위대한 회의를 읽고

위대한 회의 - 단기간에 회사가 극적으로 변한다!
오하시 젠타로 지음, 이명환 옮김 / 에이지21 / 2005년 10월

이 책을 구입한 이유는 현재 우리 회사에서 진행하고 있는 회의가 과연 옳은 것인가를 확인하기

 위해 구입하였고 마침내 위대한 회의가 무엇인지를 어렴풋이 알게 되었고 이책을 통해 알게 된

 위대한 회의에 대해 사내에 전파하고자 독후감을 써서 공유 하기로 하였다.

 도대체 회의란 무엇인가?

 백과사전에 나오는 사전적 의미는 2명 이상의 다수인이 모여서 어떤 안건을 의논 ·교섭하는 행위.

 라고 되어 있고 추가 설명에는 일정한 형식 ·규칙을 준수하면서 개별 의제를 다수결원리하에 능률적

 으로 결정해 나가는 진행 절차를 말하며, 또는 이러한 종류의 모임을 계속적으로 가지는 기관을

 가리키는 경우도 있다.

 모든 구성원의 참여를 요건으로 하며 의견과 정보교환을 통하여 최선의 시책을 강구

 하는 것이므로 의견발표나 상사의 명령, 정보전달을 목적으로 소집된 것은 회의라

 하지 않는다. 인간이 집단생활을 시작했을 때부터 발생하여 집단이, 특히 그 노동에 있어서 통일

 행동이 요구되면서 회의형식이 생겨났다.

 한편 경영학에서는, 조직을 형성하는 기관 중에서 복수인에 의하여 구성되어 회의형식에 따라 의사결

 정 또는 의사소통을 하는 것을 회의체라고 한다.

 그렇다면 회의의 목적은 무엇인가?

 회의의 목적은 어떤 중요한 경영사항에 대한 의사결정, 회사 중요 내용에 대한 상호간 공유,                           

 중요 사안에 대한 토론, 중요 결정사항에 대한 설명, 주요 전략에 대한 의견 수렴 등 이다.

 그러나 대부분의 직장인들은 빈번하고 내용 없는 회의로 인해 자신의 일을 하지 못하는 상황에

 자주 직면한다.

 회의의 목적에 부합되는 내용은 생산성을 떨어뜨릴 뿐만 아니라 부가적으로 회의 이후 개개인의

 업무복귀에 방해요인으로 작용한다.

 그럼에도 불구하고 대부분의 회사에서 불필요한 회의를 오랫동안 끌면서 하는 이유는 간단하다.

 회의를 하는 것 자체가 목적이 되어 버렸기 때문이다.

 어느 누구든 잡담이 즐거워서 회의를 하거나 서로 칭찬이나 헐뜯기 위해 회의를 하는 경우는

 없을 것이다.

 회사의 중요한 사항이라면 장시간 이라도 논의를 해야겠지만 우리의 현실이 과연 그러한가는 생각

 해봐야 할 문제이다.

 회의가 길어봐야 이익이 될 건 하나도 없다. 짧을 수록 효과가 크다.

 그리고 회의를 하면 효과가 있는 듯 하지만 언제나 같은 멤버, 같은 내용를 가지고 회의를 하기

 때문에 회의의 긴장감은 사라지고 10분이면 될 내용을 1~2시간으로 늘어 나는 것이다.

 보통의 회의는 의견 교환하는데 95%가 소요 된다.

 우리 회사도 당장 회의체도 줄여야 하고 회의 시간도 줄여야 한다.

 여러 부서장을 모아놓고 의견을 모으는 것이 아닌 단순 보고, 상담이 목적이라면 이해 당사자간

 타협만으로도 충분히 끝낼 수 있기 때문이다.

 각 부서장의 임률을 따져 보라. 비용적인 면에서도 불필요한 회의는 회사 차원에서 큰 손실이다.

 내가 지루하다고 느끼는 회의는 남들도 지루 하다고 느낄 것이다.

 눈치 없고 무능력한 사람에 의해 주관되는 회의가 얼마나 많은 인재들의 중요한 시간을 소비하게

 만들며, 회사 입장에서 금전적인 낭비를 이끌어 내는지 다시 한 번 신중히 고려해 봐야 할 것이다.

 GE라는 회사의 회의실에 가면 29분짜리, 49분짜리 알람 시계를 비치해 미팅은 29분 회의는 49분을

 넘기지 말자의 의미로 짧고 강한 회의에 초점을 맞추고 있다.

 우리 나라의 SK, 하나로텔레콤등 세계화를 지향하는 기업들은 이러한 문화를 회사에 정착 시키고 있다.

 다음은 회의의 요령에 대해 서술 하고자 한다.

 첫째, 회의의 목적에 충실해야 한다.

 회의를 편하게 한다고 농담을 주고받거나 상대의 발표에 귀 기울이지 않거나, 의견 개진에 적극적

 이지 못하거나, 혹은 자신의 얘기만 일방적으로 퍼붓고 오는 것이라면 곤란하다. 조직원들의 새로운

 견해와 새로운 정보를 주고받는 정보 교환의 기능도 충족시켜야 한다.
 둘째, 회의는 즐거워야 한다.

 일방적인 회의, 꾸중이나 잔소리하는 듯한 회의라면 곤란하다. 회의에서의 설득과 정보 교환은

 쌍방향이어야 한다. 엄숙하거나 보수적인 혹은 강압적인 분위기에서의 회의는 쌍방향성을 침해한다.

 셋째, 회의 시작 시간은 반드시 준수해야 한다.

 회의 참가자 개개인의 시간을 모두 허용해서는 안 된다. 정해진 회의 시간에는 회의 참석자 중에

 일부가 아직 참가하지 않았다 하더라도 회의는 시작되어야 한다.

 넷째, 회의 정보는 회의 전에 미리 공유해야 한다.

 회의 시간에 처음 보는 자료가 많다는 것은 곤란하다. 회의는 새로운 의견이나 자료를 듣거나 읽어보

 는 자리가 아니다. 회의에 필요한 자료는 회의 전에 미리 공유되어 검토되어진 상태에서 회의에 참여

 해야 한다.

 다섯째, 회의는 짧고 명확해야 한다.

 회의는 일을 잘하기 위한 하나의 수단이지 그것이 목적이 아니다. 자칫 회의가 중심이 된 듯한

 인상을 주는 경우가 생기는데, 대개가 길고 지루한 회의 때문이다. 아무리 중요한 회의라도 회의

 시간은 두시간을 넘지 않아야 한다.

 여섯째, 회의의 끝은 합의와 결론 도출이어야 한다.

 회의를 하는 목적은 정보 교환에 그치지 않는다. 늘 합의와 결론을 도출하는 회의 습관을 가지도록

 해야 한다.

 일곱째, '다음에'라는 말은 가급적 지양해야 한다.

 '그럼 자세한 것은 다음에…', '다음에 다시 준비해서…'라는 발상은 상당히 위험하다.

 회의는 그날그날 단위로 이뤄져야 한다.
 열덟째, 회의는 입으로만 하는게 아니다.

 회의는 기록이 중요하다. 회의에서 주고받은 내용, 특히 의사 결정과 합의와 관련한 내용에 대해서는

 기록이 필수적이다. 회의는 입과 귀만이 아니라, 손도 함께 하는 시간이다.

 아홉째, 회의 참석자는 동등하다.

 직급의 위계질서를 회의시간 만큼은 잊어도 된다. 위계질서에 의해 보수적으로 회의가 운용된다면

 원활한 커뮤니케이션이란 것이 불가능해진다.

 열째, 회의에도 에티켓이 있다.

 회의 도중 핸드폰이 울린다거나, 담배를 피운다거나, 상대의 의견이나 발표에 집중하지 않는다거나,

 졸고 있다거나, 딴 짓(뭔가를 만지작거리거나 낙서하거나 등등)한다거나 등 회의 매너에 어긋나는

 행동은 금물이다. 회의는 조직간의 중요한 커뮤니케이션이고, 커뮤니케이션에서의 에티켓은 상당히

 중요한 외부 요소로 작용한다.

 회의시 발표할 때는 자신의 생각을 정리한 다음  솔직하게 핵심만 메모을 한 후 발표하여야 한다.

 메모를 하는 것은 자신의 생각을 적음으로써 재 인식할 수 있기 때문이다.

 즉흥적인 발표는 시간 낭비이고 비 효율적이다.

 이유는 자신이 발표한 것에 대한 확신이나 믿음을 가져야 하는데 다른 사람이 반대 의견을 제시하면

 횡설수설하고 확신있게 얘기 하기가 어렵다는 것이다.

