p5
진실한 말은 아름답지 않고, 아름다운 말은 진실하지 않다.-<도덕경>
p21
찰리 멍거는 현명한 사람의 특징으로 다양한 도구를 가지고 있다는 점을 강조한 바 있다. 훌륭한 장인은 망치 하나로 세상의 모든 문제를 해결할 수 있다고 생각하지 않는다. 망치와 스패너, 드라이버 등 여러 도구를 적재적소에 사용한다.
현명한 리더도 다르지 않다고 생각한다. 이 책 그리고 '명료함'이 리더인 당신의 공구 상자에 또 하나의 도구가 되길, 나아가 자주 꺼내 쓸 수 있는 도구가 되길 바란다.
p50
'변이가 없다면 아무 변화도 일어날 수 없다. 작은 차이들이야말로 새로운 종의 탄생에 가장 중요한, 혹은 유일한 수단이다.'- 찰스 다윈
p66
미션은 우리 회사가 존재하는 이유를 의미하며, 비전은 우리가 미션을 달성했을 때의 그림에 대한 것이고, 핵심 가치는 우리가 어떻게 행동해야 하는지에 대한 지침이다.
p86
모두가 세상을 바꿀 필요는 없다.
실제로 고상한 목적이 없다면 그런 목적을 만들어내지 말라.
p101
인간은 스스로 납득할 만한 이유를 발견하면 누가 시키지 않아도 자발적으로 행동한다. 따라서 리더로서 당신이 솔선수범해서 지킬 수 있는 기준을 만드는 유일한 길은, 당신 스스로가 납득할 만한 기준을 찾는 것이다.
여기서 핵심은, 기준을 찾는 과정을 통해 리더가 내적 동기 부여가 되는 것이다.
p133
어떤 회사를 가는지보다 어떤 상사를 만나느냐가 중요합니다. - 잭 마
p140
추상적인 것은 전문가들의 언어다. 반면에 구체적인 것은 보통의 사람들이 어떤 개념을 이해하는 데 더 효과적이다.
조직 관점에서 추상적인 것은 경영진의 언어가 아닌 '모든 사람들의 언어'- 즉 구체적인 언어를 사용해 회사에서 중요하다고 생각하는 개념들을 표현했기 때문이다. 덕분에 경영진부터 열아홉 살짜리 인턴 사원까지도 이 회사에서 무엇이 자율이고 무엇이 규율인지 동일하게 '인식'할 수 있었다.
p143
회상 용이성은 우리 기억에서 특정한 정보를 얼마나 쉽게 떠올릴 수 있는지를 의미한다.
인지심리학에서는 우리가 기억을 떠올리는 방식을 크게 회상과 재인 두 종류로 분류한다. 회상은 아무런 단서없이 기억을 떠올리는 것이고, 재인은 주어진 단서나 자극을 통해 기억을 인출해내는 방식이다. 일반적인 상황에서는 '회상'보다 '재인'이 더 손쉬운 기억 인출 방식이다.
p147
분명하고 구체적인 것을 추구하라. 가능하면 사람들이 애써 사고하지 않고 감각으로도 느낄 수 있도록 표현하라. 그러면 사람들이 그에 따라 행동할 것이다.
따라서 조직적인 명료함을 구축하는 데 있어 기억해야 할 원칙이 있다면 그것은 바로 최대한, 최대한 구체화하라는 것이다.
p155
가치 고객에게 초점을 맞추게 하는 것. 예시
고객에게 집착하라(아마존)
언제나 사용자에서부터 출발한다(노선)
우리 고객을 가장 잘 아는 사람이 된다(츠타야)
높은 품질의 제품과 서비스 생산을 독려하는 것. 예시
끝내주는 것을 만든다.(메타)
최고의 제품을 만든다(파타고니아)
탁월함을 추구한다(넷플릭스)
구성원간 투명한 커뮤니케이션을 독려하는 것 예시
자유롭게 반대하고 결정되면 따른다(아마존)
솔직하고 사려깊게 피드백한다(노선)
숨기지 않고 의견을 표현한다.(넷플릭스)
직설적으로 말하되, 동료를 존중한다(메타)
장기적인 관점을 고양시키는 것 예시
크게 생각한다(아마존)
장기적인 임팩트에 집중한다(메타)
미래에 산다(메타)
빠른 실행을 고양시키는 것 예시
실행 중심 사고(아마존)
빠르게 움직인다.(메타)
p161
tip 직설적이고 솔직함을 추구하는 것은 자칫 건조하고 시니컬한 문화를 창조할 리스크가 크다. 이런 상황을 우려하는 회사들은 동시에 친절함의 가치를 강조함으로써 직설성과 부드러움이 공존하는 문화를 창조하기 위해 노력한다. 노션의 '좋은 의도가 있다고 가정한다'나 메타의 '직설적이되 동료를 존중한다'같은 가치가 좋은 예시다.
p168
관습에 얽매이지 않는다(파타고니아)
우리는 우리 방식대로 한다. 우리의 성공과 일하는 즐거움은 세상에 없던 방식을 스스로 만들어 가는 것 그 자체에 있다.
