955.명료함

명료함 - 1% 리더들만의 사람을 이끄는 기술
탁민 오 지음 / 탁희재 / 2026년 2월

- 김봉진이 쓴 찬사

조직이 실패하는 이유는 성실함의 부족이 아니라 기준의 부재 때문이다.

그 기준을 명료하게 세우는 것이 리더의 가장 중요한 책무.

추상적인 구호가 아닌 구체적인 언어로 기준 세우고 구성원 모두가 공유할 수 있도록 만들어야 한다.

CEO. 팀장, 창업자, 자신의 삶을 더 선명하게 만들고 싶은 모든 사람에게 필요한 책.

- 들어가며. 내가 이 책을 쓴 까닭

스케일러 빌러티.

한주에 한명씩에게만 도움줄게 아니고 더 많은 사람에게 알리고 싶어서?

많은 사람들이 리더십에 대해 오해 하고 있다.

조직 문제의 답은 인간심리.

서로의 상호작용에 있음을 믿는 사람 기술 분야. 전문가.

학부에선 경영학, 경제학 공부. 경영분야 독서 모임 운영. 각 chapter마다 point 정리있음.

훌륭한 리더는 카리스마 있는 사람이라기보다 조용한 엔지니어에 더 가깝더란다. '조직 엔지니어' 설계도에 명료함이 깔려 있단단.->바쁘다면 프롤로그. 1장, 6장, 8장 먼저 읽어라.

되도록 순차적으로 읽는 것을 권하지만

- Alfree콘텐츠란다.

<프롤로그>안젤라.

- 안젤라를 본 것은 두번째 주간회의 시간에서였다.

- 안젤라는 누구인가

2년전에 본인이 잘랏던 직원

- 2주 뒤, 나는 안젤라와 대화를 해야겠다고 결심하게 됐다.

- 나와 안젤라는 회사에서 한블록 떨어진 카페에서 만났다.

2년전에 본인이 문제였다는 걸 알게 되었나봄.

part1.거의 모든 문제의 근원

모호함이야말로 거의 모든 조직 문제의 근본원인이다.

2년전엔 잘랗는게 무너지 몰랐다는 안젤라. 가르쳐 준 적 없는 대표. 알렺지 않은게 아니고 스스로도 잘 몰랐을 수 있다.

chapter1. 생각하지 않는 리더들.

1모른다는 것의 의미

한번도 깊이 생각해보지 않았던 것.

이유1. 한번도 생각하지 않은 리더들.

일관성 있는 기준이 없는 것은 그 주제를 진지하게 생각해보지 않아서이다.

이유2. 나와 비슷한 사람을 찾는 것은 문화가 아니다.

'문화에 적합하다'는 것은 체계적이고 명료하게 정의된 소수의 경우 제외하면 '그들과 비슷한 사람들'의미한다.

그건 기준이 아니고 인간으로서의 본능이다.

1. 여러명의 사람들, 하나의 두뇌.

비슷한 사람들만 모여있으니까.

조직 역시 다양성이 있을 수록 환경 변화에 적응하고 성공할 확률이 높아진다.

point1

우리 조직에서 무엇이 옳고 그른지 생각하지 않는 '리더의 불성실함'이 기준 없는 조직 만든다.

chater2. 리더의 첫번째 의무, 명료함.

1.'한번도 생각하지 않음'문제를 극복하라

2. 비슷한 사람을 찾는 것은 문화가 아니다.

3. 다양성의 결여가 조직의 장기적 실패를 만든다.

- 인재곡선

탁월함의 기준 분명하게 만드는 것이 리더의 첫번째 책무이다.

- 조직적 엔트로피를 극복하라

그냥두면 뭐든 복잡성과 무질서도가 증가할 수밖에 없다.

명료한 조직은 성장할수록 복잡성이 줄어든다.

chapter2. point

1. 일을 못하는 사람은 없다.

각자의 기준이 다를 뿐이다.

2. 많은 조직에서 구성원들은 조직의 기준이 무엇인지 모른다.

3. 모두가 이해하고 다르는 기준을 만드는 것이 리더의 책임이다.