 발표할 때는 솔직하게 핵심만 짧게 정리하여 자신의 생각을 적음

 또하나는 "왜"라는 단어를 어떻게하는 단어로 바꿔서 사용하라.

 "왜" 그것을 못했습니까? 보다는 "어떻게" 하면 그것을 할 수 있을까요? 라고 바꾸라는 것이다.

 위대한 회의로 가기 위해서는 회의 주재자의 능숙한 진행방법이 필요하다.

 위대한 회의에서 얘기하는 회의 진행방법은 다음과 같다.

 1. 지금 잘되고 있는 것은 무엇인가? 잘될 것이다라는 분위기를 조성하라

 2. 달성하고 싶은 것은 무엇인가? 우선 자신의 경영의사를 결정하라.

 3. 이 회의에서 달성하고 싶은 것은 무엇인가? 회의에 참석한 것은 불려왔기 때문인가?

 4. 회의에 누구를 참석 시킬 것인가? 드림팀을 만든다.

 5. 지금 직면한 문제는 무엇인가? 어떻게 하면...의 형태로 질문을 바꿔보자

 6. 말할 수 없는 문제는 무엇인가? 금기를 깨라

 7. 당신이 안고 있는 문제는 무엇인가? 독특한 개성

 8. 앞으로 6~12개월 동안에, 이팀이 달성할 성과는 무엇인가?

 현재의 방법으로 이룰 수 있는 목표는 목표라 부르지 않는다.

 9. 전략적 포커스를 달성하기 위해서 꼭 필요한 담당분야는 무엇인가? 기대를 합의 한다.

 10. 각 부서의 담당자가 언제까지,무엇을 달성해야 '전략적 포커스'를 확실하게 달성할 수 있을 것인가?   

 실행 목록을 작성한다.

 11. 지금부터 1개월 안에 자신이 끼칠 가장 큰 영향력은 무엇인가?

 인간은 도전 받고 싶어 한다.

 회의의 진행 방법을 알았으면 회의을 효율적으로 하기 위한 기술이 필요한다.

 1. 먼저, 잘 될만한 것을 누군가에게 적용해 본다.

 2. 실패했다면 '왜 실패했을까? 라는 생각을 접어두고, '어떻게 하면 잘될까?를

 생각한다.

 3. 처음에는 이것저것 섞지 말고 순서대로 해본다.

 4. 생각이 같은 동지를 찾는다.

 마지막으로 회의를 위한 준비는 다음과 같다.

 1. 회의 진행자는 모든 참석자를 볼 수 있는 자리에 않는다.

 2. 4시간 이상 진행될 회의에는 탄수화물을 준비한다.

 3. 비밀보장이 필요한 얘기도 과감히 논의 하라

 4. 휴대전화는 전원을 꺼둔다.

 5.회의실 입구에 방화벽을 설치한다.

 6. 대형 보드판을 준비한다.

 위의 사항들을 적용 하였을 때 회의의 성과는 다음과 같다.

 1. 경영의 중심이 되는 참가자들이 긴장감을 갖게 되었다.

 2. 타인의 의견에 신경을 쓰지 않고 자신의 생각을 발표하는 방법을 알았다.

 3. 억지로 참가한 것 같은 기분에서 '뭔가 하고 말겠어!"라는 기분으로 변했다.

 4. 적극적인 분위기를 만든다.

 5. 달성 하고자 하는 것의 진정한 장애가 무엇인지 분명해 진다.

 6. 목표를 이루겠다는 열정이 생긴다.

 7. 조직원이 공유, 공감할 수 있는 단기적이고 명확한 목표를 세울 수 있다.

 8. 목표달성을 하려는 담당분야의 명확화

 9. 목표달성을 위한 계획 수립

 10. 계획의 진행관리 방법

 11. 목표달성의 장애가 될 만한 일에 조직적으로 접근해서, 토의를 벌여 해결방법

    을 얻었다.

 이상이 이책에서 제시하는 위대한 회의이다.

 이 책은 작가의 경험을 토대로 짧게 전개 되고 있지만 매우 강한 메세지를 전달하고 있다.

 이를 계기로 우리 제일정공도 좋은기업을 넘어 위대한 기업으로 가기 위한 필수 조건인

 위대한 회의를 통해 실적과 함께 경쟁력을 높일 수 있는 계기가 되었으면 좋겠다.

세계를 움직이는 삼성스타 CEO를 읽고

세계를 움직이는 삼성의 스타 CEO - 반양장
홍하상 지음 / 비전비엔피(비전코리아,애플북스) / 2005년 6월

삼성그룹의 철벽 수비수 이학수(1946. 06. 25출생) 구조조정본부 부회장

삼성전자의 2인자 이고 삼성의 어머니 역할을 수행하는 인물로 이건희 회장의 전폭적인 신뢰와

지지를 받고 있다.

이학수 부회장의 성공의 가두는 능동적인 자세이다.

경리과에 근무하면서 공장의 공정을 익혀 국내 모방직업계의 최초의 원가분석 시스템을 개발하였다.

철두철미한 성격으로 철저한 준비성과 일마무리가 정평이 나있다.

제왕의 의중을 꿰뚫는 사람으로 알려져 있다. 이것은 이건희가 바라보는 방향을 똑 같이 보고 있다는

뜻이다. 제왕의 방향을 미리보고 철저히 준비하였기에 지금의 삼성이 존재하는 이유이다.

삼성의 간판스타, 삼성의 맏형 윤종용(1944. 01. 21출생) 삼성전자 부회장

삼성전자의 인사정책을 실질적으로 진두지휘하고 있으며 인재발굴과 육성을 길라잡이 하는 사람이다.

삼성전자는 각국의 대학과 산학협력을 체결하는 이유는 현지의 인재들을 다른기업보다 선점하겠다는

의도이다.

미국의 경제전문지<포천>은 2004.08.09 아시아에서 가장 영향력 있는 비지니스 리더 25인중 5걸중

한명으로 꼽혔다. 1위는 일본 도요타자동차의 자후지오, 2위는 소니의 이데이노부유키, 3위는 홍콩 허치슨의  리가성, 4위는 일본 닛산의 칼를로스 곤, 5위가 삼성의 윤종용 부회장 이었다.

이학수 부회장은 철두철미한 준비성이 주 특기라면 윤종용 부회장은 꼼꼼한 메모술이 주특기 이다.

윤종용 부회장의 경영철학은 첫째 과학기술의 중요성 둘째는 디지철 혁명 셋째는 기업이 초인류로 가기 위한길에 역점을 두고 다음과 같은 경영 철학을 강조 하였다.

첫째는 모든것이 급변는 디지털 시대에 경영자는 내일 망할 수도 있다는 위기의식을 가져야 한다.

둘째는 변화를 주도하고 추진할 수 있는 강력한 리더십을 가져야 한다.

세쨰는 유능한 경영자는 인재를 키울 줄 알아야 한다. 디지탈 시대에서의 가장 큰 경영자원이 사람 그 자체이기 때문이다.

넷째는 현장경영을 중시해야 하며, 누구보다도 솔선수범해야 한다. 경영판단을 위한 계수나 국제적 감각까지도..

마지막 다섯번째는 지혜와 통찰력, 그리고 선견지명을 가져야 한다.

어떻게든 기득권층의 저항을 극복해야 한다는 것이다. 기득권층을 배제한다는 것이 아니라 포용과 동반자적 대상으로 삼고 점진적으로 일관성있게 지속해야 한다는 것이다.

윤종용 부회장은 엔지니어 출신이면서 경영자로 신선한 아이디어는 그의 젊은 마인드에서 나온다.

35년 반도체의 산 증인 이윤우(1946. 06. 26출생) 삼성전자 기술총괄 겸 대외협력담당 부회장

이윤우는 명실공히 국내 반도체의 개척자이고 반도체 기술의 1인자 이다.

일본 샤프에서 반도체 기술을 배웠다. 당시만 하더라도 샤프는 2류급 반도체 회사 였다.

하지만 1983년말에 64KD램을 개발하였다. 이 것은 미국의 마이크론사에서 기술이전을 받은 것이다.

1984년 10월에 256KD램을 독자적으로 개발에 성공했다.

256KD램의 성공이 없었더라면 오늘날 삼성 반도체는 없었을 것이다.

세계최조로 1994년 08월에는 256MD램을 개발에 성공 하였다.

