카페나 하려고? 그렇다면 일독

장사 잘되는 카페 - 맨땅의 창업 계획서부터 줄 서는 카페 경영 전략까지
전기홍 지음 / 마일스톤 / 2013년 11월

그냥 그려러니 하고 책을 들었는데 생각보다 관심있는 부분이 많았다.

저자는 카페를 하고 싶어하는 이들을 세 유형으로 나눈다.

첫째. "그냥 카페를 하면 좋을 것 같아"이들은 카페가 쉬워 보이고 카페가 멋있어 보여서 시작하지만 90% 이상이 망한다고 지적한다. 둘째, "커피가 너무 좋아" 카페창업의 의지가 높지만 커피에만 신경쓰다보니 카페운영은 잘 못하기도 한다. 셋째, "이 일도 하고 저 일도 해야지" 이런 유형이 그나마 실패가능성이 적다고 말한다. 즉, 좋아하는 것과 잘하는 것의 문제를 적절히 짚어냈다.

카페가 쉬워 보이는 보이는 사람들이 당장 마딱드리는 것은 넓게 잘 꾸며놓고(인테리어) 좋은 머신을 가져다 놓으면 잘 되는 줄 안다는 점이다. 어떤 이들은 SNS 활동을 열심히 하는데 실제로 매장을 찾는 이들은 그리 많지 않다. 즉, 현실은 녹록지 않다는 것이다. 커피를 좋아하는 사람들 위주로 몇년 전 유행을 끌었던 로스터리 카페도 요즘은 운영이 만만치 않다고 한다. 커피에 대해 조금씩 관심이 높아져 로스터리 카페를 찾던 이들이 조금씩 다른 것을 찾기 시작한 것이다.

저자는 실제 카페 창업과 관련해 목 좋은 곳, 운영방법 등에 실제적인 조언을 아끼지 않는다. 까페를 하고 싶은 사람이라면 읽어봐야 할 책이다. 까페에 관심있다면? 이대로 해도 성공할지는 모른다는 생각으로 읽어야 한다.

저자의 실전 조언 하나

하루 매출이 30만원 선인 매장에서 2,000만원짜리 에스프레소 머신을 설치한 것을 본 적이 있어. 장비 구입비용을 줄여 500만원짜리로 들여놓으면, 월세가 150만원이라고 할 때 10개월치 월세를 대신할 수 있지. 매출이 거의 오르지 않는다고 하면 10개월은 너끈히 버틸 수 있어. 괜한 장비 욕심으로 고생할 필요는 없잖아.(83쪽)

끝장정신이 필요하긴 하나 윗 사람들은?

답을 내는 조직 - 방법이 없는 것이 아니라 생각이 없는 것이다
김성호 지음 / 쌤앤파커스 / 2012년 11월

몇 해 전 경력직 면접을 보면서 이런 질문을 받았다. "회사생활에서 직원이 가져야 할 중요한 것이 뭐라고 생각하느냐? "

나는 지체없이 로열티라고 이야기했다. 열정, 로열티가 직원들이 가져야 할 가장 중요한 것이고 회사는 이를 위해서 노력을 해야 한다고 생각한다. 회사에 대한 로열티가 떨어지고 열정이 떨어지면 나는 이직을 고민했고, 결국 수차례 회사를 옮기기에 이르렀다.

저자 김성호의 책들을 보면서 결국은 로열티, 열정이라는 것을 확인할 수 있었다.

"답이 없는 것이 아니라 치열함이 없는 것이다!"

"능력이 없는 것이 아니라 열정이 없는 것이다!"

맞다. 내가 생각하는 바로 그것이다.

그러나 왜 그의 책이 100% 다가오지 않을까?  물론 그는 회사에서의 비전의 중요성, 리더의 중요성을 안다고 이야기하면서 직원들이 가져야 할 자세를 이야기하는데 그가 안다고 하는 것은 피상적인 부분이 크다. 몇 몇 회사를 경험하면서 리더의 중요성을 절실히 느끼고 있다. 회사가 활력을 가지고 나름의 일을 열심히 하는 조직은 리더(사장, 임원, 부장)의 역할이 굉장이 중요하다. 사장과 임원, 부장이 바뀌면서 조직의 분위기가 180도 바뀌는 모습을 많이 봐 왔기 때문이다. 리더가 분위기까지 조성할 필요는 없다. 리더가 먼저 분명한 비전을 가지고 자신의 임기와 상관없이 묵직하게 한 방향으로 가게 될 때 회사 전체가 열정을 가지고 일한다. 그러나 단기적인 성과에 급급하고 그 성과에 따라 보상을 해주면서 회사가 바른방향으로 나아간다고 믿는 임원들이 자리잡으면서 눈에 보이는 성과는 좋아졌을지언정 오히려 열정은 많이 떨어졌다. 눈에 보이지 않는 미래의 성과를 내는 일이야말로 치열함이 더 필요한데 즉각적인 답이 필요한 부분만 강요하는 모습을 보게 된다.

