기본적인 욕구가 충족되었을 때, 사람들은 자신이 일에서 무엇을 원하는지를 분명히 알게 된다. 더 많은 스톡옵션이나더 화려한 사무실이 아니다. 더욱 근본적인 인간의 자율성과존엄성이다.
자율성은 우리에게 시간에 대한 통제력을 주고 스스로 어디에 기여할 것인지 선택하기를 허락한다. 책임과 권한을 요구한다는 점에서 자율성은 산업의 통제받는 단순 업무와 상반된다. 존엄성은 자율성에서 비롯되며, 우리가 도구가 아닌인간으로 대접받게 한다. 그리고 일을 통해 존중받고 최대한친절한 대우를 받게 한다.
그러나 계급투쟁과 갈등으로 점철된 산업 시스템은 우리에게서 자율성과 존엄성 모두를 앗아가고 있다.
2023년인 지금 기계는 호텔에서 일하는 로봇, 주식을 거래하는 알고리즘, 삽화를 그리고 엑스레이를 판독하는 기계학습 시스템의 영역으로까지 확장했다.
이제 기업이 요구하는 바가 변했다. 갑작스럽게 말이다.
기업은 기계가 (아직까지는 할 수 없는 반자동화된 업무를 처리하는 값싼 노동력이 아니라 대단히 희귀한 두 가지 자원을 찾고 있다. 그것은 바로 ‘창조성‘과 ‘인간성‘이다.
그 두 가지는 빠르게 변화하는 세상에서 인간을 대하고,
전략을 수립하고, 통찰력을 발견하는 일과 관련 있다.
나델라는 이렇게 말했다.
"결국 이러한 방식으로 직원들이 성공하는 데 실질적인도움을 줄 수 있습니다. 기업이 성공을 거두고 생산성을 높이기 위한 유일한 방법은 직원들이 스스로 권한을 가지고 있고, 기업의 사명을 달성하기 위한 에너지와 관계를 확보하고있다고 느끼면서 의미 있는 일을 하게 만드는 것입니다."
이들이 상반된 이유는 갈림길에 들어섰기 때문이다.
진실은 단순하다.
제품 생산은 쉽게 측정하고 끌어올릴 수 있다. 그러나 제품 생산 기준과 방식은 인간의 상호작용과 통찰력 혹은 혁신에 아무런 도움을 주지 않는다.
"오케스트라의 지휘자는 소리 내지 않는다. 그는 다른이들을 강력하게 만드는 자신의 능력을 통해 힘을 얻는다."
_벤 잰더 Ben Zander, 보스턴 필하모닉
지시를 따르라고 고용한 직원이 혁신과 핵심적인 가치 창조에 이바지하는 경우는 대단히 드물다.
반면, 리더는 사람들이 변화를 이끌어 나가도록 여건을조성한다. 리더는 권한을 요구하지 않으며, 중요한 일이라는여정에 참여한 이들 사이의 신뢰, 관심, 관계를 조율한다.
가장 쉬우면서도 최고의 결과를 올릴 수 있다는 생각은다분히 유혹적이다. 사람들에게 존엄과 관계, 흥분을 약속한뒤 규율을 바탕으로 당신이 원하는 일을 강요하는 것 말이다.
이제 이런 방식은 예전만큼 효과가 있지 않다.
용기는 두려움이 없는 상태가 아니다. 용기란 두려움을느낄 때조차(혹은 특히 그럴 때 가치 있는 중요한 일에 도전하는의지를 말한다. 그리고 두려움을 느끼면서도 자신이 보고 믿는 것을 말하는 힘이다. 용기는 약함의 반대말이다.
좋은 레스토랑 경험과 훌륭한 레스토랑 경험의 차이는 요리와는 별로 관련이 없다. 훌륭한 서비스는 문제를 발견하고그것을 관계와 기쁨, 기억을 창조하는 기회로 전환한다.
변화는 일의 핵심이다. 산업주의는 변화를 두려워한다. 의미있는 조직은 변화를 일으킨다.
우리는 외부 세상과 고객이 처한 상황, 내부적인 절차를바꾼다. 그리고 우리가 만들어 내는 것과 만들어 내는 방식을 바꾸고 그 과정에서 영향을 미친다.
우리는 변화에 대해 사과하지 않는다.
변화가 핵심이기 때문이다.
기여하고, 성장하고, 관계를 형성하기 위한 기회를 만들어 준 것에 감사드린다.
끊임없이 이끌어 나가는 것. 그것이야말로 중요한 일이다.
의미는 우리가 얻는 것이 아니라다른 이들을 위해 행하는 것이다.
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