2003년 세계최조로 80나도 2GB DDR D램을 개발하였고 60나노 공정으로 8휴 SO 낸드플래시를 개발하여 세계최고의 반도체 기술을 지닌 기업으로 위상을 확고히 하였다.

이윤우 부회장이 탁월한 엔지니어이지만 삼성을 이끌어갈 최고의 경영자는 아니었다.

하지만 이건희 회장의 질 위주의 신경영 선언 이후 삼성 내 엔지니어 출신 CEO를 대거 등용하였다.

그가 오늘날 삼성전자의 최고 경영자 중 한명이 될수 있었던 것은 리더십, 경영마인드, 인간적인 매력이라는 경영의 3박자를 모두 갖췄기 때문이라는 평이다.

삼성생명 글로벌화의 주역 배정충(1945. 03. 31출생) 삼성생명 총괄사장

삼성전자의 CEO들은 몇가지 공통점이 있다. 그중에 하나가 바로 변화를 두려워 하지 않는 다는 것이다.

영업전략을 현시대적 감각에 적합하게 현실화 하여 영업전략을 강화 하였다.

삼성생명에는 3.3.7 운동이라는 것이 있다.

첫번째 3은 보고서의 양을 30% 줄이라는 것이다.

아무리 중요한 문서라도 A4용지 2장을 넘지는 않는 것을 원칙으로 삼았다.

두번째 3은 부하가 상관에게 결재를 받아야 할 때 대면 보고하는 비율이고

세번째 7은 비대면 보고의 비율이다. 결재를 받더라도 3번정도는 대면하고 나머지 7번은 대면하지 않고 보고해도 무방 하다는 것이다.

기업은 문서와 격식으로 이루어 지는 것이 아니라 현장에서 행동할 때 움직이는 것이란 철학이다.

한 업종에 오랫동안 머물면서 매너리즘에 빠지지 않고 끊임없이 자기 자신을 갱신해온 인물이어서

자기자신의 관리에 철저한 인물임을 보여 준다.

삼성생명의 글로버화는 1986년 미국뉴욕과 일본동경에 89년에는 영국런던에 95년도에는 중국북경에

주재 사뭇소를 설치 하였고 2004년에 인도시장에 진입하였다.

철저한 자기관리로 한국최대.최고의 보험업계의 최고경영자가 된 그는 인재양성에서도 남다른 관심을 기울인다. 핵심역량을 가진 인재라면 미국, 영국 가릴 것 없이 영입하라는 것이다.

현재 삼성생명은 60여명의 해외파 자산운용전문가들이 일하고 있다.

관리경영의 대부 배종렬(1943. 02. 18출생) 삼성물산 사장

삼성의 경영스타일은 두개의 진형으로 나뉜다. 공격형과 수비형

대표적인 공격형은 윤종형 부회장과 애니콜의 신화 이기태 사장이 불도저식 공격형 스타일이고

수비형은 이학수 부회장과 배종렬 삼성물산 사장이다.

중간형이 미드필드의 역할을 하는 경영자가 위에서 소개한 배정충 삼성생명 사장이다.

수비형 경영자 이학수와 배종렬은 이건희 회장이 가장 신뢰하는 경영자들이다.

우학수 좌종렬이라는 말이 있다. 하지만 1994년 이건희 회장은 비서실을 폐지하고

이학수는 삼성화재 부사장으로 배종렬은 삼성전자 부사장으로 외유를 보내 그가 주도하는 신경영

개혁작업의 일환으로 경영일선에 배치해 체질개선에 박차를 가했다.

배종렬 사장의 좌우명은 석수화향 심강무성 (石壽化香 深江無聲)

돌처럼 단단하고 꽃처럼 향기로우나 깊은 강처럼 소리나지 않는다.

즉, 소리없이 변화하였으니 돌처럼 단단해지고 꽃처럼 향기로운 결과를 가져온다는 것이다.

그는 평가기준에서 가장 크게 반영하는 것은 경영실적이다.

성과중심의 평가 시스템을 가동하여 그대로 반영한다는 것이다.

그는 윤리경영을 통한 강력한 통제가 지금의 삼성물산이 되었고 외부기업에 까지 영향을 미치고 있다.

휴대폰 하나로 세계를 개척하다. 이기태(1948. 10. 06출생) 삼성전자 휴대폰 부문 사장

이기태 사장의 별명은 깜빡이가 없는 불도저다.

한번 설정된 목표는 옆도 뒤도 안보고 앞으로만 밀고 가는 불도저다.

그는 삼성 사장단 중 가장 집념이 강하기로 유명하다.

화술은 투박하고 단도직입적이며 고집스럽다. 앞뒤를 재지 않고 일단 밀어 붙이기식 스타일이다.

그는 누군가에게 간섭받는 것을 싫어하고 예와 아니오가 분명하고 아니오라고 할때 그에게 타협이란

없다. 그래서 CEO가운게 가장 사표를 많이 제출한 사람이란다.

삼성 사장단중 가장 창의적이며 동시에 가장 파워풀한 리더로 평가 받고 있다

소리없이 강하다 송용로(1945. 04. 23출생) 삼성코닝 사장

브라운관하면 떠오른 회사, 30년전 미국의 코닝사와 삼성이 50:50지분을 출자하여 설립된 회사이다.

송용로 사장은 눈에 뛰지 않는 성격의 소유자이다.

내성적이며 보수적이고 매사에 이성적이며 냉철하다. 한마디로 쇼맨십이 없다.

그의 경영성격은 관리경영으로 안정경영을 추구 한다. 삼발이 경영을 주창한 바 있다.

삼성전관이 브라운관에 치우친 사업구조에서 벗어나 영상디스플레이 사업영역을 개척해야 한다는

것이다.

그의 인재상은 '스스로 알아서 처리하는 부하직원이라 한다. 개척자 정신을 가지고 자신의 업무를 신대륙처럼 개척해 나가는 사원을 선호하는 것이다.

이는 특별한 별명도 좌우명도 없이 최고 경영자 까지 올랐다.

과연 이면에 무엇이 존재할 까 궁금하다. 과연 안정경영의 결과일까?

안정경영과 나는 할 수있다는 의지가 이번에는 빛을 발할지 지켜볼 일이다.

삼성그룹 최장수 CEO 허태학 (1944. 04. 17출생) 삼성석유화학 사장

창의성, 자발적인 태도와 글로벌화된 마인드, 그리고 탁월한 리더십과 능력, 인간적인 됨됨이까지

고루 갖추고 삼성에서 가장 오랫동안 최고경영자 자리를 지키고 있으며 우리나라의 CEO들이 가장 닮고 싶은 CEO중 한사람이다.

신라호텔, 삼성에버랜드 사장을 지내면서 서비스정신이 가장 투철한 사람이다.

그는 한학자이신 할아버지의 유교사상에 영향을 많이 받았다.

동양적인 멋스러움이 들어 있는 것이 그의 강점으로 꼽는다.

그의 도전정신은 강력한 리더십을 통한 혁신경영에서 나타났다.

그의 혁신 경영의 3가지 원칙은 다음과 같다.

첫째 경영자의 강력한 리더십

경영자가 적극적이지 않으면 아랫사람 탓만하여 변화하지 않는다는 것이다.

둘째 우수인력을 확보하고 전면에 배치 하는 것

셋째 적극적인 지원 체제를 갖추는 것

예기치 못한 비상시에도 어떻게든 인적, 물적, 자본적인 지원을 할 수 있는 체제를 들었다.

그의 장점으로 부각된 서비스 경영은 일방이 아닌 쌍방일 때 원할하게 이루어 진다는 것이다.

공장을 호텔로 바꾸는 석유화학맨이 요즘 그의 닉네임이다.

제조업에 서비스 정신을 새롭게 접목시켜 시너지 효과를 창출한 그만의 독특한 경영이 담겨있다.

영원한 반도체 유목민 황창규(1953. 01. 23 부산출생) 삼성전자 사장

D램과 S램으로 대변되는 메모리 반도체 분야 에서는 오랫동안 세계1위를 지켜왔고 이제는 부동의

위치를 굳혔다고 해도 과언이 아니다. 오늘날 삼성전자가 세계적인 기업으로 성장할 수 있는 초석이

된 사업이 메모리 반도체 분야이다.

반도체 분야의 개척자 이자 산증인은 이윤우 부회장과 국보급 박사로 반도체 교과서에 까지 나온 진대제 전사장 마지막 또 한명은 반도체의 유목민이란 닉네임을 가진 황창규 사장이다.

256KD램을 개발한 이윤우, 16MD램를 개발한 진대제, 256MD램을 가져온 황창규가 삼성반도체의

계보을 잇고 있다.

