3. 집중력이 성과를 낳는다
전력을 집중한다.비전과 목표가 명확하다면 집중력이 높아진다는 이점도 있다. 나는 집중력은 인간의 가장 우수한 능력이고 성과를 올리기 위해 필수 불가결한 요소라고생각하고 있다. 인내력, 행동력도 중요하지만 집중력만 있다면 다른 능력은 자연히 뒤따라몸에 붙게 되지 않을까하나를 집중하여 행하면 몇 개를 동시에 진행할 때보다 효율이 좋고 이해도도 깊어지게 마련이다. 또 하나의 테마에 진득하게 매달리면 다른 분야에 응용 가능한 능력이몸에 붙는일도 드물지 않다.
드러커가 권하는 자신의 강점을 아는 방법은 오른쪽 그림과같은 피드백 분석이다. 업무를 시작하기 전에 기대하는성과를 목표로 정해 두고 일정 기간 뒤에 이전의 기대와실제의 성과를 대조해 보는 방법이다. 기대와 성과를 비교하여 성과가 기대치보다 컸던 경우는 자신의 강점을 알게 되고 그 반대, 즉 성과가 기대치보다 작았던 경우는 자신의 약점이 뚜렷해진다.
올바른 의사결정을 위해서는 다양한 조건이 있다. 드러커는이 점에 관하여 매우 유익하고 함축적인 견해를 피력하고 있다.
예를 들자면 중요한 사항에만 국한하여 의사결정의 수를 쓸데없이 증가시키지 않으려는 것이다. 의사결정에서원칙에 입각할지 개별적인 사정을 중시할지를 잘 판별하고 현명한 결정보다도 ‘건전한 결정‘ 에 신경을 써야 한다라고 말하고 있다. 그 가운데서 몇 가지 흥미로운 내용을 소개해 보면 다음과 같다.
먼저 들고 있는 것이 의사결정의 대상이 되는 문제의 속성을 알 필요성이다. 즉 기본적인 문제인지 아니면 예외적인문제인지를 알 필요가 있다고 말한다. 전자라면 원칙과 순서를 통해서 후자라면 그 상황에 따라서 개별적 문제로 해결해야 한다.
또는 할 것인가. 하지 않을 것인가 하는 근본적이매달린 나머지 실천하기 위한 필요 조건과 노하우를 전않은 가운데 실행으로 옮겨가 버리는 실수도 저지르기 쉽다.
드러커는 이렇게 탁월한 의견을 피력하고 있다. 결정된 게획을 구체화하는 행동 방법과 처리하는 순서, 실행 책임자와 담당자가 명확하게 되어 있지 않은 의사결정은 실은 결정이 아니라 단순한 의도에 지나지 않는다.
중요한 결정일수록 그 알맹이를 구체화시켜 보지도 않은 채성급한 판단을 내리기 쉽다. 경영 방침만을 결정했을 뿐 그 방침을 현실화하는 방법과 기간 등은 어느 것 하나 결정되지 않았음에도 불구하고 커다란 결정만으로 무언가를 정했다‘는만족감에 빠지는 실수를 범할 수도 있다. 그 결과 고심해서 내린 결정이 오히려 그림의 떡처럼 무용지물이 되기도 한다.
의사결정에는 최선의 결단이 최선의 결과를 가져오지 않는경우도 있는데 그 대부분은 이처럼 결정만이 있고 실행 내용은 대충 얼버무린 경우이다.
충분한 검토와 준비가 행해지고 있었다면 의사결정은 용기를 갖고 재빠르게 실행해야만 하며, 더 좋은 선택 대안들이 있지 않을까 하는 의심에서 ‘의사결정을 유예‘ 해서도 안 된다.
그렇게 되면 현재의 기업 조직에서 가장 필요한 요소의 하나인 ‘스피드(speed)‘ 를 잃어버리게 된다.
그렇다면 객관적으로 보아서 성공의 확률이 반반일 때, 의사결정을 어떻게 내리면 좋을까. 벤처 경영 선구자들의 말을참고로 삼아 보자. 파소나의 야스유키( 之)는 "망설여지면 하는 쪽을 택하라"고 말하고 소프트뱅크의 손정의(孫正義)는 "망설이지 말고 하라" 고 충고한다.
두 사람 모두 소극적인 안전책보다 미래 지향적인 위험(Risktaking)을 선택하고 있는 말로 확실히 "망설여지면 고하는 적극적 대처가 기업 경영에는 필요해지고 있다.
그렇다면 진정한 신뢰감이란 어디서 생겨날까. 드러커의 말을 내 나름대로 정리하면 그림에서 보는 대로 말을 믿을 수있다(언행이 진심에서 나온다고 믿을 수 있다)‘ ‘언행이 일치하고있다‘ ‘일관성이 있다‘ 등이다.
참된 리더십을 위한 3가지의 조건인 업무, 책임감, 신뢰는자질과 능력보다도 지나칠 정도로 반듯한 윤리관과 도덕관에바탕을 두고 있다는 점에 유의할 필요가 있다. 그런 의미에서드러커가 말하는 리더십은 지극히 단순하고 평범하다. 모름지 기 진리란 대체로 그렇지 않을까 싶다.
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