4. 조직적 엔트로피를 줄이는 것이 리더의 일이다.

chapter3. 잘못 만든 기준

- 미션, 비전, 그리고 핵심 가치의 허상

미션- 회사가 존재하는 이유

비전- 미션을 달성했을 대의 그림

핵심가치- 어떻게 행동해야 하는지에 대한 지침

- 꿈의 아웃소싱

치열한 사고과정없이 아웃소싱한 기준. 기준이 없는 거나 같은 거.

- '만들어낸 why'패러독스

제대로 된 why란 매우 개인적인 것이며, 한 사람의 내면에서 발견해내는 것이지 다른 사람들을 이끌기 위해 인위적으로 만들어낼 수 있는 성격의 것이 아니다.

'진짜이유와 가짜이유'

돈이 목적이면 솔직히 그렇다고 할 것. 목적은 느껴지는 것이니까.

스스로 물어보고 리더 자신의 내면에서 찾아야 한다.

chapter3. point

1. 많은 리더들이 생각을 하지 않는다

2. 만들어낸 why패러독스를 극복하라9보기에 멋진 거 말고 리더 스스로 지킬 기준 만들어야 지키지 않는 기준은 없는 것보다 못하다)

3. 구성원들은 리더의 목적을 '느낄 '수 있다.

진짜가 없으면 리더가 원하는 것을 솔직하게 말하고 추구하는 것이 오히려 조직의 명료함 강화시키는 방법이다.

- 더 읽어볼 이야기. 미션, 비전, 그리고 우리시대의 정신병.

세상 모든 리더들은 다른 사람들을 움직여 원하는 바를 이뤄내야 한다는 원죄를 가진다.

산업화 시대에는 경제적 보상, 돈과 안정적인 고용환경 제공으로 어느 정도 해결가능햇는데, 오늘날 지식 노동시대엔 경제적 보상만으로 움직일 수 없다.

- 의미의 발견 다른 무언가. 

의미? 가 필요해졌다.

- 자아과잉의 시대

스스로를 사회운동가처럼 생각하는 리더

목적에 동참하지 않는 구성원의 배척, 리더 본인의 말과 행동 불일치

- 모두가 세상을 바꿀 필요는 없다

목적의식은 리더의 내면에서 나오는 것. 구성원이 느낄 수 있다.

part1. point

조직이 실패하거나 성장이 더딘 근본적인 이유는 무엇이 옳고 그른지에 대한 생각이 구성원 개개인마다 다르기 때문이다.

- 모두가 인지하는 기준이 불분명해서 각자 나름의 방식으로 열심히 하는 것이 거의 모든 조직 문제의 근본적인 원인

- 조직 규모가 성장할수록 복잡성도 증가한다. 이걸 줄일 수 있는 시스템, 명료함을 리더가 설계해야 한다.

- '이 조직에서는 무엇이 옳고 그른가'라는 질문에 모든 구성원이 하나의 답 인식하고 그에 맞게 행동할 수 있게 조직적인 명료함 창출하는게 리더의 역할이다.

- 외주주거나 그냥 그럴듯한 말로는 안된다.

part2. 명료함을 구축하라

진정한 가치를 어떻게 발견할 것인가. 어떻게 가치를 시스템으로 만들 것인가

chapter4. 명료함의 3단계

- 3단계의 명료함을 목표로 하라.

1. 리더가 자신의 머리로 중요하다고 생각하는 가치를 정의한다.

2. 그 가치가 의미하는 바를 구체화시킨다.

3. 임직원이 이해할 때까지 대화

4. 계속 상기시킨다.

- 명료한 조직은 하나의 국가와도 같다

- 제1원칙: 자신의 머리로 생각하라.

chapter5. 가치 발견의 기술

- 가치를 발견하기 위해서 가치를 잊어라

당신이 지향한다고 '믿고 있는'가치와 실제로 선호하는 가치가 불일치할 가능성 있다.

옳고 그름의 문제가 아니라 당신과 당신의 조직에 무엇이 맞느냐의 문제.

기준을 발견하는 일에서 '가치'를 시작점으로 하지 말고 행동에서 출발해서 가치를 발견해봐.