그가 좋아하는 견언은 '성을 쌓고 사는 자는 반드시 망할 것이며 끊임없이 이동하는 자 만이 살아 남을 수 있을 것이다.'이다. 난 이 말을 징기스칸이 한 말인 줄 알았는데 옛 돌궐제국의 장수였던 톤유쿠크의 비문에 있는 글이라 한다.

이것은 반도체에 대한 그의 끊임없는 자기 혁신을 의미하고 목표를 향한 그의 집념이기도 하다,

그는 미술과 음악등 예술에 조예가 깊다고 한다. 아마도 구한말 화원화가로 활동했던 황매선 할아버지의 영향을 받지 않았나 싶다.

무어의 법칙이라고 하는 메모리 집적도가 1년 6개월마다 2배로 늘어난다는 것을 깨뜨리고

황의 법칙이라고 하는 메모리 집적도는 1년에 2배식 증가한다는 발언을 했다.

이을 증명하게 위해 99년도부터 황의 법칙을 실현해 왔다.

유목민의 삶은 끊임없이 좀더 나은 것을 찾아 떠나는 삶이며, 도전하는 삶이다.

든든한 지원사격 대장 최도석 (1949.05.03 서울 출생) 삼성전자 경영지원 총괄 사장

삼성의 경영자중 위상은 높은데 잘 드러나지 않는 CEO가 최도석사장과 삼성코닝 사장 송용로가 있다.

이들은 멀티프레이어 이기 때문에 자기만의 색깔을 고집할 수 없다. 멀티프레이어는 개인적인 특색은 없어 보이지만 팀차원 에서 없어서는 안될 선수들 이다.

세밀하게 드러다 보면 최도석사장은 멀티플에이어는 아니다. 직접 경영일선에 서지 않고 지원사격을

해주는 위치에 있는 것이다.

아무리 용맹한 병사라도 총알이 빗발치는 곳을 뚫기란 어렵다. 후방에서 지원 사격이 있어야만 주춤한 틈을 타서 그 곳을 뚫을 수 있는 것이다.

GBM (GOLOBAL BUSINESS MANAGEMENT) 글로벌화된 기업시스템 구축이다.

삼성전자는 모든 사업부를 16개의 GBM으로 나누고 무한책임제를 윤종용부회장이 선포할 당시 그옆에는 항상 최도식 사장이 있었다.

그이 경영혁신의 특징은 크게 네가지로 나눠진다.

첫째 일시적인 혁신 활동에 자양하고 지속적이고 단계적인 혁신 활동을 전개한다.

둘재 혁신을 지시하는 것이 아니라 몸소 보여주는 것이다

셋째 사업부 간 선의의 경쟁을 할 수 있는 시스템을 마련하여 혁신을 가속화 시키는 것이다

넷째 경영혁신과 관련한 물적, 인적, 그리고 금전적 인프라를 다른 어떠한 사업 사안보다 우선시 하고 전면적으로 지원했다는 것이다.

삼성의 CEO들 대부분은 제일모직 재무분야 출신들이 많다. 심지어는 삼성 사관학교라고 부른다.

2003년 홍콩의 금융 전문지 <파인낸스아시아>지에서 선정한 한국을 대표하는 최우수 CFO로 뽑혔다.

2001년 당시 그가 사장으로 승진 했을 때 5마리의 용의 등극이라 했다.

반도체 황창규, 시스템LCI의 임형규, LCD의 이상완, 정보통신의 이기태 그리고 최도식 사장이다.

이들 가운데 4명은 CTO출신이고 최도식 사장만 CFO출신이다.

그는 현재 윤종용 부회장과 보조를 맞춰 정보공개, 재무의 투명화, 주주에 대한 고배당등 초우량 기업으로 키우기에 여념이 없다.

흔들면 기획이 쏟아진다. 김순택 (1949. 07. 17 경남 출생) 삼성SDI 사장

평균주가 상승률 44% 이는 김순택 사장이 200년 삼성SDI에 취임한 이후 달성한 기록이다.

이는 비서실에서 기획에 관한 최고의 코스를 밟아온 사람중 한사람이다.

기획이란 회사의 정찰병이며 나침반이기도 하다.

새로운 사업의 영역을 구상해 내고 그것이 방향을 결정하며 결과를 예상하고 더 나아가 그것의 시스템을 갖출수 있도록 지원하는 것이다.

김순택 사장은 치밀하고 신중하며 덕장이라고 불릴 만큼 감성 경영의 선두주자이지만 한번 확신한 일은 물러서지 않는 뚝심이 있어기에 4년 연속 최대의 경영실적을 올렸던 것이다.

그는 밀착경영과 감동경영으로 회사를 이끌어 간다.

그의 감동 경영이 단순히 물에 물 탄 듯 술에 술 탄듯하는 경영이 아니라 엄밀한 도전정신과 현장정신이 내포되어 있는 것이다.

김순택 사장의 젊었을때 별명이 검객이었다. 이는 감사실 시절 날카롭고 공격적이고 차가운 사람으로 평가 받았기 때문에 삼성 SDI사장으로 취임 했을 때 직원들의 걱정이 앞선 이유였을 것이다.

김순택 사장은 검객의 자리와 장수의 자리를 알고 있다.

검객은 전장의 맨 앞에서 눈앞에 보이는 적군을 베면 그만이지만 장수는 전장의 맨 뒷자리에서 전장 전체를 꿰뚫어 보며 수많은 검객을 조율해야 하는 것을 누구보다 잘 알고 있는 사람이다.

뚝심의 제왕 이상완(1950. 03. 22 서울출생) 삼성전자 LCD 담당 사장

애니콜 하면 이기태, 보험하면 배정충, 반도체하면 황창규, 이윤우 이렇듯 LCD하면 떠오르는 인물이

이상환 사장이다. 이 들의 공통점은 한 분야에서 오래동안 잔뼈가 꿁었다는 점이다.

이 사람의 별명도 불도저다. 삼성에는 불도저가 두대가 있는 셈이다.

삼성SDI사장 김순택을 덕장이라고 한다면 이상완 사장은 용장이라고 한다.

뚝심 추진형 으로 경쟁관계를 즐기는 사람이다.

향후 디스플레이 시장에서 SDI와의 주도권을 누가 잡을 것인지 귀추가 주목된다.

작은 경영의 성공 원대연(1946. 08.19 경남의령 출생) 삼성아트앤드디자인 인스티튜드 학장

제일모직은 제일제당과 함께 삼성의 모태가 되는 회사이다.

원대연 사장의 별명은 독일 병정이다.

경영 스타일은 치밀하고 추진력이 강해서 붙여진 별명일 것이다.

삼성전자의 화형식이 두번 있었다고 한다.

한번은 이기태 사장이 이끄는 휴대폰이고 또 한번은 원대연 사장이 이끄는 제일모직에서 이다고 한다.

아마도 사원들의 매너리즘에 대해 경각심을주고 땡처리시 브랜드 가치의 추락을 미연에 막고자 하는 의도 였을 것이다.

SS패션을 제일모직과 통합하고 슬림화하여 작고 좋은 회사를 강조했다. 작고 좋은 회사의 뜻은

질적으로는 좋고 양적으로는 작게 즉 차별화 전략을 모색한 것이다.

골프웨어 아트라스, 로가디스, 겔럭시, 라피도등 브랜드 가치를 높이는 데 주력 하여 옷의 개념을 진화시켰다는 평을 받고 있다.

삼성이 기른 초특급 엔지니어 임형규 (1953. 02. 04 경남거제 출생) 삼성종합기술원 원장

삼성 반도체 혁신 CEO 4명중 한사람이다. 이는 이윤우, 진대제, 임형규, 황창규 이다.

모두들 메모리 분야의 CEO인데 유독 임형규 사장만 비메모리 분야의 사장이다.

그 이유는 CEO이기 이전에 그는 전형적인 엔지니어라고 이건희 회장이 평가하여 맡겼기 때문이다.

메모리 분야의 탄탄한 실려과 기술 개발에 관한 사항을 높이 샀기 때문일 것이다.

메모리 분야에서 막강한 위력을 과시 하고 있지만 언제까지 지속 될지는 아무도 모른다.

그의 비메모리 분야의 제품군은 LDI(LCD DROVE IC), MCU(MICRO CONTROL UNIT), 스마트 카드, 통신용 RF칩(RADIO FREQUANCY)이고 2002년에는 18억 달러의 매출을 이끌어 냈으며 순이익도 5천억원 이상 이었다. 이로써 삼성전자는 안정적인 수익구조를 창출해 내기 시작했다는 것으로 높이 사고 있다.