우리는 좋은 제품만을 출시한다(베이스 캠프)
잠깐의 성과를 위해 좋지 못한 것을 시장에 출시하면 훨씬 큰 대가를 치르게 된다. 지금의 효율, 미래의 유지보수도 중요하지만 좋은 제품을 내보내는 것은 우리 스스로의 자부심 문제이기도 하다.
p194
그들의 설명에 따르면 노션이라는 조직에서 '직설적이고 친절한' 행동은 다음의 두 가지 행동을 의미한다.- '다른 사람에게 좋은 의도가 있다고 가정하고 말하는 것', '친절하고 사려깊게 피드백을 주는 것'. 이 정도면 썩 친절하지 않은가?
p220
작은 회사나 스타트업일수록 리더가 거시적인 일- 그러니까 리더만이 할 수 있는 일이 아니라, 누구나 할 수 있고 영향력이 작은 일들에 집착함으로써 조직 성장의 발목을 잡는 경우가 빈번하다. 많은 창업자들이 경영자보다는 ㅅ닐무자적 성향을 가지는 것이 주된 이유인데, 이런 성향은 창업자가 스타트업을 시작하게 되는 중요한 동력이기도 하지만 회사가 성장하는 과정에서는 극복해야 하는 질환이다.
명료함 캔버스는 리더가 스스로 자신의 일을 정의함으로써 이 고질적인 질환을 극복하게 만든다. 일종의 자가치유법인 것이다.
p244
1.위대한 수준의 구체성을 목표로 하라. 위대한 수준의 구체성을 갖춘 조직은 우선순위가 정리된 가치, 그 가치들에 대한 정의, 가치가 의미하는 행동이 무엇인지까지 명료하고 세부적으로 정의한다.
2. 다음의 5단계의 구체화 기술을 활용하라.
하나. 우선 순위 가치를 정하라. 가치의 우선순위를 정해 당신 조직에 가장 중요한 5~10 개의 가치만을 선정하라. 이 때 세 가지 접근- 보편적인 가치, 리더의 개인적인 가치관, 조직의 약점을 보완할 수 있는 가치- 들을 고려하라.
둘, 가치 스테이트먼트, 다시 말해 조직 가치의 의미를 한 문장의 글로 표현하라. 이 때 가능한 한 구성원이 감각으로 느낄 수 있도록 만들고, 구성원을 하나로 묶기 위해 의도적인 경계를 설정하는 표현들을 활용하라.
셋. 가치에 대한 기대 행동을 정의하라. '우리의 가치를 실천했음을 어떤 행동으로 증명할 것인가?'라는 질문에 답하라. 특히 조직의 위계에 따라 그 행동들이 어떻게 달라지는지도 정의하라.
넷. 명료함 캔버스로 정리하라. 명료함 캔버스를 통해 한 페이지의 문서에 조직의 가치, 가치의 의미, 조직의 위계별로 권장하는 가치 행동까지 명료하게 담아라. 이를 통해 조직의 가치를 가장 쉽게 커뮤니케이션 할 수 있다.
다섯. 명료함 캔버스를 심화시켜 활요아라. 탁월함에 대한 캔버스, 직무기능별로 만든 명료함 캔버스를 작성해 한 단계 높은 수준의 명료함을 획득하고 조직의 전문성을 성장시켜라.
p266
"회사의 가치관은 듣기 좋은 말들로 결정되지 않는다. 그것은 실제로 회사에서 누가 보상받고, 승진하며, 해고되는지를 통해 드러난다. 실제 회사의 가치는 바로 옆자리 동료들이 실제로 중요하게 여기는 행동과 기술들을 통해 드러난다."