- 가치 발견의 기술1. 차이점 분석을 실행하라.

질문1. 내 인생 최고의 동료는 누구인가?

질문2. 최고의 동료의 핵심적 행동은 무엇인가?

직관적인 생각들 걷어내고 '행동'에 초점 맞춰라. 어떤 행동.

질문3. 최고의 동료의 '핵심적 행동'이 준 임팩트는 무엇인가?

상황, 행동, 임팩트

질문4. 행동에서 추출 할 수 있는 가치는 무엇인가?

- 최소 열명을 차이점 분석해서 유의미한 정보 얻기.

chapter5:point(1)

1. 가치를 잊어라

2. 최고의 동료를 정의하라

3. 최고의 동료들의 행동과 임팩트를 분석하라

- 당신 인생 최고의 상사는 누구인가

1. 과정, 결과 모두 귀감이 되는 사람

둘중 하나를 골라야 한다면 결과보다 행동.

2. TV나 책에서 만난 사람은 바람직한 롤 모델이 아니다.

일하는 사람으로서의 실제 행동이 중요하니가

3. 구체적인 에피소드에서 가치 발견해라

chapter6. 구체적인 것이 곧 친절한 것이다.

- 쓰레기는 먼저 본 사람이 줍는다

구체적이라는 것은 감각을 이용해서 인식할 수 있다는 것 의미

- 회상 용이성의 과학

기억에서 특정한 정보를 얼마나 쉽게 떠올릴 수 있는지 구체적이고 감각적일수록 높은 회상 용이성이 있다.

- 결론: 구체적이고 분명한 것을 추구하라

- 구체화하라, 구체화하라 그리고 또 구체화하라.

다른 해석이 없는 수준가지 구체화하기

chapter6. point

가치표현은 구체적 언어로(감각으로 인식할 수 있게) 구체적일수록 기억하기 쉽다. 최대한 구체화.

chapter7. 구체화의 기술

- 위대한 수준의 구체성을 목표로 하라.

명료하게 정의된 가치 있고 그 가치를 구체적인 행동레벨에서 정의. 그 행동을 고유한 기준에 따라 한 차원 더 구체화.

'좋은 것은 위대한 것의 적'일 뿐- 짐 콜린스

바로 위대한 수준 추구하라.

- 구체화의 기술 1단계. 가치 우선 순위를 정하라

5~10개 정도 선정

- 보편적인 가치 다섯 가지를 참고하라.

보편적인 가치1.

고객에게 초점을 맞추는 것(중요도 높음) 실적 그 자체보다 고객에게 초점.

구성원에게 손에 잡히는 목적의식 부여하는 동시에 실적도 만들어낸다.

tip.돈을 지불하고 서비스를 직접 사용하는 최종 사용자가 고객.

보편적 가치2. 

높은 품질의 제품과 서비스 생산 독려하는 것(중요도: 보통)

tip. 좋은 품질, 서비스의 모호함, 자의적인 해석 뛰어넘는 방법으로 극적인 형용사 활용.

끝내주는 것, 놀라움

보편적인 가치3. 구성원 간 직설적인 커뮤니케이션 독려

(중요도 : 보통)

문화(동서양) 고려, 위계가 낮은 사람도 직설적일 수 있는가

보편적 가치4. 장기적인 관점을 고양시키는 것(중요도: 보통 혹은 낮음)

보편적 가치5. 빠른 실행을 고양시키는 것(중요도: 보통 혹은 낮음)

조직의 성격에 따라 적응 가능한 속도가 다르다. 리더십 성향도 산업에 필요한 자질도 각각 다르다.

조직이 자신에게 이상적인 속도를 모르는 경우가 더 문제다. 속도란 절대 불변의 가치가 아니다.

조직의 가치로 사용하기 전에 진심으로 중요하게 여기는지 앞장서서 실천할 수 잇는지 생각해 볼 것

기업 경영에 필요한 모든 지표는 절대적이지 않고 상대적이다.

