요? 왜 좀 더 근본적인 해결책을 찾지 않고 상황에 대응하는 사과의 기술만을 능숙하게 사용하는 걸까요? - P102
전방위적으로 감각이 있는 사람은 없습니다. 정말 감각이 있는 사람은 그저 감각이 있을 뿐만 아니라 감각을 발휘할 자리를 잘 알고 있습니다. 자신이 해야 할 일인지 아닌지를 판단하는 직감이 실로 뛰어나죠. 처음에 망설여진다면 일단 해보고, ‘이건 내가 할 일이 아니다‘하고 생각되는 분야에서는 손을 떼는 상황 판단력을 길러야 합니다. ... 물러날 때와 나서야 할 때를 아는 것, 이 또한 일을 잘하는 사람의 특징이라고 할 수 있어요. - P107
예술적인 전략 덕분입니다. 마지막 패가 완벽히 확실해질 때까지 섣불리 달려들지 않고 준비에 준비를 거듭해 완벽한 상황을 만들고 나서 마지막 한 패를 던진 거예요. - P122
이런 식으로 상태만 지향하는 사람을 저는 ‘살아남기의 달인‘이라고 부릅니다. 본래 리더란 살아남아 무엇을 하고 싶은지 ‘행동‘을 밝혀야 합니다. 그런데 살아남기의 달인들에게는 그저 생존을 유지하는 ‘상태‘ 자체가 목표가 되어 있는 거예요. 방향성을 제시하거나 어떤 목표를 실현하자는 의사 표명이 본래의 경영인데 말입니다. - P133
그렇게 사람들의 시선을 받으면 몸에서 빛이 나는 기분이 들거든. 이 빛을 잃은 인간의 외로움을 출세해본 적이 없는 자네는 알리가 없지. - P137
탁월한 경영자는 ‘처음부터 시너지 같은 건 없다. 시너지는 자신이 만드는 것이다‘라는 사고를 갖고 있습니다. 결과적으로 시너지를 손에 넣을 수 있다고 해도 그것은 자신이 여러 가지 일과 상황을 어떤 시간 배열 속에서 조립해나간 결과로서 가능한 것임을 아는 거죠. - P147
아웃사이드 인인 사람은 앞으로 어떻게 될 것인지를 무척이나 알고 싶어 합니다. 어떻게 될지 알아낸 뒤에 수많은 선택지 가운데서 옳은 해답을 고르려고 합니다. 그래서 미래 예측이니 앞으로 사라질 직업이니 하는 주제를 좋아합니다. - P170
저도 이런 예측 작업이 무슨 의미가 있나 싶습니다. 엄청난 역설이에요. 예측할 수 있는 미래에 의미는 없으니까요. 예측할 수 없는 미래에 가치가 있죠. 하지만 예측할 수 없는 미래란 어떻게 해도 예측할 수 없습니다. - P171
......라는 상사의 지시에 모두 성실하게 관련 자료를 조사합니다. 이는 외부로부터의 아웃사이드 인 상태입니다. 시찰도 가고 많은 정보를 수집해서 ‘기술적으로는 간단해. 이 정도야 식은 죽 먹기지‘하고 만만하게 보는 겁니다. 하지만 인사이드 아웃인 사람은 ‘세상을 완전히 뒤바꿔주겠어!‘ 하는 열정으로 호시탐탐 기회를 노리고 있습니다. 상대가 되지 않죠. - P173
그러나 감각은 다릅니다. 피드백을 받을 수가 없기 때문에 감각이 없는 사람은 없는 대로 그냥 해나가게 됩니다. 이것이 감각의 무서운 점이에요. 감각이 없는 사람은 애초에 자신에게 감각이 없다는 것조차 알지 못합니다. 그래서 옷 입는 감각이 없는 사람은 언제까지고 계속 옷 입는 감각이 없는 거죠. 피드백은 저절로 생기지 않거든요. - P193
그런 쓸데없는 노력을 할 바에는 우선 개그 전략을 세우라고 조언합니다. ... 그러니 무턱대고 기술만 연마할 게 아니라 자신이 그 시장에서 어떤 위치를 차지할 계획인지, 자신의 예능 감각이나 외모라면 누구의 위치까지 올라갈 수 있을지, 그리고 예능계에서 어느 포지션을 노릴 수 있을지를 생각하라고 조언한 것입니다. - P194
상품의 실질적인 사용가치를 추구하려고 하면 데이터와 기술은 매우 유용하고 이해하기 쉽지만 의미가치를 추구하고자 한다면 데이터도 기술도 도움이 되지 않습니다. 이때 필요한 것은 ‘인간에 대한 통찰‘이며 이것이 앞으로 경쟁력의 중요한 핵심으로 자리 잡을 것입니다. - P211
"자네가 그 분야의 일인자면서 내게 그런 질문을 하면 어쩌나? 자네는 안드로이드를 어떻게 하고 싶은가?" - P233
아웃사이드 인인 사람은 ‘이제 어떻게 될까?‘를 알고 싶어하는 반면, 인사이드 아웃인 사람은 ‘그것은 어떻게 될지 모르겠지만 나는 이렇게 생각한다‘는 사고를 갖고 있어요. 한마디로 자신의 자유의지에 따라 사고하고 행동하는 겁니다. - P233
이야기가 재미있는 사람이란 ‘제 생각에는‘하고 이야기를 꺼내는 사람입니디ㅏ. 언제나 자신의 생각이 머저 있고 거기서부터 출발하지요. 인사이드 아웃의 사고방식입니다. 반면에 이야기가 시시한 사람은 ‘지금 이런 예측이 나와 있고, 이런 영향으로 언제쯤까지 이렇게 된다‘ 하는 식으로 이야기합니다. 전형적인 아웃사이드 인의 사고방식이죠. - P235
지금 필요한 것은 돈을 벌 수 있는 구조와 사회 과제의 해결을 총체적으로 구상하고, 그 구상으로 사람들에게 동기를 불어넣어 의욕을 이끌어낼 수 있는 인물이다. - P244
체계적인 작곡 기법을 알고 있는 것과 다른 사람의 마음을 사로잡는 자신만의 개성적인 음악을 만들어내는 일은 서글플 만큼이나 관계가 없다.
기술이 있어도 감각이 없으면 사람의 마음을 울리는 작품 세계를 창조해내기 어렵다. - P244
반대로 사회에서 그 누구도 알아채지 못한 새로운 문제를 찾아내고 그 문제를 해결함으로써 이익을 내는 구조를 구상할 수 있는 감각에는 높은 가치가 인정될 것이다. - P247
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