그는 이지적이고 날카로운 인상과는 달리 대단히 인화적인고 합리적인 경영인으로 정평이 나 있다.

세계시장에서 취약한 사업구조를 가지고 있어 우수인재 발굴하는데 개발 자금을 집중 투자하고 있으며

비메모리 분야를 선진화 하는데 대장정을 계속 하고 있다.

2015년 이재용의 삼성을 읽고

2015년 이재용의 삼성
성화용 지음 / 월간조선사 / 2005년 8월

이책은 출판 된지가 꽤 되었다. 벌써 2년이나 지나 버렸다.

굳이 이 얘기를 하는 이유는 이책에 지표를 가늠할 수 있는 숫자들이 들어 있어서 이다.

독자들인 지난 정보를 가지고 혼란을 초래 할 수 있을 수도 있어서 이다.

2007년 8월 현재는 메모리 사업부장을 맞아왔던 황창규 반도체 총괄 사장도 7년만에 손을 떼고

기술쎈터장을 맡아온 부사장이 메모리 사업부장을 이끌게 되었고 한국 반도체 시장의 위기를

경고 하고 있다.

지은이의 의도는 무엇인지를 모르겠지만 삼성에 많이 호의 적이라는 사실이다.

이재용 리더십의 본질

호암 이병철 창업자의 이념 틀은 유고 사상이다. 그는 평생동안 '논어'를 읽었고 그의 생각이나 생활이

논어에서 나왔다고 해도 과언이 아니다.

그래서 호암의 인재상은 "인격"을 가장 강조 하였다.

까다롭게 고르되, 철저히 키워서 인재로 거듭나게 하는 것이 삼성의 인재경영이다.

자신에 맞는 인재의 가치를 무엇보다 소중하게 생각했으며 완벽한 자질을 갖춘 인재를 원했다.

이건희 회장도 가장 중요하게 생각하는 경영 포인트 역시 인재다.

'1만명, 10만명을 먹여 살리는 1명의 천재를 얘기하는 천재론이다.

국적인 다른 삼성맨을 찾는 것도 어려운 일이 아니며 벌써 몇명의 외국인 임원들이 탄생 하였다.

순혈주의와 가부장적 전통을 깨며 이렇게 인재 경영은 진화하고 있지만 그 뿌리는 호암의 그것과 자연스럽게 연결되고 있다.

호암이 이건희 회장에게 남겨준 처세훈은 경청<傾聽>이다.

성급하지 말고 먼저 귀 기울여 들어야 무리하게 사물을 처리하지 않게 된다는 가르침이다.

이재용 전무도 바로 삼성가의 교육, 가풍이 결합된 '오너경영'의 기본적인 특징과 맥을 같이 한다.

현재 이재용 전무는 삼성전자 조직개편을 통해 신설된 직책인 글로벌고객총괄책임자 (CCO dhief customer officer)에 임명되어 삼성전자의 모든 거래체와 주주, 잠재적 투자자와 고객까지 관리하는

최고책임자가 되었다.

이전무는 서울대 동양사학과와 일본 기이오대 비즈니스스쿨 MBA(일본의 제조업 분야)를 거쳐 미국 하바드대 비즈니스스쿨(컴퓨터 산업)에서 경영학 박사과정을 수료 했다.

유학코스를 일본과 미국의 순으로 잡은 이유는 미국과 일본은 보고 배워야 할 대표적인 나라들인데 미국을 먼저 보고 나중에 일본을 보면 일본사회의 특성, 문화의 섬세함과 일본인의 인내심을 알지 못하므로 일본유학을 이건희 회장이 종용했다고 한다.

체계적인 경영수업을 받아온 이전무를 "국내산업 및 삼성의 사업발전과 직결된 분야를 공부해 경영자의 소양을 쌓은 것은 대견한 일"이라고 자랑스럽움과 기대를 표현했다고 한다.

그를 알고 있는 주변 사람들의 평은 '소탈하고 격의 없는 스타일, 일할 때는 꼼꼼하고 성실하다'는 평이다. 어릴 때부터 엄격한 가정교육을 받아 예의가 바르고 특히 연장자에게 깍듯하다고 한다. 직급이 낮아도 나이가 많으면 늘 존댓말을 쓰며, 선배 경영진 앞에서는 무릎을 가지런히 모으고 허리를 곧게 편 자세로 앉는다고. 반면 동년배나 아랫사람들과 어울릴 때는 격의 없는 모습을 보인다고 한다. 직원들과 회식 자리에서는 소탈하게 술잔을 나누며 어울리고 평소 수행원이 함께 다니는 것을 좋아하지 않는다고 한다. 그는 대학에서 동양사학을 전공하여 취미는 고지도 수집이라 한다.

학창시절에는 승마 선수를 할 만큼 운동에도 일가견이 있다는 소문이다.

삼성을 끌고 있는 사람들

삼성을 구체적으로 이끌어 가는 사람들이 있다. 삼성그룹 각 계열사의 CEO들이다.

삼성그룹의 최고 의사결정기구는 구조조정위원회이다.

구조위의 멤버는 이학수 구조조정본부장, 윤종용 삼성전자 부회장, 배정충 삼성생명 사장, 이상대 삼성물산 사장, 김인주 구조본 차장, 황창규 삼성전자 사장, 이윤우 삼성전자 부회장, 최도석 삼성전자 사장, 이수창 삼성화재 사장, 유석렬 삼성카드 사장, 김징완 삼성중공업 사장등 11명이다.

아마도 3세대 경영자인 이재용 전무와 호흡을 같이할 인물은 현 구조본 차장으로 있는 김인주 사장이 유력 할 것이다.

이병철의 인재상은 완벽한 인간형으로 추진력과 아이디어 부하들의 존경심을 두루 갖춘 CEO을 원했고

이건희의 인재상은 지(知), 행(行), 용(用), 훈(訓), 평(評)의 다섯 글자를 CEO의 덕목으로 꼽고 있다.

이재용의 인재상도 이와 크게 벗어나지 않고 할아버지와 아버지의 인재상의 좋은 부분만 이어 받을 것이다.

삼성이 강한 첫번째 이유 - 사람과 조직

삼성의 경영 모토는 인재경영이다. 즉 사람이다.

국내의 유일하게 노조가 없는 기업이며 다른 기업 직원들에 비해 조직에 대한 충성도가 강하고

성과에 대한 배분이 명확하다. 성과가 있는 곳이 항상 보상이 있다는 것이다.

이병철씨는 공과를 신상필벌<信賞必罰>로 명확하게 따졌는데 이건희는 신상필상<信賞必賞>으로 실패한 인재에게도 실패한 경험을 토대로 경영자원으로 활용한다고 한다.

이런 사람과 시스템은 이재용 시대에도 지속될 것이다.

삼성이 강한 두번째 이유 - 물이 새지 않는다.

돈을 쓰는 조직이나 개인에게는 권력이 생기는데, 삼성은 이 부문에서 '누수'를 막는데 성공한 대표적인 기업이다. 아무리 좋은 구매처라도 임직원이 연결되어 있으면 탈락 시키고, 아주 작은 부정이라고 발견되면 일벌백계<一罰百戒>로 다스린다.

현재는 룸싸롱에서 술먹고, 삼성직원과 골프접대하고 돈주고 이러한 영업 수주를 한다는 것은 어불성설이라는 것이다. 설령 예전에 그랬다 할지라도 요즘은 삼성의 감찰이 더욱 심해져 요즘 그러한 경우는

아주 드물다고 한다. 몇 년전 협성회 회원사였는 모업체와 이런 사건이 발견되어 직원은 물론이고 협력업체까지 줄줄이 떨어 졌던 사건이 있었다.

삼성이 강한 세번째 이유 - '대중의 명품,을 만든다.

매스티지 (Mastige)라는 말은 대중(mass)과 명품 (prestige product)을 조합한 신조어로 명품의 대중화 현상을 상징힌다. 삼성의 경영전략은 바로 이매스티지 개념이다.

명품을 만들어 비싸게 많이 판다. 가장 간단의 시장논리를 경영에 접목한 것이다.

여기에 가장 손 꼽히는 것이 휴대폰이다. 노키아 휴대폰은 국민차에 비유를 했고 삼성 휴대폰은 벤츠에 비교했다. 사회적 지위와 부유함을 테마로 삼아 성공한 케이스 이다.