그의 책을 읽으면서 물과 기름같다고 느끼게 된 배경이다. 경력직으로 들어와서 지금 회사는 딱 2년이 되었는데 회사 분위기는 1년/1년이 너무 상반된다. 회사가 나아갈 방향이 분명하고 그를 위해 당장의 이익이 보이지 않더라도 투자를 하던 1년전에는 직원들이 나서서 사업을 개발하고 야근이나 주말근무가 많았다. 그러나 최근 1년 바뀐 임원들은 비전의 중요성을 이야기하면서 실제로 단기 성과에 집착한다. 당장 돈이 되지 않으면 투자를 하지 않고 현재의 사업에만 몰두하고 매달 매달 실적을 분석해 보상을 해주며 성과보상체계를 자랑한다.

유니클로는 훌륭하나 저자는 별로

1승 9패 유니클로처럼
김성호 지음 / 위즈덤하우스 / 2010년 4월

얼마전부터 유니클로에 관심을 갖게 되었다. 갑작스레 증가한 매장과 광고, 그리고 다른 한국 브랜드 대비 저렴한 가격, 그런데 일본 브랜드라니. 그러던차에 일본전산이야기에 이어 저자가 다룬 "1승9패 유니클로"처럼을 도서관에서 동시에 대출하였다.

유니클로는 이름만큼이나 독특한 회사이다. 전반적으로 활동성을 잃고 가는 일본기업인데다가 사양산업이라 불리는 의류업계에서 고가의 브랜드가 아님에도 지속적인 성장을 하고 있다는 점이다. 그 성공의 배경으로 저자는 유니클로의 실패를 두려워하지 않는 조직문화를 들고 있다.

유니클로가 강한 것은 스펙이 아닌 열정을 가진 직원들을 뽑아 스스로 일할 수 있도록 만든 다는 점에 있다. "직원을 뽑을 때 각종 자격증이나 어학실력은 중요하게 여기지 않는다. 실전에서 어떤 역할을 할 수 있는지, 협업 시스템에 얼마나 열심히 참여하는지, 조직의 성과를 끌어올리기 위해 어떤 노력을 하는지 등 팀원으로서 진정성을 우선시한다."(104쪽) 우리나라 기업들이 부족한 부분이다. 물론 언론을 통해서는 다양한 인재를 뽑는 면이 부각되지만 실제 현실에서는 스펙으로 중무장한 이들이 뽑여 들어온다. 문제는 회사에서 일하면서 스펙과 어학실력이 지속적으로 괴롭힌다는 점이다. 한국기업에서는 일만 열심히 하는것이 해야 할 숙제들이 너무 많다. 이런 저런 교육과정을 마쳐야 하며 2년 마다 어학실력을 갱신해야 한다. 아무리 업무 성과가 좋더라도 토익 점수가 없어 승진에서 누락되는 경우를 흔히 볼 수 있다.

책을 읽으면서 유니클로라는 회사에 대해 호감을 갖게 되었다. "섬유산업이 쇠퇴하면서 일본에서 중년 이상의 숙련기술자들이 활약할 수 있는 장이 없어졌다. 유니클로가 이들을 파트너로 삼은 것이다. 신뢰할 수 있는 파트너 구축을 통해 고품질의 제품을 만들어내겠다는 기업철학, 숙련된 인재들에게 일할 기회를 제공하고 지역사회 경제발전에 공헌하겠다는 취지였다."(75쪽) 이 부분을 읽는 순간 유니클로는 훌륭한 기업이라는 생각을 했다. 과연 우리나라에서 이런 기업을 찾아볼 수 있을까? 회사를 사적 이익에 사용하는 사주들이 너무 많고, 회사가 부도날 정도이나 이미 자기 재산을 빼돌려 버린 우리나라에서 이런 철학을 가진 기업가가 얼마나 될까하는 아쉬움이 들었다.

하지만 이런 훌륭한 기업 유니클로를 다루는 저자의 소양, 역량에는 의문이 든다. 성공한 일본기업을 예를 들면서 한국의 젊은이들에게 충고를 하려고 하는 것 같은데 이건 '아니올시다'.