좋은 실적- 만족한 고객- 좋은 고객/ 서비스- 좋은 구성원, 커뮤니케이션

- 당신만의 개인적 가치를 더하라

당신은 스스로 다른 사람이 아닌 오직 어제의 자신과 비교해야 한다.- 조던 피터슨

개인적 가치야말로 당신의 조직을 세상에 하나 밖에 없는 조직으로 만들어준다.

- 조직의 약점을 극복시켜주는 가치

회사와 경영진의 약점과 강점 명백하게 파아갛기직

- 10년 이상 지켜낼 가치들만 남겨라

- 구체화의 기술2단계

우선 순위 가치의 '의미'를 정의하라

구성원들이 특별한 배경지식이 없어도 개별 가치들의 의미 이해할 수 있도록 만드는 일

관점 전환, 공급자에서 수욪로 가치 스테이트먼트 만들기.

직급이 다르면 해야하는 행동도 다르다.

직무가 다르면 해야하는 행동도 다르다.

(동일한 가치라도 역할에 따라 실천하는 방식이 다르다)

기본적인 것과 잘하는 수준을 구별한다

- 구체화의 기술 4단계, 명료함 캔버스로 완성하라

명료함 캔버스

1. 가치, 가치에 대한 설명, 행동양식

세 가지 정보를 보여줄 수 있어야 한다.

2. 리더라면 누구나 손수(IT부서나 타인의 지원없이) 만들 수 있어야 한다.

3. 특별한 지식이 없는 사람도 쉽게 이해할 수 있는 형식이어야 한다.

사용방법을 공부해야만 이해할 수 있는 도구여서는 안된다.

<명료함 캔버스 만들기>

1. 스프레드 시트, 종이에 표.

2. 첫번째 열에는 핵심가치와 가치 스테이트 먼트 적는다.

첫번째 행에는 조직에 존재하는 주요 직급 순서대로 적는다.

3. 각각의 칸에 해당가치와 권장행동

4. 리더가 초안 작성, 구성원 피드백 거쳐 최종 버전

5. 조직의 모든 사람이 쉽게 볼 수 있는 곳에 배포

- 명료함 캔버스의 네 가지 작성 원칙

1. 초안은 창업자나 최종리더가 우선 작성. 토론 배제

2. 3개 이상의 권장 행동과 사례 정의

3. 직무별 명료함 캔버스는 해당 부문 리더가 작성

4. 주기적으로 그러나 너무 빈번하지 않게 업데이트 하라

- 명료함 캔버스를 통해 얻을 수 잇는 것

극단적인 구체성, 리더의 성장. 역할에 다른 명확한 기대 수준 확립

- 구체화의 기술 5단계. 심화된 버전의 명료함 캔버스

기본적인 캔버스에 '탁월함'의 기준 추가하거나 조직의 특정 전문 분야만을 위한 캔버스 따로 구비하는 방향이 일반적

- 심화버전1. 기본적 수준과 탁월한 수준 구분한 명료함 캔버스

- 심화버전1의 장점: 탁월함에 대한 명확한 기준 제시

- 심화 버전2. 전문분야별로 명료함 캔버스를 만든다.

- 심화버전2의 장점. 전문가 조직으로의 성장

전문성을 정의하는 조직이 전문성을 갖춘 조직이 된다.

- 부문별 명료함 캔버스는 그 분야의 리더가 작성한다.

조직의 수준은 특정 리더 한 명의 수준보다 높아야 한다(알고 있는 범위 넘어서는 리서치, 학습과정 포함되어야 한다)

- 명료함 캔버스의 배포: 누구나 볼 수 있어야 한다.

- 결론: 당신의 도구 상자에 명료함 캔버스를 구비하라.

탁월함을 정의하는 조직이 곧 탁월한 조직이 된다

직급이 너무 많은 조직이면 핵심적인 직급에 대해 먼저 캔버스 작성.

부문별 명료함 캔버스 만들대 회사의 모든 분야에 대한 캔버스 만들면 이상적이겠지만, 핵심 직무에 대한 명료함 캔버스 마련하는 것만으로도 충분하다

- 부문별 캔버스도 모두에게 배포하느냐는 선택사항, 투명함, 개방성 측면에선 이상적이지만 보안이슈도 있으니까

"문화는 가능한 한 규모가 작을 때 만들어야 한다"

시작하는 스타트업일 때 바로.

part3. 명료함이 흐르느 조직 만들기.