현재 생활 가전부분에 적자에서 벗어 나지 못하는 데 이를 헤지하는 것으로 '하우젠'이라는 것을 내걸고 세련된 디자인과 고객의 니즈에 맞춰 고급 브랜드화하고 있다.

삼성이 강한 네번째 이유 - 퓨전경영

삼성의 경영방식은 일본식과 미국식의 좋은 부분만 쏙 빼서 삼성식 경영방식을 고수하고 있다.

삼성은 승자독식 <勝者獨食>의 개념을 가장 철저하게 실행하고 있다.

이진자가 모든것을 차지 한다는 논리다. 언듯 비정한 느낌이 불씬 풍기지만 미국식 보상체계의 상징이다. 일본의 대기업 가운데 삼성처럼 단호하게 인센티브를 성과에 따라 배분한 기업은 없다.

승자독식을 상징하는 대표적인 사업부가 바로 반도체 부문이다. 이 반도체부문은 세계적으로 유명한 스타급 최고경영자들을 여러명 배출 하였다. 반도체는 어쩌면 일본식 경영방식으로는 성공 할 수 없었을지도 모르겠다.

삼성이 강한 다섯번째 이유 - 구조조정 본부

삼성을 가장 삼성답게 만드는 조직이 바로 구조조정 본부라 한다.

그들의 역할은 이건희 회장을 보자하는 것이다.

법무팀, 재무팀, 경영진단팀, 기획팀, 인사팀, 홍보팀, 비서팀등 7개실. 팀으로 구성되어 있다.

각 계열사에서 능력과 충성심을 공인받은 사람 100여명 파견되어 근무하고 있다.

삼성이라는 거대조직에서 구조본이 상징하는 것은 삼성식 엘리티즘이다. 구조본 사람들은 확실히 엘리트라고 불릴 만하다. 기민함, 철저함, 조직에 대한 놀라운 충성심. 구조본은 믿고 맡길만한 사람들로 채워져 있다, 샤프하면서도 입이 무거워야 하는 것은 물론이고 조직이 시키는 일은 몸을 돌보지 않고 매달리는 저돌성도 요구된다. 똑똑하면서도 조직을 위해 희생할 줄 아는 완벽한 조직원들이다.

삼성전자 가장 큰 장점은 인재경영이다.

삼성의 글로벌화, 글로벌 규모의 인재 관리, 이건희 회장의 리더쉽, 타 기업들이 삼성을 벤치 마킹하는 원동력은 이건희 회장의 위기경영 리더쉽과 글로벌 1등을 위한 노력이다.
임원들에 대한 경쟁과 보상(성과 최우선으로 전체직원의 1%만이 임원으로 발탁됨)

마지막으로 가족경영 기업의 강점으로는 뉴스위크가 발표한 4가지가 있다.

첫째 안정감 있는 경영

둘째 강력한 리더십

세째 기업데 대한 신뢰감

네째 신속한 의사 결정

지은이가 삼성으로부터 무엇을 받아 먹었는지는 모르겠지만 삼성에 대한 좋은 의견만 제시해 놓았으나 한번 읽어 볼 만한 책임에는 틀림이 없다.
  

2007년 현재 삼성전자 사업부 분석

1. 디지탈미디어 총괄 - TV, 모니터 (세계 1위) / DVD, 레이저 프린터(세계 2위)

TV사업을 정책적으로 밀고 있으며 노트북 경우 국제 경쟁력ㅇ은 있으나 컴퓨터 업체 반도체 납품이유로

공격적인 영업 자재 중이고 프린터 사업의 경우에는 OEM으로 상당한 매출을 기록중임.

2. 생활가전 총괄 - 냉장고, 에어컨, 세탁기

세계 1위 제품은 없으나 차세대 가능성으로 계속 유지하고 있음.

하우젠이라는 명품 브랜드를 통하여 수익창출에 노력하고 있음.

사업부 자체를 접을 수도 있다는 소문이 있는데 사실 어려움 사항임.

3조원대의 매출 비중과 미래의 핵심사업으로 꼽히는 홈네트워크와 뗄 수 없는 사업이기 때문이다.

3. 반도체 총괄 - DRAM, SRAM, 플레쉬메모리, 시스템 LSI, HDD

DRAM (세계1위 점유율 23%), SRAM (세계1위 점유율 27%), 플레쉬메모리 (세계1위 점유율 25%)

LCD 드라이버 (세계시장 1위 점유율 13%)

삼성의 전체 매출의 30%를 차지하고 향후 10년간 삼성을 먹여 살릴 핵심 사업부.

올해에 와서 실적도 떨어 지고 황창규 사장도 바뀌는 등 반도체 시장 위기론을 통해 혁신이 요구됨.

향후 3~4년 후 반도체 사이클상 재 호황시기가 올 것임.

DRAM 은 세계1위이나 큰 이익은 아님, SRAM 은 줄어들고 있음, NAND flash 는 계속 큰 폭의 성장

4. 정보통신 총괄 - 휴대폰 기지국

CDMA 휴대폰 1위, 휴대폰 세계 3위 (노키아, 모토로라에 이어) 와이브로 세계 최초 개발 성공

이기태 사장의 리더쉽 : 터프한 스타일의 탱크같은 진두 지휘 능력, 때로는 알력 등이 있었지만 위기마다 신상품으로 위기극복(플립업 핸드폰,카메라폰,와이브로 등).

와이브로의 미국시장 진출성공으로 당분간 사장 지위 안전히 유지 가능

단말 사업 전망: 최근 저가폰 시장진출을 외면함으로 위기를 겪고 있으나 3~4년후 저가폰 교체시기에는 고가폰이 다시 인기를 얻을 듯

와이브로 상용화가 되면 상대적 우위인 단말기의 매출이 급격히 늘어날 것으로 보고 정책적으로 와이브로를 밀어 준 것.

5. LCD총괄 - 노트북, 모니터, LCD TV

노트북 1위, 모니터 1위, LCD TV 3위

대한민국에서 직장인으로 산다는 것을 읽고

대한민국에서 직장인으로 산다는 것
김상훈 지음 / 한즈미디어(한스미디어) / 2006년 10월

기존의 자기계발서적들은 일본이나 미국에서 성공한 문화(?)을 원론적으로 접근 하고 있기 때문에

 제시한 해법이 우리나라 정서와 현실에 맞지 않을 수도 있는데 이 작가는 한국적 접근방식에서

 접근하였지만 100%는 공감 할 수는 없다.

 2006년 동아일보 <직장인 행복 찾기>라는 시리즈팀에서 직장인 501명을 대상으로 직장 만족도를

 조사한 결과 100점 만점에 66점으로 났으며, 이를 가정생활, 개인생활, 직장생활을 3개의 영역으로

 나눠 행복 점수를 매겼는데 가정생활은 72점, 개인생활은 65점인 반면 직장생활은 64점으로 나타났다.

 幸福의 사전적 의미를 찾아보면 생활에서 충분한 만족과 기쁨을 느끼는 흐뭇한 상태라고 되어 있다.

 직장생활의 점수가 64점이면 굳이 성적표로 따지자면 대학교에서는 F학점이고 초중고에서는 "가"이다.

 이 것은 대부분의 사람들이 행복이라는 것을 너무 높게 잡아 놓고 도달 하지 못하기 때문이 아닌까

 싶다. 아마도 그래서 이 책을 지은 지은이도 7개의 증후군을 들어 작은 곳, 가까운 곳에서 행복을

 찾으라고 이책을 쓰지 않았나 싶다.

 우리가 흔히 알고 있는 네잎 크로바의 꽃말은 "행운"이다. 하지만 세잎 크로바의 꽃말을 당신은

 알고 있는가? 그렇다 바로 "행복"이다.

 우리는 마음만 먹으면 싶게 행복을 얻을 수 있는데 굳이 찾기도 어려운 행운만 찾기 위해 수많은

 세잎 크로버를 버리고 있진 않은가 생각해볼 문제이다.

 러시아의 대문호 도스토예프스키는 "인간이 불행한 이유는 자신이 행복하다는 사실을 모르고 있기

 때문이다"라는 명언을 남겼다.

 바꿔 얘기 하자면 누구나 마음먹기에 따라 언제든 행복해질 수 있다는 것이다.

 도대체 어떻게 하면 행복해 질 수 있는지 작가를 따라가 보자.

 첫번째는 슈퍼 직장인 증후군이다.

 이 증후군이 생기는 이유는 직장을 잃을지도 모른다는 공포 때문이다.

