신제품 개발 바이블

신제품 개발 바이블 - 대담한 혁신상품은 어떻게 만들어지는가?
로버트 G. 쿠퍼 지음, 류강석.박상진.신동영 옮김 / 진성북스 / 2016년 11월

십여 년 전 카오스이론 이란 책을 읽으면서 힘들었는데, 이 책 또한 만만치 않다. 아마도 제품 개발과 연관 없는 부서에 근무 하다 보니 그렇게 느껴지는 것 같다.

신제품 개발에 대해 문외한 이다 보니 기본적인 것부터 접근해 보기로 했다.

신 제품 개발을 위해서는 고객의 needs와 wants가 필요하다. 우리나라의 경우 신 제품 개발은 대기업이나 B TO C가 이루어 지는 회사의 몫이 아닐까 생각한다. 우리나라 산업 구조와 선진국의 산업구조는 약간 다른 양상을 보이고 있다. 

우리나라의 경우 수출의존도가 너무 높고, 대기업이 전체 매출 대부분을 차지하고 있어, 수출은 물론이고 내수까지 독식하는 구조를 보이고 있다.

수출의존도가 높은 것은 내수 시장이 작고, 경쟁력 때문에 어쩔 수 없다고 하지만, 국내의 돈이 될만한 사업 모두를 독식하는 것은, 국가차원에서 장기적인 미래를 생각하면 그다지 좋은 구조를 가지는 것 같지는 않다.

일본이나 독일, 이탈리아 등 제조 선진국은 대기업과 중소기업간 사업 영역이 구별되어, 각 기업 간 품목이 중복됨이 없이 효율적이어서 국제 경쟁력이 있다고 한다.

참고로 우리나라 신규 사업체 중 3년 생존율이 45%밖에 되지 않는다는 통계가 있다. 정치권에서 재벌기업 해체를 부르짖는 이유가 이와 무관하지 않다고 본다.

부품소재산업의 경우 국가의 기간산업으로 한국경제의 상당한 부분을 차지하고 있으나 현실은 대기업 하청을 받아 더부살이 하는 형태를 보이고 있어 중소기업이 자체적으로 국가 경쟁력을 갖추는 것은 매우 어려운 일이다.

대기업이 잘 나갈 때는 하청업체들도 먹고 살수 있지만, 대기업이 어려워지면 탑 다운으로 고통이 수 십 배로 전가되고 있다.

우리나라 경제가 강해지기 위해서는 기업들의 펀드멘탈이 강해져야 하는데, 펀드멘탈이 강해지기 위해서는 대기업의 하청 보다는 자기 기술로 브랜드화하여 다른 국가의 중소기업과 경쟁하는 것이 바람직하다. 이때 필요한 것이 기술개발이나 신제품개발이다.

신제품을 개발한다고 하여 모두가 성공하는 것은 아니지만, 고객의 니즈에 충족이 되기만 하면 시장의 폭발적인 반응으로 한 단계 도약할 수 있는 성장 동력이 되기도 한다. 아마도 많은 기업들이 신제품 개발에 열을 올리는 이유가 여기에 있다고 본다.

제품개발의 문외한 이지만, 이 책은 신제품개발의 참고서 역할을 할 것으로 보이고, 전공서로 공부해도 될 만큼 내용이 알차 보인다.

신제품 개발이 실패로 돌아가는 이유는? 첫째. 제품이 탁월하지 못하기 때문이다. 즉 고객의 리즈와 원츠를 충족시키지 못했기 때문이다. 스티븐 잡스는 죽었지만 아직까지 애플에 열광하는 이유를 보면 긴 설명이 필요 없을 듯 하다.

둘째. 잘 되는 회사는 기술개발이나 연구개발비용을 자산으로 분류하는데, 대부분의 회사는 불확실한 개발비를 비용으로 보고 지원하지 않는 경우가 허다하다. 이런 이유 때문에 장수기업이 드물지 않을까 생각한다.

셋째. 신제품 개발기간을 너무 짧게 잡는다. 특히 우리나라의 경우 fast follower 생활을 오래 하다 보니, 몸에 베어있는 것이 아닌가 싶다. 몇 달 전 우리나라 최고 기업인 삼성전자에서 갤럭시 노트 7의 개발 주기를 너무 짧게 잡는 바람에 엄청난 손실을 가져왔다. 많은 기업들이 여기서 많은 교훈을 얻었을 것이다.

이 책의 핵심은 스테이지 게이트라는 단어 인 것 같다. 스테이지 게이트는 신제품 프로젝트를 아이디어 단계부터 출시 및 이후까지 진행시키는 플로우 차트 같은 것이다.

시 제품개발 플로우 차트는 아이디어 -> 아이디어 심사 -> 사업 계획서 작성 -> 개발 -> 평가와 타당성 검증 -> 파일럿 출시 -> 보완 -> 완제품 출시의 흐름을 따른다. 이때 가장 중요한 것은 user들과의 커뮤니케이션이다.

하지만, 어떤 계획이라도 완벽할 수는 없다. 스테이지 게이트를 사용하여 운영 한다고 하더라도 프로젝트를 포기해야 할 때가 있다. 하지만 포기하지 못하는 7가지 이유 때문에 기업의 존폐를 맞기도 한다.

개인적으로 너무 와 닿아 본문의 내용을 옮겨보았다.

첫째. 프로젝트가 시작되면 진행 속도는 빨라진다. 실패 요인이 발견 되더라도 무조건 가야 한다는 당위성과 기 투입된 자금 때문이다.

둘째. 안 된다고 말하는 것이 두렵기 때문이다. 프로젝트 수행자로써의 자존심과 주변 사람들의 시선 때문일 것이다.

셋째. 경영자의 취미프로젝트와 체면 살리기 등의 정치적 이유 때문이다. 경영자가 공대 출신일 경우 이런 트랩에 자주 빠진다.

넷째. 프로젝트를 중단하는 것은 패배를 인정하는 것이기 때문에 절대 그만둘 수 없고, 성공할 수 있다는 자존심이 발동하기 때문이다.

다섯. 사업 초기부터 실행 되어야 하는 전제 때문이다. 예산이 잡혀있고, 사업계획에 들어가 있기 때문이다.

여섯. 데이터에 대한 과학적 근거가 약하기에 쉽게 결정을 내리기가 어렵기 때문이다.

일곱. 게이트 키퍼 간 중단의 명확한 기준이 없기 때문에 프로젝트를 중단시킬 수 없다. 게이트란 프로젝트의 스테이지에서 다음 스테이지로 넘어가는 문을 말한다.

개인적으로 개발부서 근무자가 아니고 재무부서 근무자 이기 때문에 다른 내용보다 상기 내용이 확 눈에 들어온다. 위의 7가지 사례 중 두 세 개 사례는 우리회사에서 일어났기 때문이다. 프로젝트를 중단하지 못해 엄청난 손실이 있었다.

600페이지가 훨씬 넘는 책을 몇 페이지로 요약하는 것은 쉽지 않다. 전공자나 제품개발부서에 있는 사람들은 곁에 두고 꼭 읽어야 할 필독서이고, 경영자나 CFO들도 읽으면 회사에 많은 도움이 될 것으로 보인다.