명료함을 아는 것을 넘어 명료함을 실천하는 조직 만드는 법

capter8. 인간등대

- 문화의 수호자

- 인정받는 사람, 오직 올바른 행동을 통해서

- 결과와 행동' 모든 측면에서' 모범을 보이는 사람

- 조직의 역사와 맥락을 이해하고 있는 사람

- 상징적 인물

'모방을 통한 학습'을 가능하게 하는 사람. 적합한 인간 등대를 설정하고 그들이 회사에 남아 있게 해야 한다.

- 쇠퇴하는 조직vs명료한 조직의 인재 곡선

명료한 조직은 전력을 다해 인재 곡선의 중심을 오른쪽으로 옮겨가는 회사

인간 등대의 리텐션retention에 집중

chapter9. 성과가 아닌 행동에 보상하라

- 성과에 보상한다는 것의 환상

오늘날의 조직은 복잡계. 조직 내 인재들을 포함한 여러 요소들이 복잡하게 상호작용한 결과

구성원의 성과를 기준으로 보상하는 것은 현명하지 않다

- 행동에 보상하라

측정할 수 있는 것을 관리해야 한다

조직의 인풋은 구성원들의 행동.

- 행동기반 문화를 만들기 위한 다섯가지 철학

1. 리더이 모든 행동은 구성원에게 모범을 보이기 위한 것이다.

2. 리더의 말은 구성원의 행동을 독려하기 위한 것이다.

3. 가치관을 위해 성과가 존재한다

성과를 위해 가치관이 존재하지 않는다.

원인이 분명한 성과만 칭찬. 

조직의 핵심적인 가치관과 행동 기준 공고히 하기 위한 수단으로서 성과 '활용'하기

4. 손해를 감수하는 결정이랴말로 조직의 가치관 강화시킬 기회다.

5. 행동할 사람이 아니라 이미 행동하고 있는 사람에게 보상하라

보상은 수표가 아니라 영수증. 미래의 행동이 아니라 과거의 행동에 대한 것

chapter10. 명료함 커뮤니케이션

- '미팅 한 번에 최소 한 마디씩' 원칙

- 상황, 행동, 임팩트 원칙으로 말하라

- 명료함 캔버스를 활용한다

<성과 평과, 채용, 일대일 면담의 기술>

- 명료하게 성과 평가하기

잘못된 성과 커뮤니케이션

->구성원의 자의적 해석->조직적 엔트로피 증가

프로젝트 집착, 질투, 규율 없음의 세 가지 조직 질병 일으킨다.

상황, 행동, 임팩트 프레임 워크에 기초한 대화할 것

<더 읽어볼 이야기, 이 시대 직장인들의 질병: 프로젝트 집착>

보통 타락의 징후, 구성원들이 제대로 일을 하는 것이나 왜 일하는지에 대해 생각하기보다는 무엇 즉 특정한 프로젝트나 사업에 집착하는 문화가 자리 잡은 것.

일대일 미팅을 보스가 직원에게 조직의 핵심 가치관 알려주는 기회로 삼기

- 태도가 기술에 우선한다

보통, 좋은 기술 가지고 있는 사람의 기저에 좋은 태도가 있다. 좋은 태도 가져야 훌륭한 수준의 기술력 얻을 수 있다.

<면접시 회사의 가치관과 행동양식을 숙지하고 있고 그걸 실현할 수 있는 사람이라는 인식주기>

chapter11. 명료함 마케팅

- 리더는 세일즈맨이 아니라 마케터가 되어야 한다.

- 인지, 고려, 전환, 지지에 가지 흐름으로 명료함을 디자인하라

인지, 고려, 전환(구매), 지지

네 단계는 현대 마케팅에서 범용적으로 활용되는 사용자 전환 단계

- 단계별 목적에만 충실하라

1. 인지: 구성우너에게 조직의 가치와 행동기준을 인지시키기 위한 활동들 포스터를 붙여라

눈에 띄는 곳에 가치 목록을 배치하라

모두가 모인 곳에 광고하라

회사 홈페이지에 가치를 명시하라

리더가 직접 가치를 설명하는 모습을 자료로 만들어라. 