 회사인간이 되어야만 종신고용의 울타리로 들어 갈 수 있을 것이라 생각 하고 열심히 일하는 것과

 자아성취만 생각하고 개인이나 가족의 사생활은 뒷전에 두어 울타리 안의 안락함을 유지한다.

 하지만 IMF이후 회사인간을 지켜 주었던 보호막은 더 이상 존재하지 않는 다는 것을 인식하면서

 미래에 대한 불안감이 급속도로 커지면서 아무런 선택도 할 수 없는 상황으로 변하는 슈퍼 직장인

 으로 탄생하는 것이다.

 두번째는 스피드 증후군이다

 우리나라의 대표적인 빨리빨리 문화이다.

 개인적인 생각은 이 스피드 증후군은 득보다는 실이 많다고 생각 한다.

 물론 좋게 빨리빨리 만들면 더 이상 바랄게 없겠지만 아무래도 빨리 만들다 보면 뭐가 빠져도

 빠져서 만들어 진다.

 빨리 성과내는 데만 급급했기 때문에 성미는 급해지고 조바심만 커졌다.

 업무 결정을 할 때에는 충분히 검토하고 난 뒤 결정해야 후한이 없다.

 황우석 사태만 보더라도 스피드 증후군에 대한 모순을 충분히 인지 했을 것이다.

 좋은 품질을 얻기 위해선 정당한 과정과 그에 합당한 시간이 필요하다는 사실을 알아야 할것이다.

 세번째는 차단막 증후군이다.

 구소련의 폐쇄정책을 비판하며 '철의장막'이라고 했고 덩샤오핑은 서방시계에 대한 철처한 폐쇠정책

 을 두고 '죽의장막'이라 했다.

 정가에는 '인의장막'이란 말이 있다. 이 말은 최고 권력자가 측근들에게 둘러 싸이는 바람에 외부의

 더 훌륭한 인재를 찾지 못함을 비유한 말이다.

 죽의 장막을 쳤던 덩샤오핑은 흑묘백묘론을 주장하면 스스로 죽의 장막을 걷어 내고 구 소련의

 철의 장막은 고르바초프가 등장 하면서 페레스트로이카와 글라스노스트를 제창하는 순간 철의장막은

 거쳤다.

 직장생활을 하면서 자신의 실력만 과시하며 타인과의 장막을 치고 스스로를 격리하는 것은 커뮤니

 케이션의 단절을 부른다.

 이러면 동료들간에 왕따를 당하면서 스스로 무리에서 이탈하는 경우가 생긴다.

 네번째는 와이미 증후군이다.

 이 증후군은 "왜 나만 가지고 그래?" 증후군 이다.

 성과주의 문화가 정착된 서구보다 공동체적 기업문화와 성과주의 문화가 혼재한 국내에서 이 증후군

 이 더 쉽게 찾아 볼 수 있다.

 상사나 동료가 부탁을 하면 거절 할 수가 없다. 거절하려 하면 "인사 평가에서 너 점수를 받고 싶지

 않아?" 아니면 "너 다시는 나 안 볼거야?" 말은 하지 않지만 이런 생각이 먼저 나기 때문이다.

 하지만 이런 것은 얼마든지 해결 할 수 있다.

 상사와의 관계에 따라, 업무의 재량권에 따라, 업무량에 따라 달라 질 수 있다.

 본인의 생각만으로 "왜 나만 가지고 그래"에서 "그래 그일은 내가 해야해!" 라고 바꾸면 싶게 해결된다.

 다섯번째는 적의 장벽 증후군이다.

 나와 또는 우리와 마음이 맞지 않으면 모두 적이다.

 이 증후군은 본인이 나약해지고 두려움을 느끼는 순간 주변은 온통 적으로 바뀌는 것이다.

 이 문화는 우리나라 대표적인 악습으로 사회 요소요소에 묻어 있다.

 끼리끼리문화 - 학연, 지연을 따지는 문화

 코드지상주의 - 노무현 아저씨가 좋아 하는 코드인사 할 때 쓰인는 말이다.

 아마도 이러한 증후군은 직장은 소리 없는 전쟁터라는 인식이 크기 때문인 것 같다.

 내가 저 사람을 치지 않으면 내가 먼저 제거 되닌까.........

 성과주의가 불러온  모순은 아닌런지?

 해결방법은 동료에 대한 긍정 즉 상대방을 인정하면 차단막은 저절로 없어지지 않을까?

 여섯번째는 원펀치 증후군 이다.

 인생역전을 꿈꾸며 한방을 노리는 것을 풍자는 것이다.

 한방으로 미래의 불안을 떨쳐 버리겠다는 것이다.

 미래에 대한 불안감이 덧없는 환상을 키우는 것이다.

 하지만 작지만 지속적으로 꿈을 하나하나 실천해 나가면 언젠가 큰 소원을 현실에서

 볼 수 있다는 사실을 알아야 합니다.

 현재가 없는 미래는 존재하지도 할 수도 없다는 진리를 알아야 합니다.

 커뮤니케이션의 단절이 미래를 불안하게 만든다.

 이러한 사람들은 회사의 비전을 비웃으며 겉돌 수 밖에 없다.

 자신이 몸담고 있는 회사와 일, 동료를 소중하게 생각하라.

 회사의 이익이 되지 않는 한 조직은 개별적인 존재를 일일이 챙겨주는 경우는 없다. 명심하라.

 마지막 일곱번째는 무위도식 증후군이다.

 이 증후군은 창의력도 도전정신도 없는 직장인의 정신상태를 말하는 것이다.

 미래에 대한 불안이 현재에 대한 부정으로 이어진 것이다.

 모든 개혁에는 저항이 따른다.

 무위도식증은 가지고 있는 에너지를 쓰지 않고 그냥 버리는 것이다.

 '내가 대체 이 회사에서 뭘하고 있나?'라는 생각을 하며 존재감을 상실할 때 나타난다.

 미래에 대한 믿음이 없을 때 더욱 무기력 해 진다.

 미래에 대한 불안은 시간의 개념을 모호하게 만든다. 과거도 원망스럽고 현재도 부질없다.

 자신의 역사 자체를 부정하는 것이다.

 그러면 그럴수록 힘든 것은 자신이므로 마인드 컨트롤을 통하여 벗어 나도록 하자.

 리스크 없는 성취는 없습니다.

 지은이는 이 일곱 가지 증후군을 없앨 수 있는 방법을 제시하고 있다.

 그것은 리베로형 직장인이 되라고 하고 있다.

 리베로는 축구경기에서 포지션의 제한을 받지 않고 최종 수비수에서 공격에도 가담들 하고

 수비와 공격에서 자유롭게 활약하는 것을 말한다.

 리베로형 직장인의 장점은 첫째 功은 함께하고 過에서는 비교적 자유롭다.

 이 말은 성공을 할 때는 같이 참여 하므로 공은 함께 가지만 잘못한 일에 대해서는

 주체가 아니므로 이목이 그에게 집중되지 않는 다는 말이다.

 둘째는 상대방의 집중적인 견제 대상에서 벗어 난다.

 확실한 공격의 포지션을 가지고 있으면 수비수가 맨투맨으로 붙어 그를 옴닥달싹 못하게 집중

 마크를 할 것이다. 그러나 이 는 최종 수비수 이기 때문에 견제 대상이 아니므로 공격에서 매우

 자유롭다는 것이다.

 셋째는 공격수의 저돌성과 수비수의 안정성을 모두 습득하였기에 역지사지의 시각으로

 상대방을 대할 수 있다는 것이다.

 대한민국에서 행복한 직장인으로 살아가기 위해서 리베로형 직장인의 장점을 가져야만 가능하다는

 결론이다.

 하지만 나의 생각은 조금 다르다.

 첫번째 장점으로 들고 있는 功過를 보면 결론은 자기의 포지션을 갖지 않고 다른 부서를 써포팅

 하면서 그 부서가 성공하면 공을 나누고 실패했을 경우에는 자기만 빠지겠다는 것이 안닌가?

 이렇게 하면 성공해야 하는 목표가 간절하지 않으므로 성공할 확률이 낮다는 것이 제 사견이고

 두번째 장점으로 들고 있는 견제대상에서 벗어나는 것은 자기의 출세를 위해 동료들을 기망하는

 행위가 아닐런지? 무한한 자유경쟁 속에서 우열을 가려야 하는 게 자본주의 논리이거늘...

 세번째 장점으로 들고 있는 내용은 공감한다. 인간에게는 누구나 양면성이 있고 양면성을 가져야

 한다고 생각한다. 너무 강해도 너무 약해도 안되듯 ......