" '88만원'세대'라는 말이 있다. 아무리 죽어라 일해도 한 달에 받을 수 있는 돈이 고작 88만 원 이라서 이런 말이 생겼다. 그런데 그 이하의 돈을 받으면서도 사무보조, 아르바이트, 파트타임으로 일하다 정직원이 되어 과장, 부장이나 간부로 오르는 사람들이 있다."(138쪽)라는 부분이다. 저자는 결국 일하는 본인의 문제로 88만원 세대의 문제를 돌리고 있는데, 이건 한참 잘못된 것 같다. 일단 88만원 세대라는 말은 2000년대 중후반에 들어서 본격적으로 생겨난 용어이다. 이전 세대에는 아르바이트, 파트 타임으로 시작해 정직원이 되고 간부가 될 수 있었다. 그런데 2000년대 중후반에 들어서 우리나라의 비정규직화는 고착화 되어 버렸다. (그리고 2000년대 중후반에 아르바이트를 한 사람은 정직원이 되더라도 많이 올라가야 대리급 정도이다.) 처음 시작할 때 정규직이냐 아니냐에 따라 인생이 결정되어 버린다. 특히 인력파견회사가 비일비재한 우리나라 환경속에서 인력파견회사에서 아무리 일을 잘한다고 정규직이 되는 경우는 찾아보기 힘들다. 물론 열심히 일해서 정규직으로 되는 경우가 많다면 저자의 지적은 맞다. 하지만 비정규직이 정규직이 되는 경우가 극소수인 경우는 개인 보다는 사회적 문제로 봐야 한다. 저자가 변화코칭 전문가라지만 사회에 대한 공부가 부족하고 일반 회사 경험은 전무한 것 같다.

한국에서의 유니클로의 미래는 좀 더 두고 봐야 할 것 같다. 지오다노와 같이 그냥 저가의 브랜드로 남게될지 아니면 저가의 훌륭한 브랜드로 남을지...

[CEO 휴가철독서] 멀티플라이어 : 리더의 조건 (작성중)

멀티플라이어 - 전 세계 글로벌 리더 150명을 20년간 탐구한 연구 보고서 ㅣ 멀티플라이어
리즈 와이즈먼 외 지음, 최정인 옮김, 고영건 감수 / 한국경제신문 / 2012년 6월

최근 부서 분위기가 최악이었다. 아침마다 전부서원을 모아 놓고 거의 한따까리에 가까운 훈계와 협박이 30분 동안 진행되었다. 관리자와 직원들간의 거리는 점점 멀어졌고, 해답이 보이지 않을 지경에 이르렀다. 그 중심에는 차장이 있었다. 보고되는 업무에 대해서 잔소리가 한두시간씩 늘어지고, 자기 자랑만 늘어놓는 일이 태반이다. 그럴때마다 직원들의 반응은 '그렇게 잘 났으면 지가 하면 되지'였다. 그는 바로 디미니셔였다. 차장과 말만 섞으면 일하기가 싫어졌으니 말이다.

조직마다 사람들의 생기를 이끌어내는 리더가 있고, 또 반대로 찬물을 끼얹는 리더가 있다. 저자는 전세계 리더들을 관찰하면서 멀티플라이어와 디미니셔라는 개념을 끌어낸다.

한국사회에서는 위로 올라가면 갈수록 리더들은 점점 멀티플라이어 보다는 디미니셔가 되어 가는 것 같다. 치열한 경쟁을 통해서 성공한 자리에 올라가면 자신은 성공했고, 남들은 실패했다는 생각을 내면에 깔고 있다. 어떤 문제에 대해 해결책을 지원해주는 것이 아니라 본인이 생각하고 있는 답에 대한 논리를 가지고 오길 바란다.

저자는 누구나 다 멀티플라이어와 디미니셔의 특성을 가지고 있다고 한다. 100% 멀티플라이어와 디미니셔는 없다고 한다.

[CEO휴가철독서] 바로잉 : 남의 것을 빌려라 그것이 창의의 기본이다

Borrowing 바로잉 - 세상을 바꾼 창조는 모방에서 시작되었다
데이비드 코드 머레이 지음, 이경식 옮김 / 흐름출판 / 2011년 6월

창의적인 생각이 어느 한순간 無에서 有를 창조하듯 나올 것이라는 우리의 생각과 달리 끊임없는 모방에서 나온다고 저자는 주장한다. 그러면서 독창적인 아이디어를 다음과 같이 설명한다.