....조직의 구성원들은 회사 홈페이지에 써둔 그럴듯한 말이 아니라 옆자리에 앉은 사람들, 바로 다른 구성원들이 '실제로' 중요하게 여기는 행동에 영향을 받는다....
p269
무엇이 바른가보다 누가 바른가에 관심을 갖는 것은 일종의 타락이다.
p317
결정적인 순간에는 구성원이 어떤 방식으로 세상과 일을 바라보는지가 훨씬 큰 영향을 미친다. 태도는 첫 번째 기술이다.
p321
바 레이저: 채용과정에서 '팀의 수준을 올릴 수 있는 사람인가'를 판단하는 면접관을 말한다. 보통 채용하는 팀이 아닌 다른 팀이나 조직 외부의 독립적인 평가자가 참여하며, 지원자의 역량이 회사의 기준에 부합하고 조직 전체의 수준을 높일 수 있는지를 검증한다.
p325
지원자에게 부지런한 사람인지 물어보는 것보다 오늘 아침에 뭘 했는지 물어보는 것이 그 사람을 더 잘 알 수 있는 방법이다.
p370
"제가 열다섯 살이던 어느 날, 누군가 저에게 찾아와 너의 영웅이 누구냐 묻더군요. 저는 그 사람에게 답했습니다. 바로 '10년 후의 나'라고요. 그 이후로 매일, 매월, 매년 저의 영웅은 언제나 10년 후의 저였습니다. 스물다섯 살의 저에게는 서른 다섯의 제가, 서른 다섯의 저에게는 마흔 다섯의 제가 저의 영웅입니다. "
저명한 심리학자 조던 피터슨도 말한다. "당신을 다른 사람과 비교하지 말고 오직 어제의 당신하고만 비교하라."
우리는 다른 사람이 될 수 없다. 우리가 될 수 잇는 것은 오직 더 나은 자기 자신일 뿐이다.
맥커너히나 피터슨은 미래 자신의 모습을 선명하게 구축하고, 그 사람이 오늘의 자신에 대한 평가자가 될 수 있도록 시스템을 만들어두었다.
나를 이끈는 올바른 리더란 누구일까. 그것은 밖에서 찾은 롤 모델도, 자서전에서 만난 시대의 영웅도 아니다. 내가 정의한 최고의 나, 그가 당신 삶의 유일한 리더다.
p382
정보 기술 업계에는 오래된 통념이 하나 있다. 그것은 더 크고 위대한 것을 이뤄내는 것이 노력의 문제라기보다는 방향과 최적화의 문제라는 것이다. 예를 들면 당신이 10만 명이 사용하는 제품을 만들고 있는데 100만 명이 사용하는 제품을 만든다고 해서 그 열 배의 노력을 필요로하지 않는다. 10만 명이 사용하는 제품을 만들든 100만 명이 사용하는 제품을 만들든, 당신은 똑같이 최선을 다해야 한다. 단지 어느 방향에 당신의 노력과 자원을 투자하고, 최적화하는지만이 다를 뿐이다.
당신의 삶을 앞 사람의 발끝을 보며 따라가는 데 최적화할 것인가, 아니면 당신이 가고자 하는 목적지에 최적화할 것인가, 만약 당신만의 목적지에 삶을 최적화하려면 우선 그곳이 어디인지 알아야 한다. 당신이 누군가를 동경하는 이유들에 그 단서들이 있다.
동경하는 사람들을 연구할 때 주의해야 할 점이 있다. 바로 과정과 결과를 분별하는 지혜가 필요하다는 것이다.
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본받고 싶은 사람을 찾는다는 것은 그들이 가진 소유물이 아닌 그들이 살아가는 방식을 본받는 일이어야 한다.
p389
스티브 잡스에게는 매일 아침 그날이 삶의 마지막 날이라면 지금 하고 있는 일을 하고 싶어할지 스스로에게 묻는 습관이 있었다. 그리고 반복적으로 '아니오'라는 답변이 나오면 변화가 필요하다는 것을 자각했다.
앞서 언급한 매튜 매커너히 역시 10년 뒤의 자신에게 자신이 잘하고 있는지 물어보는 시간을 가지는 습관이 있었다. 두 사람 모두 그 누구도 아닌 자기 자신에게 주기적으로 조언을 구했다.
p403
무언가를 정의하는 방법에는 두 가지 접근이 있다. 하나는 그 자체를 정의하는 것이고 둘째는 그것의 반대편을 정의하는 것이다.
빛은 무엇인가. 그것은 어둠이 없는 상태이다. 소리는 무엇인가. 그것은 침묵이 없는 상태이다
명료함에 대한 통찰도 마찬가지다. 명료함의 결여를 정의함으로써 우리는 명료함이 무엇인지 알 수 있다.
높은 조직적 엔트로피. 기준의 부재. 사고의 아웃소싱. 시스템이 동반되지 않은 철학,