 상대방을 배려 하는 것 보다 더 우선이 되어야 하는 것은 상대방에게 관심을 가져 주는 것이다.

 관심을 가져야만 경청도 가능하고 배려도 가능 하기 때문이다.

 사업과 장사의 차이는 무엇인가? 차이는 바로 사람, 인맥인 것이다.

 어떻게 하면 사람을 내 사람으로 만들 수 있을까? 방법은 매우 간단하다.

 그 사람에게 관심을 가지고 편하게 대해주며 상대방을 돋보이게 하면 자연적으로 사람이 따라오게

 되어 있다.

 대인관계를 원만하게 유지 하려면 자신의 장점보다는 자신의 약점을 발견하고 오픈시키면

 저항없이 상대방을 사로 잡을 수 있다.

 아이들이 가수나 탈렌트 보다 개그맨을 좋아하는 이유를 알고 있는가?

 그들은 바보 연기에 능하기 때문이다.

 인간의 본성 중 자기보다 못한 사람에게 관심을 가지게 되어있다.

 이를 대인관계에 대입해 보면 그 어떠한 인간관계론 보다 잘 유지 될 수 있을 것이다.

부자회사의 소금경영을 읽고

부자회사의 소금경영 - 실속있는 부자회사를 만드는 77가지 노하우
밥 피퍼 지음, IBS 컨설팅 옮김 / 김앤김북스 / 2007년 4월

지은이 : 밥 피처 (미국의 경영 컨설팅 카이저어소이에이츠의 사장)

  옮긴이 : IBS 컨설팅 (경영전략, 인적자원관리, 공공정책 개발분야의 경영컨설팅사)

 "상사가 귀신같아야 부하가 움직인다."에 이어 전무님께서 2번째로 주신 책이다.

 이 책을 읽고나서 독후감을 쓰지 않아도 된다고 하셨는데 꼭 써야 겠다는 생각이 들어

 간단히 적고자 한다.

 이 책은 리더들과 리더가 되려고 하는 사람, 중간간부 아니 사회생활을 하는 모든 사람이

 읽었으면 하는 바람이다.

 현재 소위 잘나가는 기업들은 비상경영체제를 선언하면서 위기경영과 소금경영을 몇 년 전부터

 시행하고 있다.

 위기경영이란?

 기업을 위협하는 요소를 사전에 감지하여 제거하고 지속적인 경쟁력을 강화하여 생존하자는 것이다.

 기업을 위협하는 요소들은 환율, 유가등 외부적인 요인들도 있고 잘 느끼지는 못하겠지만

 소금경영에서 얘기하는 것들이 모두 기업의 위협요소 일수 있다.

 특히 위기경영을 강조하는 기업들은 하나같이 사상 최고의 실적을 내는 기업이라는 점이다.

 삼성전자, LG전자, 포스코, 현대자동차등 순이익이 1조원이 넘는 회사들이다.

 아마도 외환 위기 때 무리한 투자, 과다한 차입등으로 당시 4대기업 중 대우가 붕괴되었고

 30대 기업 중 절반에 가까운 기업들이 부도나 파산에 이르렀다.

 예전의 위기경영 방식은 실제로 심각한 위기가 발생한 후에 사후적으로 대응하는데 급급해서

 이런 결과를 초래하였다.

 그래서 최근에 대두되는 위기경영은 미래를 위한 준비 성격이 강하다. 잘 나갈 때 미리 비축해

 놓아야 위험 요소가 나타나더라도 초연하게 대처해 나갈 수 있기 때문이다.

 일본에 도요타라는 회사는 업계최고의 수익성을 자랑한다.

 세계 5대 자동차 기업중 도요타를 제외한 나머지 4개업체의 순이익을 모두 합쳐도 도요타의 순이익

 에 미치지 못한다.

 이러한 수익성의 모태는 개선이다. 일본 말로는 가이젠(改善)이라고 한다.

 도요타는 1993년 이후 매년 1조원 정도의 비용을 절감하고 있다.

 단순히 불필요한 요소를 제거하는 식이 아니라 일의 순서를 완전히 바꾸거나 업무 방식 자체를

 바꿔야만 가능하다는 것이다.

 즉, 5%의 원가절감은 하지 못하지만 30%의 원가 절감은 가능 하다는 것이다.

 접근 방식을 기존의 틀에서 완전히 벗어나서 생각 하면 가능 하다는 것이다.

 또, 특이한 방식하나는 불량을 내는 동안은 일을 하지 않는 것보다 나쁘다고 했다.

 간단한 예로 도요타 생산 공장에서 작업중 문제가 생기면 천정에서 늘어진 하얀줄을 당기면 생산

 라인이 중단된다고 한다.

 위기의식을 바탕으로 끊임없는 반성과 개선으로 도요타의 독특한 기업문화를 창조하며

 타 기업들의 부러움의 대상이 되고 있다.

 이러한 위기경영을 아무리 위에서 떠들어 봐야 구호 밖에 되지 않는다. 전 직원이 이러한 위기의식

 을 느껴야 가능한 것이다.

 위기의식을 느낀 구성원들은 소금경영을 이해하고 합류 할 것이다.

 이책에서 벤치마킹하면 효과를 얻을 수 있는 몇 가지 사례가 있어서 나열한다.

 첫째는 철저하게 업무 성과에 근거하여 보상을 하라는 것이다.

 대한민국이라는 나라는 좋든 싫던 자본주의를 지향하는 나라이다.

 업무에 성과를 냈을 때 적절하게 보상을 해주지 않으면 성과를 내는 사람이나 못 내는 사람이나

 똑 같은 보상을 받는 다면 뛰어난 성과를 가진 직원을 불공정하게 대우를 하는 것이다.

 이러하면 회사 전체적으로 하향 평균화가 된다는 이론이다.

 둘째는 비용을 직접 청구하게 하라.

 자기 부서에서 쓰는 것이나 본인이 쓰는 비용은 본인이 직접 최종결정권자에게 결제를 받아보고

 왜 그 비용이 필요한지를 설득해봐야 된다는 것이다.

 옳은 말이다.

 모든 직원들이 익명으로 돈 쓰는 것을 좋아 한다.

 명분이 확실하지 않다면 사장한테 가기를 원치 않을 것이다.

 우리 회사의 경우에는 이러한 경우가 있다.

 물품 하나를 구입해야겠는데 본인이 직접 결제를 받지 않으닌까 무조건 구매나 관리에 와서 구입해

 달라고 하는데 사실 기안 품의해야하는 부서는 난감할 때가 많다.

 기안하는 부서에서는 굳이 필요하지 않은 것 같지만 일 핑계를 대고 구입해 달라고 하니 해 줄수도

 안해 줄수도 없는 딜레마에 빠질 경우가 종종 생긴다.

 셋째는 구매담당자가 협상을 못하게 하라.

 공급업체와 가격 협상을 하기에는 가장 적절하지 않는 사람이 바로 구매 담당자 이다.

 두매 담당자는 공급업체를 잘 알고 그들과 개인적인 유대관계를 형성할 수밖에 없다.

 그러기 때문에 공급업체를 냉정하게 최상의 가격 협상을 하기가 어렵다.

 공급업체가 적극적으로 가격을 인하하도록 하기 위해서는 외부에서 그 관계에 충격을 주어야 한다.

 특별히 임명된 구매비용 삭감 전문가나 회사의 고위층 인사가 악역을 맞아야 한다는 것이다.

 이렇게 하여 전체적으로 3%만 삭감을 한다고 하면 당기순이익에서 3%를 가져 올 수가 있다.

 당사의 경우 2005년, 2006년 평균 당기순이익율이 3.1%이다.

 3%만 원가를 삭감할 수 있다면 당기순이익은 2배가 된다는 결론이 나온다.

 엄청난 효과라 볼 수 있다.

 말처럼 쉽지는 않겠지만 충분히 검토해 볼만 한 내용이다. 단 1%라도.....

 이거 말고도 구구 절절 옳은 말들도 많지만 그것을 다 나열할 수는 없고 우리 회사 전 부서장

 들이 읽어보면 약간의 효과가 나오지 않을까 하는 게 본인의 생각이다.

 그렇다고 이책에서 얘기하는 것 중 정답이 아닌 것도 많다.

 거부감 없이 죽 읽고 스스로 한 번 생각해볼 기회가 있다면 그것만으로도 所期의

 목적은 달성된 셈이다.

 이 책을 건네주면 색안경을 끼고 선입견을 갖고 무슨 의도가 있지 않나 생각 한다면 안될 것이고

 부담없이 읽어 보기를 바란다.

                                         끝.