파괴적 혁신이란 적은 자원을 지닌 작은 기업이 기존 기업에 도전해 성공할 수 있는 절차 혹은 혁신의 방법을 말합니다. 물론 이것은작은 기업에서 본 입장입니다. 기존 기업이라면 작은 기업을 방어해야 하는 입장일 겁니다. 문제는 기존 기업에게 존재합니다. 그들은고객을 위한 제품과 서비스를 개선하는 데 집중합니다. 물론 크리스텐슨 교수는 이 방법이 잘못된 건 아니지만, 기존 기업이 새로운 도전에 적극 대응하지 않은 지점에서 기회가 만들어진다는 측면을 강조했습니다. 즉 기존 기업이 대응하지 않음으로 인해 틈새가 벌어지고 작은 기업은 이 틈을 파고든다는 얘기입니다. 그래서 그는 파괴적 혁신이 완성되려면 적어도 다음 두 가지 조건이 필요하다고 말합니다. 첫째, 저가 시장 혹은 신규 시장에서 시작되어야 합니다. 둘째, 작은 기업은 초기 품질이 좋지 않기 때문에 품질이 고객 니즈를따라잡을 때까지 주류 고객에게 인기를 끌지 못한다는 점입니다.
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크리스텐슨 교수는 파괴적 혁신 기업의 등장을 저가 시장 혹은 신규 시장이라 일축했지만, 테이셰이라교수는 그 모든 파괴의 출발점은 간단하게 ‘고객‘ 이라 말합니다. 시장 관점이 아니라 고객 관점에서 바라본 해석입니다. 크리스텐슨 교수는 기술 혁신을 얘기하고 시장 관점에서의 경쟁을 언급했지만, 테이셰이라 교수는 진정으로 중요한 것은 고객이 체감할 수 있는 비즈니스 모델이며 이는 고객이 자신의 시간, 노력, 금전을 비롯한 전체 비용을 줄이기 위한 행동이라고 강조합니다.
바로 이 점에서 테이셰이라 교수의 이론이 더 진일보한 측면이 있고, 지금 상황에서는 파괴적 혁신 이론보다 앞서 있다고 생각합니다.
테이셰이라 교수의 관점으로 본다면 인터넷이 등장한 후 빠르게 변해가는 혁신의 모든 패턴이 명쾌하게 설명됩니다. 소매판매, 전기통신, 엔터테인먼트, 소비재, 공업, 서비스, 운수업을 비롯한 거의 모든산업의 파괴와 혁신의 본질을 제대로 이해할 수 있을 것입니다.
고객이 상품 또는 서비스를 소비하는 활동 사이사이에숨은 이격을 발견해 그 틈으로 비집고 들어가라고 말합니다. 이것을 고객 가치사슬‘ 을 해체한다고 표현합니다. 제가 간단하게 말했지만 사실 이것이 이 책의 제목이자 주제인 ‘디커플링 decoupling‘ 입니다. 이렇게 고객 소비 활동 사이의 빈틈을 파고들어갈 때는 우리회사의 비즈니스 모델을 그 틈에 맞게 재구조화하는 작업이 필요한데요. 이것을 테이셰이라 교수는 비즈니스 모델 혁신이라 칭합니다.
진짜 거대한 파괴는 기술 혁신이 아닌 비즈니스 모델 혁신에서 온다는 이 책의 주장을 믿는다면 사소해 보이는(?) 이 과정에서 뜻밖에도 엄청난 기회를 찾을지도 모릅니다.
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고객이 원하는 것, 고객이 필요로 하는 것이 달라지고 있다. 소비자 행동도 상당한 변화를 보인다. 따라서 파괴의 진짜 원인은 기술이 아니라 달라진 고객들이다. 사실 신기술은 언제나 등장한다. 나타났다 사라지는 것이 기술이다. 어떤 기술이 사라지지 않고 남아있다면 그것은 고객들이 사용하겠다고 선택했기 때문이다.
당신의 회사 역시 마찬가지다. 운명은 고객의 손안에 있다. 그러니 고객이 원하는 것wants, 필요로 하는 것needs 이 무엇인지 살펴라. 그렇게 함으로써 직집적으로는 고객에게, 간접적으로는 당신의회사에 도움이 되는 방향으로 디스럽션을 관리하는 전략과 도구를고안할 수 있다.
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일련의 사례들을 살펴보며 한 가지를 깨달았다. 파괴자들은 CVC의 단계들을 이어주는 ‘연결고리의 일부를 깨트린 후 그다음에는자기가 그 자리를 차지하기 위해 하나 또는 몇 개의 단계를 훔쳐가는 방식으로 위협을 가한다는 점이다.
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