"먼저 베껴라. 그런 다음에 창조하라. 아이디어를 빌린다는 것은 다른 사람의 아이디어들 위에 집을 짓는다는 뜻이다. 따라서 창의력이란 어떤 문제를 정의하는 능력과 그 문제를 지도 삼아 다른 사람들의 아이디어를 찾아내는 능력이다.  ... 즉, 기존에 존재하는 것들로 자기만의 새롭고 독창적인 아이디어를 만들어내야 한다. " (144쪽)

요즘 화두가 되고 있는 특허전쟁에 대해서 저자는 창조성이 모방에서 나오는 만큼 다른 의견을 피력한다.

"지금은 법률적인 제한때문에 베끼고 모방하는 것이 창의적인 과정의 핵심임에도 불구하고 금지됐다. 그래서 사람들은 창의성이 하늘에서 뚝 떨어지는 어떤 마법이라고 여긴다. 실제로는 전혀 그렇지 않은데도 말이다. 이전에 있던 아이디어들에서 새로운 아이디어가 탄생한다는 것은 분명 진화다."

그렇다면 단순히 모방하고 베끼기만을 반복한다면 창조성이 나오는 것일까? 지은이는 창조에 관련된 팁을 전해준다.

1단계. 정의하라. 창조와 관련된 가장 근본적인 단계는 바로 문제가 무엇인지 파악하는 것이다. 하지만 이것은 굉장히 힘든 일이다. 교육과정을 통해 문제를 어떻게 풀어내는지에만 몰두했지 문제가 무엇인지 규정하고 정의하는 방법은 배우지 않은 것이다. 문제를 파악하고 정의할 때 비로소 문제를 이해하게 된다.

2단계. 빌려라. 특허전쟁이 시대적 이슈가 되면서 남의 아이디어를 빌리는 것 역시 쉽게 생각하지 못하는 부분이다. 그러나 많은 독창적인 아이디어는 남의 것을 빌리는 것에서 출발했다. MS의 빌게이츠는 개인 컴퓨터의 장을 연 DOS를 개발한 것이 아니라 이미 개발된 기술을 사들이면서 시작되었다. 마우스를 쓰는 윈도우 애플에서 베껴온 것이다. 하지만 단순히 베낀다고 되는 것이 아니라 창조적으로 재해석해내야 한다.

3단계. 결합하라. 조지 루카스의 '스타워즈'는 결합의 결과물이다. 조지 루카스는 처음에는 공상과학과 첩보물을 결합시키려했다. 두번째는 공상과학과 서부극과의 결합이었고, 세번째가 바로 공상과학과 신화, 고대전설과의 결합이었다. 여기서 그는 딱 맞는 조합을 찾아낸 것이다. '레이저와 우주총으로 무장한 악당에 맞서 정의의 전사가 검과 돌멩이로 싸우는' 기본 컨셉을 찾아낸 것이다.

4단계. 숙성시켜라. 결합한 내용이 해결책이 되기 까지 잠시 시간을 갖는 것이다. 창의적인 정지가 필요한 것이다.

5단계. 판단하라. 브레인스토밍으로 대표되는 창의적인 아이디어를 얻기 위한 과정에서 놓치는 것이 하나 있다. 바로 비판의 금지이다. 하지만 아이디어를 비판하면서 비로소 창의적인 아이디어를 찾을 수 있게 된다. 비판은 곧 비교할 대상이 필요한데, 판단의 근거가 필요하기 때문이다. "에디슨에게 전등의 기준은 조명과 안전이었다. 에디슨이 설정한 비교 대상은 가스등과 양초 그리고 난로의 불빛이었다. 스티브 잡스에게는 응용과 유용성이 개인용 컴퓨터의 기준이었다. 그의 비교 대상은 다른 컴퓨터가 아니라 계산기, 시계, 스테레오였다. 오프라 윈프리가 자신의 이름을 건 토크쇼를 진행하면서 설정한 기준은 오락이었다. 윈프리는 필 도나휴뿐만 아니라 연속극과 텔레비전 드라마 그리고 소설을 비교 대상으로 삼았다."(267쪽)

6단계. 끌어올려라. 창의적인 아이디어를 만들어내는 마지막 단계는 시행착오의 과정이다. 이전 단계로 돌아가 다시 정의하고, 빌리고, 판단하기를 반복해야 한다. 이 과정을 통해 통찰력과 창의적인 직관으로 판단하게 된다. 그리고 해결책을 다시 숙성시킨다. 이런 과정을 거치다 보면 부분에 집중하면서도 전체를 바라볼 수 있게 된다. 창의적 사고는 각각의 부분들이 상호작용을 통해 전체에 딱 들어맞게끔 전체를 형성하게 된다.