직원 온보딩 프로그램에 가치교육을 반드시 포함시켜라

명료함 캔버스를 투명하게 공유하라

<더 읽어볼 이야기. 가시성의 중요성>

오버커뮤니케엿ㄴ하라

과할 만큼 보이게, 자주 보이게

2. 고려: 따를지 말지 고민하는 구성원들을 행동으로 이끌기 위한 활동들

- 인간 등대가 남아 있도록 모든 노력을 하라

- 행동 기준에 근거해 구성원을 평가하라

9사업 기여도보다 문화기여도를 기준으로 평가)

- 솔선수범하라. 그리고 솔선수범할 수 있는 가치를 세우라

- 회의나 면담에서 가치기준을 언급하라

3. 전환&지지: 조직의 가치기준을 따르고 지지하는 사람들을 위한 활동.

그들이 일하고 적합하게 행동하는데 방해가 되는 장애를 파악해 제거해주기.

그들이 조직에 기여하고 있음을 진심으로 인정해주기

- 보상하고 격려하라(기회 있을 때 공개적인 장소에서 격려, 인정, 사회적인 인센티브 제공)

- 조직의 가치관 그들과 함께 만들기 

- 장애물 즉시 제거

part5. 개인의 삶을 명료하게 만드는 법

명료한 리더가 되기 전에 우선 명료한 인간이 되어야 한다

capter12. 내면의 리더를 정의하라

- 당신 내면의 인간 등대는 누구인가

내면의 많은 자아 중 어떤 존재를 내가 따라야 할지 정하는 것. 그 존재가 누구인지 명료하게 만드는 것

내면의 리더와 소음의 차이알기

- 오직 더 나은 자신을 목표로 하라

다른 사람 말고 어제의 당신과 비교하라

우리는 다른 사람이 될 수 없다. 우리가 될 수 있는 것은 오직 더 나은 자기 자신일 뿐이다.

내가 정의한 최고의 나, 그가 당신 삶의 유일한 리더다.

- 좋은 리더는 누구를 따라야 할지 아는 사람이다.

셀프리더십

- 당신내면의 명료함 찾는 다섯 가지 방법

고요한 환경, 자신을 가장 편안한 상태로 만들어 주는 곳에 가서 스스로와 대화하라.

1. 뿌듯한 순간들을 찾아라.

내가 나를 인정한 순간들

후회하는 순간들을 구분짓는 경계선 알아보기

자기 자신의 인정 받는 살을 위해 노력하기

2. 내가 동경하는 사람들은 누구인가

노력의 문제라기보다 방향과 최적화의 문제.

동경하는 사람 연구할 때 과정과 결과 분별하는 지혜 필요하다.

그들이 가진 소유물보다 살아가는 방식 본받는 일이어야 한다.

3. 내면의 리더상 선명하게 구축하라

표정, 옷차림, 걸음걸이, 말투, 행동, 24시간, 1년 열두달. 상상. 글로 적어보기. 

소설 속 등장 인물 캐릭터 그리듯.

4. 내면 속 리더의 가치와 행동목록 만들어라.

5. 내면의 리더와의 만남을 시스템화하라

스스로에게 질문하고 조언하고 정기적으로 만나라

내면의 리더상 선명하게 구축하고 그 목소리에 따라 하루하루 살아가는 것

그것이 명료한 개인이 되는 길.

epilogue. 안젤라

창업자로서 사람에 대한 고민

여러 명의 사람들에게 중요한 것은?

나가며.

명료함의 결여란

높은 조직적 엔트로피. 기준의 부재, 사고의 아웃소싱. 시스템이 동반되지 않은 철학

<-> 낮은 조직적 엔트로피, 분명한 기준, 리더의 성찰, 철학을 뒷받침하는 시스템

<감사의 말>

글이라는 것은 생각이 밖으로 나온 것, 생각은 경험과 공간이 합쳐져 만들어진 것

자신만의 길을 더 자기답게 펼쳐 나가길